职位分析与职位说明书讲义

职位分析与职位说明书讲义 培训 议程 职位分类 职位分析与职位说明书 区分职类 :MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 举例 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者通过他人来达成目标 ， 任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理 (协调、指导等 )某个职能工作，不一定和他人有直接汇报 关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡 量 总经理 副总经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量 (30%及以上时间 )工作是非常规化的，没有固定的模式可 以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督 首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析 区分职类 :MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升 通道及职位重要性 定义 举例 行政人员 Administrative A类 操作人员 Operational O类 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的 操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较 多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 行政助理 综合管理 销售支持 人事管理 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 MPAO各自晋升通道和职等段（仅供参考） 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职 位 的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 23 24 25 总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 高层管理人员 中层管理人员 5BS 企业 决策 企业决策层 管理人员 Managerial 专业人员 Professional 行政人员 Administrative 操作人员 Operational 示例 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职 等 M类 P类 A类 O类 等 级 职衔 等 级 职衔 等 级 职衔 等 级 职衔 集 团 管理平 台 事 业 部 公司 21-22 M7 总 裁 19-20 M6 副 总 裁 总 裁 17-18 M5 总监 总监 总经 理 15-16 M4 副 总监 副 总监 总监 总经 理 P5 首席 XX专 家 13-14 M3 高 级经 理 高 级经 理 高 级经 理 高 级经 理 P4 高 级 XX专 家 11-12 M2 经 理 经 理 经 理 经 理 P3 中 级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX专员 A4 资 深文 员 7-8 P1 助理 XX A3 高 级 文 员 O4 资 深技 工 5-6 A2 文 员 O3 高 级 技 工 3-4 A1 实习职 员 O2 技工 1-2 O1 工人 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO） 与职衔（ M1-M7;P1 -P5;A1-A4;O1-O4） 全集团标准化，而职位名称可以差异化 示例 职能分类及职群 价值链（ Value Chain）； M.E. Porter 利 润研发 生产 质量 营销销售 供应链 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政后勤 业务职能 支持 职能 利润 职 群 某公司职群和职种 职 群 职 种表 职 群（ function） 职 种（ sub-function） 一 二 三 四 五 六 一、支持 职 能（ 5） 战 略运 营 战 略企划 资 本运作 财务 会 计 预 算管理 财务 管理 融 资 资 金 结 算 人力 资 源 招聘 选 拔 培 训发 展 薪酬福利 绩 效管理 人事 信息技 术 IT规 划 质 量保 证 基 础维护 应 用管理 行政支持 宣 传 法 务 行政 后勤 工程 审计监 察 二、 业务职 能（ 5） 研 发 技 术 研究 产 品开 发 试 制 测试 技 术标 准 生 产 生 产计 划 工 艺 设备 管理 制造 质 量管理 质 量体系 质 量控制 测试验证 营销销 售 市 场 管理 销 售 客 户 服 务 供 应链 采 购 物流 仓储 职位分类矩阵 (层级一 ):示例 类 别 业务职 能 支持 职 能 研 发 生 产 质 量管 理 营销 销 售 供 应链 战 略运 营 财务 会 计 人力 资 源 信息技 术 行政支持 M 类 研 发 部 总 监 平台 开 发 室副 主任 生 产 制造 部部 长 项 目 经 理 车间 主任 品 质总 监 品 质总 监 助理 销 售 总监 业务 经 理 渠道 管理 经 理 客 户 服 务经 理 战 略 发 展 总监 企划部 部 长 资 本 营 运 经 理 财务总 监 会 计经 理 人力 资 源 总监 人力 资 源 总监 助理 信息部 部 长 IT规 划 经 理 行政 总监 工程部部 长 法 务 部 长 审计监 察 