非人力资源经理的人力资源管理10

1 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题 其它部门经理（不是人力资源部经理）直线经理其它部门经理（不是人力资源部经理）直线经理 直线经理如何管理本部门的人力资源问题直线经理如何管理本部门的人力资源问题 解释解释 目 录 A.什么是管理什么是管理 B.企业管理企业管理 ,管什么管什么 C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？非人力资源经理如何进行人力资源管理？ A.什么是管理？ 要回答这个问题，我们首先需要回答要回答这个问题，我们首先需要回答 什么是管理？ 思考两个问题 p 金字塔是谁建的？ p 兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？ 答案 p 我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定 不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的 p 同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始 皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。 不同的问题，共同的特点 p 通过他人完成自己（个人）无法完成的工作 p 中外皆有，自古以来就有人善于 “使唤别人 ”来完成自己的工作 6 刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚 霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力） 请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百 姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻 必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也 ,吾能用之，此吾所以取天下 也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！ 史记 .高祖本记 什么是管理？ 什么是管理？ 从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何经理，他的 第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理 一家之责！ 8 管理者的两大任务 毛主席语录： 我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。 我管海尔，就是用好人和拿主意 -海尔集团董事局主席张瑞敏 一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策 用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性 一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了 -松下幸之助 9 B.企业管理，管什么？ 10 企业管理管什么？ 管理 管理者 管理对象 管理过程 通过下属完 成工作 计划 /组织 / 领导 /控制 人财物等有 形资源和无 形资源 如何成为一名成熟 /优秀的管理者？ 11 一个人 一件事 一个人 几件事 几个人 一摊事 一批人 一面事 一批人 几面事 业务员 大业务员 业务主管 部门经理 高管职业生涯 几个人全盘事 业务员思维 管理者思维 怎么做 ? 做什么 !谁来做 ? 从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈 要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！ 经理人员的七大危险征兆 1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2. 以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4. 身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 经理人员的七大危险征兆 5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终 无法提升； 7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆 于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。 要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！ 企业管理，管什么？ 高层 中层 基层 战略研究 人力资源管理 目标执 行 30% 50% 45% 20% 55% 100% 哈佛商业评论 重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！ C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？ 既然人力资源管理如此重要，那么既然人力资源管理如此重要，那么 16 人力资源管理的不同角色 高层 管理者 中层 管理者 人力资源 管理部门 角色定位： 人力资源战略的制定者、人力资源政 策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导 者、人力资源政策与制度的自我管理者 角色定位： 人力资源政策和制度的 执行者 、人力 资源管理具体工作的实施 者 、人力资源管理氛围 的 营造者 。 角色定位： 人力资源政策与制度的制订者、人力资 源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的 监督者、人力资源管理氛围的营造者 17 人力资源管理的不同角色 q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 q 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 q 甄选过程的组织协调工作 q 甄选技术的开发 q 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 q 面试应聘人员并作出录用决策 招聘 与 录用 q 汇总并协调各部门的人力资源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 q 了解企业整体战略和计划并在此基 础上 q 提出本部门的人力资源计划 人力资源 规划 q 工作分析的组织协调 q 提供工作分析的方法和工具 q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q 对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助工作分析调查 工作分析 人力资源部门的角色直线经理的角色职 能 18 人力资源管理的不同角色 q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商 q 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 q 决定给下属奖励的方式和数量 q 决定公司要提供给员工的福利和服 务 薪酬 管理 q 准备培训材料和定向文件 q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向总经理提出建议 q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源 