第10章人力资源开发

人力资源开发概论 第 10章 组织职业生涯开发 Organizational Career Development * 本章主要内容 n 职业生涯开发概述 n 组织职业生涯开发与管理 n 组织职业生涯的问题 n 组织职业生涯开发活动 * 10.1 职业生涯开发概述 n 20世纪 90年代前的职业生涯观 n 20世纪 90年代后的职业生涯观 n 职业生涯开发与人的生命周期 n 职业生涯开发的重要意义 * 10.1.1 20世纪 90年代前的职业生涯观 n 在西方国家，大致在 20世纪 60年代之前，人们 还倾向于认为职业生涯开发基本上是雇员自己 的事情，他们在进入一个组织后是也是需要自 己对自己的职业生涯负责的。 HRM理念的兴起 改变了这种局面。 n 在 20世纪 60年代到 90年代中期，人力资源管理 理念在工作场所获得了很重要的地 位 。 * 10.1.2 20世纪 90年代后的职业生涯观 n 在 20世纪 90年代以后，稳定和可预测性都已经让位于快 速的变化和不确定性。 n 为了回应这种变化，即使是那些过去以建立长期雇佣关 系为荣的公司，如 IBM， 现在也纷纷开始裁员，减少官 僚主义，进行组织再造，成本削减，外包，兼并等。 n 中国劳动力供给随着人口控制政策的变化而发生着剧烈 的变化，加之改革开发 20多年的巨大经济、政治和社会 变化，使人们的职业生涯观也在改变。这些新的变化都 为组织职业生涯开发提出了新的挑战。 * 从非工作因素来定义职业生涯 n 非工作因素： n 技能与能力 n 特殊的经历和体验 n 工作与健康的平衡 n 20世纪 90年代后：多变的职业生涯，包括下列特征： n 强调职业生涯开发中个人的驱动性 n 人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上个人可重新设计 n 每个人的职业生涯应该是独特的 n 个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心 n 个人可以在不同的产品领域 /技术领域 /职能 /组织等之间流动 n 职业生涯年龄与生理年龄更重要 n 传统职业生涯和多变性职业生涯的比较 * 表 10-1 传统职业生涯和多变性职业 生涯的比较 维度 传统的职业生涯 多变性职业生涯 目标 晋升、加薪 心理成就感 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 员工承担 方式 直线性、专家型 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 很大程度上依赖于正式 培训 更依赖人际互助和在职 体验 * 10.1.3 职业生涯开发与人的生命周期 n 埃里克生的人类发展阶段 (见教材：表 10-2) n 格林豪斯等的职业生涯阶段 n 第一阶段：准备进入工作状态阶段 n 第二阶段：进入职业的阶段 n 第三阶段：早期职业生涯阶段 n 第四阶段：中期职业生涯阶段 n 第五阶段：后期职业生涯阶段 n 职业生涯阶段划分运用时应注意的问题 * 10.1.4 职业生涯开发的重要意义 n 就 个人 而言，可以使组织成员树立 “ 自我洞察 ” 意识，发展自我洞察能力，并帮助个人确定自己 的职业锚类型。 n 对 组织 而言，可以促使培训观念转变，扩大训练 与发展领域，改进人力资源开发活动 。 还可以 教会组织运用职业生涯发展方法，制定有针对性 的培训开发计划，促使员工保持生产率与职业生 涯动力，从而促进组织发展，提高组织绩效。 n 对 社会 而言，可以促使整个社会正视职业问题， 全方位的提高人才利用率 * 10.2 组织职业生涯开发与管理 组织职业生涯管理 是指管理部门根据组织发 展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工 职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员 工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机 会，协助员工实现职业生涯发展目标。