室 经 理 P类 首席 工程 师 电 气 工程 师 主任工程 师 成本分 析 体系管 理 销 售 代表 市 场 调 研 技 术 支 持 供 应 商 管理 经营 分 析 投 资 管 理 财务 分析 资 金管理 考核 培 训 招聘 网 络 管 理 ERP执 行 公关宣 传 律 师 A 类 资 料 管理 工 艺 文件 管理 筛选员 塑料 检 验员 800话 务员 赠 品 管理 配件运 输 管理 出 纳 人事管理 资 料管 理 文秘 接待 话务 O 类 生 产组 长 技 术 工人 搬运工 保 洁员 司机 示例 职位分类矩阵（层级二）：示例 职 位分 类 矩 阵 职 群 人力 资 源 职 种 职类 领导类 招聘 选 拔 培 训发 展 薪酬福利 绩 效管理 人事 M类 人力 资 源 总 监 招聘 经 理 培 训经 理 薪酬福利 经 理 绩 效 经 理 人事主管 P类 招聘 专员 课 程 设计 培 训组织 薪酬 专员 绩 效 专员 HR系 统维护 A类 人事 专员 O类 示例 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为 人才结构的评估和优化 做准备 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、职业 晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等 职位分析与职位说明书 职位分析与职位说明书目录 简介 1分解部门职 责 2填写职位信 息 3职位设置目 的 4描述关键职 责 5描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 贯彻公司战略 界定职位职责 职位价值评估 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工 明确工作职责 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位 设置 目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 制定职位说明书的依据 公司战略 组织结构设置 职位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识、技能、经验、 教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 职位七因素 知识、技能、经验、 教育 职位七因素 知识、技能、经验、 教育 职位七因素 部门职责 做正确的事情 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1：战略合作伙伴 角色 3：人力资源技术主导者 职责 1：企业文化管理 任务 1：员工晚会 角色 2：业务变革促进者 职责 2：组织结构调整 职责 3：领导人继任计划 任务 2：员工意见调查 任务 n： 优秀员工嘉奖 分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 职等 职等段 辅助 独立 管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 监督 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职位的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 大型规模的公司职等架构（示 例） 总裁 中层管理人员 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 企业决策 5BS 企业决策层 高层管理人员 辅助 操作 专长 专家 23 24 25 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 撰写职位说明书的前提条件 职位设置 职位说明书 部门职责 部门职责 1 部门职责 2 部门职责 n 撰写人的智慧 推动者 决策者 执行者 思考者 + + 第一步：将部门职责分解到职位 (I)-厘清部门 定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您 所在部门的定位 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙伴 (Strategy Partner) 人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划 业务变革促进者（ Generalist） 招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理 人力资源技术提供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理 案例：某 集团人力资源部部门定位 第一步：将部门职责分解到职位 (II)-明确 部门职责和职位设置 人力资源总 监 职能 HR经理 研发 营销 人力资源经 理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经 理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 各岗位的角色 ： 人事主管 员工手续 HR系统维护 组织发展主 管 业绩管理制造 其他 集团人力资源部部门职责 : 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 负责全 集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导 ，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标 的实现 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 某 集团人力资源部部门职责及职位设置 第一步：将部门职责分解到职位 (III)-部门关 键职责层层分解过程 一 级 关 键职责 （一句 话 概括部 门 设 置目的） 二 级 关 键职责 （一句 话 概括下 级单 位 职责 ，格式 为 ： 影响范 围 +设 置目的） 三 级 关 键职责 （列 举 每个下 级单 位的关 键 任 务 3-5项为 宜） n 负责 全 集 团 人 力 资 源 战 略和政策 设计 及 组织执 行， 为 全行 战 略和 业务 发 展提供全面的人 力 资 源支持 n 集 团 高 层领导 的人力 资 源 战 略合作伙 伴 n 人力 资 源 规 划 n 组织结 构 调 整及 变 革 n 企 业 文化建 设 n 核心人才 评 估与 继 任 计 划 n 全集 团 人力 资 源技 术 提供者 n 薪酬福利体系 设计 与完善 n 招聘配置体系 设计 与完善 n 业绩 管理体系 设计 与完善 n 培 训 开 发 体系 设计 与完善 n 集 团 本部 业务变 革促 进 者 n 为 研 发 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为 生 产 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为营销 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为 其他部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 集 团 本部人事行政服 务 者 n 人事手 续办 理 n 人力 资 源信息系 统维护 案例：某 集团人力资源 部部门职责分解 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)-确定每个职位在每项部门职责的角 色（ A） HR总监 组织发 展 经 理 组织发 展主 管 职 能 HR经 理 职 能 HR岗 （ 研 发 、 营销 、生 产 、其 他） 人力 资 源 经 理 薪酬福利 专 员 招聘 选 拔 专员 业绩 管理 专员 培 训 开 发 专员 人事主管 员 工 手 续 HR系 统维 护 n人力 资 源 规 划 参与集 团战 略制 订 ，主 持制 订 集 团 人力 资 源 规 划，并推 动 在全集 团 落 实 ， 为战 略 目 标实现 提 供全面的人力 资 源支持 根据集 团战 略要求， 负 责 起草人力 资 源 规 划， 并主要 负责 推 动战 略在 全集 团 落 实 收集、研究 分析相关数 据，参与制 订 人力 资 源 规 划，并 协 助 规 划在全 集 团 的落 实 参与制定人力 资规 划， 结 合 业务职 能 的需求提供有 效建 议 ，主 导 人力 资 源 规 划在各部 门 的推行 负责 收集和 识别 所 负责 部 门 的 业务 发 展 对 人力 资 源管理的 需求，并主 导 人力 规 划 在所 负责 部 门 的 执 行 参与制 订 人 力 资 源 规 划 ， 结 合集 团 特点和内外 部 HR最佳 实 践提供有 效建 议 了解人力 资 源 规 划 对 薪 酬福利 设计 的要求，并 制定有效的 配套方案 了解人力 资 源 规 划 对 招聘 选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资 源 规 划 对业绩 管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资 源 规 划 对 培 训 卡法的要 求，并制定 有效的配套 方案 了解人力 资 源 规 划 对 人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 n组织结 构 调 整及 变 革 主 导 集 团组 织结 构的 调 整和 组织变 革，以支持 战 略 发 展的 需要 根据 战 略需 要， 负责 形 成集 团组织 结 构 调 整方 案，并推 动 组织变 革 收集分析和 研究内外部 组织 数据， 协 助制定 组 织调 整方案 识别 阻碍 组 织发 展的 问 题 ， 组织 所 辖 人 员 与 业 务经 理一起 优 化集 团 各 部 门 的 组织 结 构与 职 位 设 置 根据所 负责 部 门 的需要 和集 团 要求 ，与 业务经 理一起 优 化 所 负责 部 门 的 组织结 构 与 职 位 设 置 参与 组织 结 构与 职 位 设 置的 变 革 ， 结 合内外 部 HR最佳 实 践提供有 效建 议 n企 业 文 化建 设 主 导 集 团 企 业 文化建 设 ，提升 员 工 队 伍凝聚力 和核心能力 主要 负责 形 成和 执 行有 助于提升 员 工凝聚力和 核心能力的 集 团 企 业 文 化活 动 方案 协 助形成和 执 行集 团 企 业 文化活 动 ，提升 员 工 凝聚力和核 心能力 主持集 团员 工意 见调查 等活 动 ， 为 企 业 文化建 设 提供建 议 ，改 进 工作 环 境 负责识别 所 负责 部 门 的 员 工意 见 ， 扮演 员 工意 见 代言人的 角色，改 进 工作 环 境 参与企 业 文 化建 设 ， 结 合内外部 HR最佳 实 践提供有效 建 议 n核心人 才 评 估与 继 任 计 划 主持集 团层 级领导 人的 评 估和 继 任 计 划，保 证 高 质 量的后 备 人才 参与集 团层 级领导 人的 评 估和 继 任 计 划 协 助 执 行集 团层级领 导 人的 评 估 和 继 任 计 划 主持集 团 各 部 门 核心人 才的 评 估和 选 拔，激励 保留和 发 展 高潜力人才 负责 所 负责 部 门 核心人 才的 评 估和 选 拔，激励 保留和 发 展 