q 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 q 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 q 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 培训 与 发展 人力资源部门的角色直线经理的角色职能 19 人力资源管理的不同角色 q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议 q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向 “职业安全与健康 管理 ”组织提交必要的报表 q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待 q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯 q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q 分析导致员工不满的深层原因 q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成 最终协议 q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通 q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系 q 坚持贯彻劳动合同的各项条款 q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的角色直线经理的角色职能 20 人力资源管理的不同角色 示例： 绩效考核中 HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 直线经理日常人力资源管理工作 -1.部门的人力资源规划 供求预测 确立 HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估 企业的人力资源规划是由各部门的人力资源规划汇总形成的，而人力资源规划 的执行则是从下至上的一个过程。如果各部门不能够很好的进行规划的制定与 实施，则企业的人力资源规划便无从谈起。 直线经理日常人力资源管理工作 -2.部门机构与人员的优化 经验证明 ,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！ 今天，我部门有个职位空缺，身为 经理的我会怎么做？ 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有的员工？他们是 否需要学习或从事一些不同的或新的东西 ，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？ 如果部门不是职位空缺，而是 职位工作量不满，该怎么办？ 重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工 直线经理日常人力资源管理工作 -3.绩效评估与辅导下属 l 日常工作辅导 l 绩效改进辅导 l 职业生涯规划辅导 l 问题员工辅导 个性问题 （缺乏自信、自视过高等） 企业问题 （能力不足、工作太多、前途不 明、工作关系不协调、变化太快等） 外部问题 （沮丧、婚姻、死亡等） 直线经理日常人力资源管理工作 -4.对下属授权 授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。 增加自己的时间 完成更多的工作 激励员工 培训员工 善于授权是管理者的一项重要技能 ,通过有效授权可以： 1.选择授权任务 2.指定被授权者 3.解释任务 4.控制（监控和鼓 励） 5.评估（检查和修 正） 授权过程 : 领导 奖励 控制 人事 关键客户 策略 沟通 结果 有效指导 避免干涉 减少风险 提供支持 提供反馈 分析困难 1. 不必做 你或其他任 何人都不需要做的任务 2. 别人做 你可以并应 该授权的任务 3. 自己做 你不能授权 而必须自己完成的任务 授权不授责！ 25 非 HR经理如何做好 HR管理？ 1 熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 p 管理人员要学习现代企业人力资源管理，企业也应该提供相 应的培训 2 深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度 p 非 HR经理的 HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这 是管理的基础 3 熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 p 根据部门实际情况和员工不同需求确定如何对员工进行激励 与约束 4 掌握管理下属员工的方法与技巧 p 有了理念与意识，还要有方法与技巧才能够做好下属员工的 HR管理 理念 管理 方式 内容 人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本 人力资源是重要的稀缺资源， 是企业获取竞争优势的工具 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责 档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作 全员参与的人力资源管理 人力规划、配置、招募、激励 、绩效管理、退出机制、职业 发展全过程全角度管理 传统人事管理 现代人力资源管理 企业人力资源管理面临的转变： l 人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型； l 日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务； l 高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡； l 在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。 1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 -现代企业人力资源管理理念的变化 27 薪酬管理及其它人力资源激励政策薪酬管理及其它人力资源激励政策 任务任务 /目标确定目标确定 第三它要落实企业的 年度发展计划 绩效考核绩效考核胜任力评估胜任力评估人才素质测评人才素质测评 最终体现在 人力资源战略 岗位评估岗位评估 工作分析工作分析 其次它跟 : 组织设计与变革 紧密相关 通过通过 人力资源发展人力资源发展 来实现来实现 首先它是基于整体的 :企业发展战略 人员培训和配置人员培训和配置 1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 -现代企业人力资源管理体系框架 人 岗 任务 /目标 28 1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 -现代企业的核心人力资源管理体系 以 KPI为核心的绩 效考核体系 基于竞争力和公平 性的薪酬管理体系 基于能力开发的培 训体系 多条晋升通道的 职业发展体系 基于战略的人力资 源规划体系 分层分类的 岗位体系 如何构建和有效运行人力资源规划体系如何构建和有效运行人力资源规划体系 如何构建和有效运行绩效考核体系如何构建和有效运行绩效考核体系 如何构建和有效运行薪酬管理体系如何构建和有效运行薪酬管理体系 如何构建和有效运行培训体系如何构建和有效运行培训体系 如何构建和有效运行员工职业发展体系如何构建和有效运行员工职业发展体系 如何构建和有效运行岗位管理体系如何构建和有效运行岗位管理体系 1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 - 必要性必要性 非 HR经理的 HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础 内部公平 ,防止员工内部非正常流动 保证企业整体管理意志的贯彻落实 ,各部门目标指向一致 ,形成合力 管理依据 管理方法 保证企业文化的形成 途径途径 自学 人力资源部的培训 制度强制 2.