其实质就 是把员工职业生涯规划的制定和实施、调控纳入 组织的人力资源规划体系中 。 * 10.2 组织职业生涯开发与管理 进行组织职业生涯管理应注意： n 树立职业生涯的可认知性和可开发性的观念 n 职业生涯开发是个人与组织相互作用的结果 * 10.2.1 职业生涯规划与职业生涯管理 n 一般说来，我们可以将职业生涯规划看成是以雇员 为中心进行的活动，而将职业生涯管理看成是以组织 为中心进行的活动。而且，这两者之间不是截然分开 的，它们构成了一个连续体。 * 10.2.2 职业生涯管理活动模型 n 在职业生涯开发中，个人和组织都需要完成 一系列的特殊任务。这一节我们将从这两个 主体分别讨论职业生涯开发的任务。 n 以个人为导向的职业生涯规划模型 n 以组织为导向的职业生涯管理模型 n 布鲁斯等提出的 多元职业生涯管理 n 尼科尔生提出的 组织职业生涯开发三大系统论 * 个人职业管理模型 * 10.2.3 组织职业生涯开发的角色与任务 n 员工个人、组织、管理者、人力资源 经理在职业生涯的开发管理中各自扮演相 应的角色，共同担当职业生涯规划的任务 。每一方都对职业生涯开发负有责任。 * (1) 员工的角色与任务 在多变的职业生涯开发中，员工自己应该对职业生涯 管理负主要责任。员工可以采取以下几种职业生涯管 理活动： n 1对自己进行评价，提出问题； n 2主动从经理和同事那儿获取有关自身优势及不足的 信息反馈； n 3明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求，确定个 人职业生涯目标； * (1) 员工的角色与任务 n 4了解存在着哪些学习机会，如与销售、产品设计和 行政管理相关的学习活动； n 5与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触，如 专业协会、项目小组； n 6接受培训； n 7咨询组织相关的职业生涯开发计划。 * (2)组织的角色与任务 n 组织本来就存在一种很重要的活动，这一活动是与职 业生涯开发有着密切关系的，这就是人力资源规划。 它涉及到员工在组织中不同岗位之间发生的大的数量 变动和对未来人力资源的配置和开发需求。 n 组织首先应该做的是了解个人和组织的需求。 n 组织在职业生涯开发上应该重视不同的雇员群体的不 同的职业期望。 * (2)组织的角色与任务 企业应为其员工提供成功的职业生涯规划所必需的 资源；这些资源包括专门的项目和职业生涯管理流程 ： n 1举办职业生涯研讨会。 n 2提供关于职业和工作机会的信息。 n 3为员工提供其职业生涯开发所需要的资源，包括在 岗工作经验、培训和开发机会。 * (2)组织的角色与任务 n 4利用职业生涯规划工作手册，通过一系列的练习、 讨论及与职业生涯规划相关的说明来对员工进行指导 。 n 5训练和激励管理者，使他们具备职业生涯开发的技 能。 n 6由受过专业培训的顾问提供职业生涯咨询。 n 7明确职业生涯发展路径，规划工作序列。 n 8将职业生涯这一比较零散的工作整合为一个全面的 系统。 * (3)管理者的角色与任务 角色 责任 教 练 发现问题 、 倾 听、确定需求、 详 细 界定 这 些需求 评 估者 给 出反 馈 、明确公司 标 准、确定工 作 职责 、确定公司需求 顾问 提供 选择 、 协 助 设 置目 标 、提出建 议 推荐人 与 职业 管理 资 源 联 系、追踪 职业 生 涯管理 计 划的 执 行情况 * (4)人力资源开发经理 /人力资源管理经 理 /职业生涯开发人员的角色与任务 n 他们在组织职业生涯开发中的角色与他们所负责的其 它人力资源管理活动中的角色一样，包括组织进行组 织的职业生涯开发项目，确认组织的相关项目和活动 能对组织有所帮助。 n 他们的责任主要是一种基础性的活动，包括需求评估 ，设计、实施和对项目进行评估。