绩效管理理念及如何进行绩效管理指标的提取

机密 本建议书仅供客户内部使用，未经 XX书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 如何进行绩效管理指标的提取如何进行绩效管理指标的提取 机密 2 保密性说明 v本讲稿由 XX高级咨询师朱海波提供，仅供某某内部使用，未经 XX及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引 用或复制。 机密 3 目目 录录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 4 一、某某绩效管理体系存在问题一、某某绩效管理体系存在问题 1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩 效指标体系没有在公司战略的指导下建立。 2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效 指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。 3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。 4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。 5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。 摘自 某某企业管理诊断报告 机密 5 目目 录录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 6 2.1、何谓绩效、何谓绩效 绩效完成了的工作任务。 绩效 “结果 ” “产出 ” n 体力工作者：完成了分配的工作任务 q 任务清晰 q 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ n 局限性：任务边界的模糊化 q 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障 碍应该被排除？ q 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA）、关键绩效指标（ KPI）、目的、目标、产量 等。 q 缺陷： q 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； q 工作执行者执行任务的机会也不平等； q 过分强调结果； q 导致追求短期效益； 机密 7 2.1、何谓绩效（续）、何谓绩效（续） 3. 绩效 “行为 ”。 4. 绩效 “结果 ” “行为 ” “做了什么 ” “能做什么 ” n “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 ” n “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 n 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是 人际间的。 ” q 实际收益 当努力 值 实际完成值 挑战 值时， 考核得分 100（ 20(实际完成值努力值 ) /(挑战值努力值 )） 具体的考核办法为： 对于定量的 KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 对于能够量化的对于能够量化的 KPI指标，采取以下方法，并结合公司实际指标，采取以下方法，并结合公司实际 情况进行量化评价情况进行量化评价 机密 第第 125 页页 若实际产值 110万， 则考核得分 60+40(110 80) /(120 80) 90 分 定量 KPI 基准值 (60分 ) 努力值（ 100分） 挑战值（ 120分） 销售收入 80万 120万 150万 例如： 若实际产值 130万， 则考核得分 100 20(130 120) /(150 120) 106 分 定量定量 KPI考核举例考核举例 机密 第第 126 页页 1. 确定定性 KPI的考核维度，考核维度应反映定性 KPI完成情况的关键环节或关键 方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI而言，由于 其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 定性 KPI 考核维度 权重 质量管理体系建设情 况评估 按时完成 25 成果质量 50 相关外部检查情况 25 例如： 定性 KPI考核标准的制定的步骤： 对于定性对于定性 KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程 度确定各维度所占权重度确定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应，然后再针对各维度分别制定相应 的考核标准的考核标准 机密 第第 127 页页 定性定性 KPI考核标准制定方法之一考核标准制定方法之一 分级描述法分级描述法 操作方法 适用范围 分级描述法是根据考核要求，对 KPI的完成情况进行分级 ，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观 打分的误差的方法； 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改进 ），对四级的标准分别进行描述。 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； 有足够的数据和信息的支持。 机密 第第 128 页页 分级描述法举例：四级描述分级描述法举例：四级描述 定性 KPI 考核维度 权重 考 核 标 准 需改进 60分以下 合格 60 75分 良好 76 90分 优秀 91 100分 财务 管理 工作 情况 评价 监督财务制 度执行 30 发生严重违反财务 制度事件，给公司 造成 10万元以上重 大损失 基本没有违纪事件 ，财务运作基本正 常 及时准确地发现问 题，避免了损失， 财务运作良好 杜绝了违纪现象， 并在监督中不断发 现问题，提出创新 性改良意见 举例 机密 第第 129 页页 定性定性 KPI考核标准制定方法之二考核标准制定方法之二 等级评判等级评判 法法 操作方法 适用范围 等级评判法是根据工作要求，对 KPI完成情况设立不同的 等级，来考核完成情况的方法 新的工作任务，没有或很少有先例可循 缺乏数据和信息的支持 定性 KPI 工作要求 考核等级 研发管理 体系建立 情况评价 6月 30日前完成 研发管理制 度 及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面 、可操作性强，无重大纰漏， 达到试行的标准。 远远低于 预期 60分以下 低于预期 60 70分 达到预期 70 80分 超出预期 80 90分 远远超出预 期 90 100分 举例 机密 第第 130 页页 目目 录录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 机密 第第 131 页页 工作能力指标设计工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念， 既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权 重。 机密 第第 132 页页 工作能力指标种类工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 机密 第第 133 页页 确定权重确定权重 权重 l每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 l所有工作能力指标的权重总和为 100% l建议单项指标最高权重为 30%，最低为 5% 机密 第第 134 页页 评分方法评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 l沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 传达、收集、 交换信息的能 力 15% 实际得分 需改进 (4分 ) 合格 (6分 ) 良好 (8分 ) 优秀 (10)分 沟通能力较 差，基本能 表达自己意 图，但表达 不够通顺、 简洁、清晰 ，较难了解 他人的叙述 要点，有时 影响工作中 的交流 沟通能力尚 可，能用简 洁、易懂的 语言或是举 例表达观点 ，能较好的 了解他人意 图，基本能 满足工作需 要 沟通能力较 强，能根据 需要选择合 适形式表达 观点，交谈 中注意倾听 ，并能很快 把握他人的 观点 沟通能力很 强，能有效 传达自己的 意愿，并全 面把握他人 观点，能预 期他人反应 ，引导对方 达到目的， 对工作有着 很好的促进 作用 单项满分为 10分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 机密 第第 135 页页 工作态度指标设计工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化 效果 机密 第第 136 页页 工作态度指标库工作态度指标库 责任心类 上进心类 团队类 服务类 出勤率情况 追求更好处理问 题办法的态度 团队协作性 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 程度 不断改进工作方 法的程度 关注部门情况的 程度 工作中为他人考 虑的程度 机密 第第 137 页页 确定权重确定权重 权重 l每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 l所有工作态度指标的权重总和为 100% l建议单项指标最高权重为 30%，最低为 5% 机密 第第 138 页页 评分方法评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 l团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 实际得分 较差 (4分 ) 一般 (6分 ) 良好 8分 优秀 10分 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 团队协作性 较强，能积 极参与团队 交流与学习 ，得到大多 数相关岗位 人员的认同 团队协作性 很强，能与 相关岗位人 员有效沟通 、真诚合作 ，得到相关 岗位人员的 一致认同 单项满分为 10分，计算公式： 单项得分 = 实