深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度 一项工作没有做好一项工作没有做好 ,可能有很多原因可能有很多原因 ,但往往会有下列原因但往往会有下列原因 : 没有相应的管理制度和工作流程 ,所以摸石头过河 ,跟着感觉走 .每人感觉不同 ,自然就 会出现同一件事 ,不同的人做 ,甚至同一人不同时间做 ,方法和程序都不一样 ,结果就是 给人乱的感觉 . 有相应的制度和流程 ,但当事人不知道 .一是不知道有这样的制度和流程 ,二是知道有 此制度 ,但不知其内容 . 不知内容可能的原因 ,一是没有途径去知道 ,二是没有兴趣和动力去知道 ,原因是没有 形成尊重制度的企业文化 /违反制度不承担责任 . 知道和熟悉制度 ,但就是不按制度办 ,原因 当然 ,还有可能是制度本身不合理 所以所以 ,要要 提供了解制度的平台 (不要放在文件柜里 ) 形成尊重制度的企业文化 (领导带头 ) 形成违反制度要追究责任的机制 制度本身要根据生产经营环境的变化而及时修订 ,但不宜变动过频 2.深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度 部门情况包括部门情况包括 : 工作情况 (职责 /任务 /资源需求 /知识技能的需求 /工具设施设备的需要 /其它需求 ) 人员情况 (人员构成 ,结构 ,数量 ,质量 ,知识技能 ,价值观 ,兴趣爱好 ,性格特征 ,需求等 ) 了解员工需求是做好人力资源管理的基础了解员工需求是做好人力资源管理的基础 : 需求层次 3 熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 3 熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 自我实现 :决策权 ,工作的自主权 ,工作的挑战性 尊重需求 :学位 ,职称 ,受表扬 ,不 愿当众被指责 ,宽大的办公室 社交需求 :友善的同事 ,各种社交 活动 安全需求 :工作保障 ,医疗保险 , 购房贷款 ,退休保险 生理需求 : 衣 /食 /住 /行 一般情况下 ,只有低一级需求被满足后 ,才会产生更强烈的高一级需求 34 3 熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 q 针对不同的需要实施激励 q 不能永远使用同一种激励方式 q 没有被满足的需求才有激励作用 q 需求的产生是有规律的 启示 35 4 掌握管理下属员工的方法与技巧 q 对员工实行目标管理 q 有效沟通的技巧 管理下属的方法与技巧不胜枚举 ,这里简单讲一下目标管理与沟通的技巧 : 36 什么是目标管理？ 对员工实行目标管理 目标管理的意义是什么？ 目标管理 不是对 目标的管理。 目标管理 是 对实现目标的 过程 的管理。 目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样 选择重点 并不断 优化工作流程 。 37 为什么传统的单纯的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？ 命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 士兵：射不中怎么办？ 上级：扣你奖金！ 计划以工作的成绩为处理对象，单纯的计划与结果控 制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作 方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调 性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人 发展，不利于企业的长远发展。 为什么需要通过目标管理来管理下属员工？ 为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？ 命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：第一步 第二步 同意吗？ 士兵：同意，但射不中怎么办？ 上级：你只要去想如何射就行？ 不要想射不射得中。 目标管理以工作目标的完成过程为对象进 行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制 。这种控制是双向的，互相沟通的。 38 制订工作要项 ： 是指现阶段工作中最重要的部分。 在制订目标时，我们 并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做 为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及 部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的 前提下，方可确定为本阶段目标。 目标管理的过程（ 1） 39 确定完成标准 ：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指 出 “做什么 ”，完成标准则说明该 “衡量尺度 ”。这个标准是判定绩效 的基础。 数量标准 /质量标准 /成本标准 (效益标准 )/时间标准 (效率标准 ) 目标管理的过程（ 2） 40 在职辅导： 目标设定后，主管与部属都已各自 “归位 ”，回到 了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职 辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职 辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上 得到有效的改善 . 在职辅导包括： 了解和掌握下属的工作进展情况 指导下属工作 ,及时纠偏 帮助下属克服困难 协调矛盾 提供资源支持 目标管理的过程（ 3） 41 评估 ： 它是对目标要项完成情况（质量 /数量 / 时间 /效益 )的衡量与判断。这部分工 作主要由主管和部属担任，自我评价的 结果一般做参考性使用。 目标管理的过程（ 4） 42 评估面谈 ： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容 主要包括下列各点： 4 让部属知道主管对他的评估要点。 4 两方面同意一个公平的评估的方案。 4 双方都对评估的结果形成统一的看法。 4 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 4 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理的过程（ 5） 43 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看 作只是一个评估奖金多少的依据。 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道 。这种评估与沟通的过程应该是经常而且持续的工作；不应拖到年 度 或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式 的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况 ，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握 了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效 改进计划并付诸实行。 