人力资源开发经理 / 人力资源管理经理应提供培训与开发机会的信息或建 议。 n 同时，人力资源经理还应提供专业服务，如对员工的 价值观、兴趣、技能进行测评，帮助他们做好寻找工 作的准备，并经常提供与职业相关问题的咨询。 * 10.3 组织职业生涯的问题 n 组织职业生涯开发氛围营造 n 评价员工职业生涯开发需求 n 评价组织的职业生涯开发机会 * 10.3.1 组织职业生涯开发氛围营造 n 管理层支持 n 组织目标的设计与职业生涯开发 n 人力资源管理政策的变化 n 相关项目及活动的公开化 n 了解社会价值观的变化 * 10.3.2 评价员工职业生涯开发需求 n 了解职业生涯开发需求的方式有许多种。一种是以员工自己为中心 ，一种是以员工的主管为中心。主要的自我评估方法包括自我透视 （分析自己的好恶和优缺点）、回忆法（回忆过去的经历来确定自 己喜欢或者厌恶什么）、职业兴趣或者性向测量（霍兰德职业性向 测量、强烈职业兴趣表等）、寻找支持（公司咨询师、外部咨询师 ）。 n 组织职业生涯开发设计的一个基本出发点就是员工的职业生涯开 发需求。而对员工的职业生涯开发需求，可以从早期、中期和晚期 去认识。 * 将组织需要和个人需要连接起来 * 10.3.2 评价员工职业生涯开发需求 n 早期职业生涯阶段 ，求职者要解决的问题是寻找一 个好的适合自己发展的企业。 n 中期职业生涯阶段 面临的问题是最多的，也是最难 处理的。如职业转换或者角色转换的问题。 n 晚期职业生涯阶段 问题是被忽视的，主要是两个问 题，一是员工学习能力下降，生产率可能下降，二 是员工即将面临退休，他需要从心理上作好相应的 准备。 * 10.3.3 评价组织的职业生涯开发机会 n 了解员工的职业生涯开发需求是组织职业生涯开发的 一个方面，另外一个方面是要了解组织可能提供的职 业生涯开发供给机会。只有当两者匹配度比较高时， 才能达到好的开发结果。 n 清点职务机会 n 职务胜任能力 n 职务行进通路 n 培训机会 * 一个人力资源经理的职业生涯路线 * 10.4 组织职业生涯开发活动 n 组织进入和组织社会化 n 激发员工的职业生涯动机 n 中年职业生涯平台及其克服 n 二元或多元职业生涯路径 n 双生涯的工作 -家庭冲突 n 职业生涯开发末期的任务 * 10.4.1 组织进入和组织社会化 组织进入 组织进入是在我们已经对职业进行了选择的 基础上的下一步任务。解决的是个人与组织的 匹配问题，这种匹配包括 KSAIBs的各个方面。 这个过程对个人来说是应聘、受训、领悟组 织、上岗并最终成为组织一员的过程。从组织 的角度看，是筛选、心理、组织化和安排第一 份工作的过程。这是一个组织与个人之间谈判 式的相互适应过程。 * 组织社会化的四个阶段及其主要任务 阶 段 任 务 阶 段 1 面 对 和接受 组织现实 a. 期望的 证实 或弱化 b. 个人价 值 、需要与 组织 气候的冲突 c. 发现 个人的哪一方面被 组织 强 化、未被 强 化或受到 处罚 阶 段 2 澄清角色 a. 被 传 授完成第一件工作任 务 的知 识 b. 确定个人的人 际 关系角色：尊重同事；尊重上 级 c. 学 习处 理抵制 变 革的力量 d. 个人与 组织对 工作 绩 效 评 价的一致性 e. 学会在特定的 结 构中工作 阶 段 3 在 组织 背景中定位自己 a. 学会使个人的行 为 模式与其他 组织 成 员 一致 b. 工作中、工作与工作外生活之 间 各种冲突的解决 c. 对组织 与工作的承 诺 d. 建立修改了的自我意象、新的人 际 关系，采取新的价 值观 阶 段 4 查 找成功社会化的路 标 a. 达到一定程度的 组织 独立性 b. 总 体上的高 满 意度 c. 互相接 纳 的感 觉 d. 工作参与和工作内激力 e. 新成 员 与 组织 暗示互相接 纳发 出的信号（如晋升、加薪等 ） * 10.4.1 组织进入和组织社会化 （ 1）导向培训（ orientation） 导向培训是组织培训活动中接受程度最高的 一种培训。