实施目标管理的六个要点 44 4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多 方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要 的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派 特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、 身份的显示等。 实施目标管理的六个要点 45 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望 能照章实行，目标考评还是应该视为一件 “必须做 ”的事，严格照 章实行可以避免一些 “该做 ”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下 级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！ 实施目标管理的六个要点 46 设立目标的技巧目标的来源 v 公司总体目标及部门目标公司总体目标及部门目标 ，围绕本部门，围绕本部门 工作职责中最重要工作职责中最重要 的方面的方面 v 公司核心能力模式公司核心能力模式 v 个人专业发展需求个人专业发展需求 v 经理、主管所提供的意见经理、主管所提供的意见 v 公司内外部客户的需求公司内外部客户的需求 v 相关部门的反馈相关部门的反馈 v 员工的提案和建议等员工的提案和建议等 47 沟通部门的工作重点 与员工达成一致 澄清岗位的主要责任 设定员工的工作目标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 设立目标技巧目标建立步骤 48 主要职责主要职责 是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 例例 :行政办公室主任职位的主要职责行政办公室主任职位的主要职责 沟通部门的工作重点 与员工达成一致 澄清岗位的主要责任 设定员工的工作目标 【 根据根据 岗位说明书确定岗位说明书确定 】 公司管理机关外事活动的组织安排公司管理机关外事活动的组织安排 司管理制度执行落实情况检查司管理制度执行落实情况检查 公司财产的安全公司财产的安全 公司办公费用控制公司办公费用控制 通讯系统与计算机网络维护通讯系统与计算机网络维护 办公设备维护办公设备维护 车辆调配车辆调配 前台接待前台接待 设立目标技巧目标建立步骤 49 沟通部门的工作重点 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品 是什么？是什么？ 让客户满意的标准是什么？让客户满意的标准是什么？ 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标 设立目标技巧目标建立步骤 50 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 设定员工的工作目标 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标设定员工的工作目标 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标 工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。 目标描述要说明：目标描述要说明： 1 所要产出的结果是什么？所要产出的结果是什么？ 2 怎样考核衡量产出的结果？怎样考核衡量产出的结果？ 工作目标工作目标 设立目标技巧目标建立步骤 51 1. 具体：具体： 明确做什么明确做什么 ,达到什么结果；达到什么结果； 2. 可衡量可衡量 ： 如何知道自己是否实现了目标？如何知道自己是否实现了目标？ 3. 可实现可实现 ： 目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以 获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？ 4. 相关性：相关性： 该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职 责相关？该目标是否可以满足发展需求？责相关？该目标是否可以满足发展需求？ 5. 时限性时限性 ： 该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中， 您将如何对其进展情况加以跟踪？您将如何对其进展情况加以跟踪？ 设立目标技巧 SMART原则 52 应该使用 不应该使用 使用准确和描述性的语言 “ 在收到客户的询问时，三天给予答复 ” “ 在第一季度用 20%的时间对设计进行测试 ” 使用那些不同的人有不同的理解 的形容词或副词 “ 以专业的态度对待客户 ” “ 有效的使用时间 ” 使用行为动词 “ 增加 ” “ 取得 ” 虚义动词 “ 理解 ”“ 熟悉 .” 描述的句子简洁清楚 “ 每两周更新一次市场的数据 ” 使用雍长、概括性的句子 “ 根据每两周一次的计划，市场信息应 该如期得到更新 ” 使用简单而有意义的测量术语 “ 把部门的预算减少 10%” 使用模糊不清的测量语言 “ 节约花钱以便减少部门的开支 ” 设立目标技巧写出目标的要点 53 工作目标考核的标准工作目标考核的标准 1. 数量数量 3. 质量质量 产品的数量产品的数量 合格产品的数量合格产品的数量 接听电话的数量接听电话的数量 错误的百分比错误的百分比 约见客户的次数约见客户的次数 投诉的数量投诉的数量 销售额销售额 /利润利润 2. 成本成本 4. 时间时间 支出费用的数额支出费用的数额 期限期限 实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 设定员工的工作目标 沟通部门的工作重点 设立目标技巧目标建立步骤 54 澄清岗位的主要责任 设定员工的工作目标 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度 设立目标技巧目标建立步骤 55 有效沟通的技巧 如何与下属沟通：有效沟通建立在了解对方需求的基础之上 部属需要（上级） 上级沟通行为 q 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 q 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精 神、物质帮助 q 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 q 理解 倾听、让部属倾诉 q 得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 q 及时的反馈 定期给部属工作上的反馈 q 给予协调 沟通、协调、解决冲突 56 有效沟通的技巧 怎样与上级沟通 ：需要篇 上级需要（部属） 部属沟通行为 q 支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支持 q 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 q 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 q 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 q 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 57 面谈 有效沟通的技巧 -沟通的方式 正式面谈 非正式面谈（私下 /聊天 ) 书面交流 :包括电子邮件 会议 中间人传话 电话 MSN/QQ 沟通方式的选择，要考虑沟通对象 /沟通内容 /沟通人 之间的关系 /沟通成本 /沟通效率 等因素，沟通方式 对沟通效果有重要影响。 58 主管应把握，面谈的目的在于讨