实际上是组织与个人之间的最初的 适应阶段。 * 10.4.1 组织进入和组织社会化 n (2)组织社会化（ organizational socialization） 这 是进入过程的最后一个阶段，也是最容 易被忽视的阶段。 组织社会化是员工与组织相 互调整心态的最重要的过程。组织利用社会化这 一技术和技巧能塑造员工的行为，保证他们真正 融入组织。 * 10.4.1 组织进入和组织社会化 n 对组织来说，组织社会化需要完成的任务包括： n 安排富有挑战性的第一件工作 n 进行相关培训 n 提供及时可靠的反馈（稍带鼓励倾向） n 设计恰当的从业培训方案 * 大学毕业生的价值观和组织的预期 离校学生在 选择 第 一份 职业时 看重的 是 组织对 离校 毕业 生的看法 晋升机会 做重要的事情 责 任 使用自己所受教育的 机会 挑 战 与冒 险 创 造的机会 高工 资 对 晋升和 责 任的不切 实际 的 期望和 过 分野心 太理想化、太理 论 化，以 为 第一次任 务 将是十分重要的 由于没有 经验 和不成熟，不 能 给 他 们 重要任 务 太 顾虑 安全而不愿意冒 险 不善于推 销 自己的思想 对组织 有潜在价 值 ，但是需 要有一个 过 程 * 新员工的预期与实际遭遇 一个新招聘 进 来的 员 工感 觉 新 员 工 经历 的 实际 情形是 我有决定自己做什么的自由 我将要做的事情将是有意 义 和有意思 的 我的老板将与我 进 行 积 极的、 对 我有 帮助的沟通 我如果做得好，就将得到晋升和 涨 工 资 我能推广我学到的新技 术 来帮助 组织 我能 处 理好工作和家庭之 间 的矛盾 我的老板决定我做什么和如何做 我所做的事情是没完没了的 杂 活 我不知道我自己做得怎么 样 ，没有人告 诉 我 晋升和 涨 工 资 很少，而且与 绩 效没有 关系 没有人关心我的建 议 ，尽管用的方法是 低效率的 我的家庭与工作 责 任相互干 扰 * 10.4.2 激发员工的职业生涯动机 n 组织需要帮助员工管理好职业生涯以激发 其最大的职业动机。职业动机包括三个方面： n 职业弹性：职业弹性指员工处理某些影响工作的问 题的能力大小 n 职业洞察力：（ 1）员工对自己的兴趣、优势和不 足有多大程度的认识；（ 2）这些认识如何与职业 目标相联系 n 职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度 。 * 10.4.3 中年职业生涯平台及其克服 n 职业生涯的中年期一般是从 40-55岁。在这 个时期，有两个主要的职业生涯开发任务： n 面对中年职业生涯危机 n 保持生产率 * 10.4.3 中年职业生涯平台及其克服 n 处于中年的人，害怕失去青春，害怕失去机会，对老 年和死亡开始有所认识，他们可能这时发现自己已经 不能实现某些梦想。 n 组织的扁平化和变革将加重这方面的问题。扁平化的 一个结果就是晋升的阶梯堵塞。 n 对两种人来说，中年职业生涯的平台会更突出。在早 期很成功的人在这时更加感觉到。 n 而对于那些在中年之前就不太成功的人来说，问题就 更加严重。 * 10.4.3 中年职业生涯平台及其克服 导致员工到达职业顶峰的原因可能有以下几点： n 1 KSAIBs与当前或者未来的要求有差距。 n 2缺乏职业生涯开发技巧。 n 3对管理者来说，缺乏人际技能，不能完成 公司的使命，不能有效地领导团队，不能适应 变革等都可能阻碍他们成长。 * 10.4.3 中年职业生涯平台及其克服 n 4过分追求家庭责任，或者过分注意休闲，对成就感 的要求不强烈。 n 5分配不公或加薪水平不合理。 n 6工作责任混淆不清。 n 7公司的低成长性、扁平化和变革导致发展机会减少 。 n 8技术的进步可能使某些岗位消失。 * 10.4.3 中年职业生涯平台及其克服 组织克服中年职业生涯危机的措施包括： n 提供相关的 职业生涯咨询 n 提供扩展的或者灵活的流动机会 n 让员工在当前岗位上充分发展 n 学习教练技能 n 对他们进行培训和进行教育 *