高潜力人才 结 合集 团 需 要和内外部 最佳 实 践， 主 导设计 评 估核心人 才的有效方 案 制定和完善 保留和 发 展 核心人才的 薪酬制度 设计评 估 核心人才 的有效工 具 设计针对 核心人才 发 展的有效培 训 方案 n为 集 团 各部 门业 务发 展提 供全面的 人力 资 源 支持 识别 阻碍集 团 部 门业务 发 展的重要 人力 资 源 问 题 ，并提供 有效的解决方 案，从而帮助 改 进业务绩 效 识别 阻碍所 负责备 部 门 业务发 展的 人力 资 源 问 题 ，并提供 有效的解决方 案，从而帮助 改 进业务绩 效 了解各部 门 业务发 展 对 人力 资 源 政策的需求 ，主 导 制定 和落 实 有效 的政策和制 度 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)-确定每个职位在每项部门职责的角 色（ B）HR总监 组织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职 能 HR经 理 职 能 HR岗 （ 研 发 、 营销 、 生 产 、其他） 人力 资 源 经 理 薪酬福利 专员 招聘 选 拔 专员 业绩 管理 专员 培 训 开 发 专员 人事主 管 员 工手 续 HR系 统维护 n薪酬福 利体系 设 计 与完善 审 核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战 略要求 协调 集 团 各部 门对 薪酬 设计 的需求，并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门对 薪酬 设计 的需求， 并推 动 落 实 负责 提出 能 够 有效 激励和保 留 员 工的 薪酬方案 n业绩 管 理体系 设 计 与完善 审 核 业绩 管 理政策，确 保 业绩 管理 政策支持 战 略要求 协调 集 团 各部 门业绩 管理需 求，并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门业绩 管 理需求，并推 动 落 实 负责 提出能 够 有效激励 员 工 的 业绩 管理放 案 n招聘 选 拔体系 设 计 与完善 审 核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战 略要求 协调 集 团 各部 门 招聘的需求 ，并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门 招聘需 求，并推 动 落 实 负责 提出 能 够 有效 选 拔 员 工 的招聘 选 拔放案， 确保人才 选 拔 质 量 和速度 n培 训 开 发 体系的 设计 与完 善 审 核培 训 开 发 政策，确 保培 训 开 发 政策支持 战 略要求 协调 集 团 各部 门 培 训 需求， 并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门 培 训 需 求，并推 动 落 实 负责 提出 能 够 有效 培养和 发 展 员 工的 培 训 和制 野生涯管 理放案 n人事手 续办 理 审 批重大人 事手 续 审 批重 要人事 手 续 ， 确保 员 工服 务 的 质 量 负责办 理各 类 人 事手 续 ， 如 员 工 调 动 、 发 放 工 资 等， 确保 员 工 服 务质 量 n人力 资 源信息系 统维护 负责 提出 HR 系 统 和信息需 求 负责维护 HR 信息系 统 ，并 负责简单 的 HR信息分析， 确保信息的准 确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI) -四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR） ： F-推动（ Facilitate）： 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 A-决策（ Approve）： 审核批准或否决的权利 I-执行（ Implement）： 负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 R-思考 (Research)： 为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV） -您可以从下面的动词中选择动 词 思考者 决策者 执行 者 了解 /知晓 协助 /协办 参与 协调 推动 /促进 改善 提供 /提交 修改 /维护 操作 执行 /履行 /处理 分配 控制 /监督 /检查 主要负责 /主办 主导 /主持 组织 授权 审 批 审核 /审查 指导 /管理 建立 /制订 发展 /规划 决策 /审批 评定 推动 者 收集 -界定 -研究 -评估 -起草 -建议 -咨询 汇集 -整理 -分析 -预测 -撰写 -提议 -解释 角色选择动词图 ： FAIR Implement ApproveResearch Facilitate 决策的过程 执行的过程 第一步：将部门职责分解到职位（ IV）： 一般来说 ，职位性质不同，适用的动词不同 职 位性 质 部 门战 略和部 门层级 重 大制度、决策 需要 较 强 创 造性的复 杂 工作 有既定程序、 标 准可 依的工作 部 门负责 人 （ M类 ） 部 门业务规 划制定者和 全部 门业务执 行的 领 导 者 制定、主持制定、 审 核 、 审 批 /批准、授 权 、指 导 、 组织 /领导 、研究 、分析 主持、 审 批、授 权 、 组织 /领导 主持、 组织 、 审 批 、授 权 其 他 中 层 管理 人 员 （ M 类 ） /资 深 专 家（ P 类 ） 是本部 门 核心技 术领 域 的 专 家，并在部 门业务 规 划制定方面提供技 术 性 专 家意 见 ，并能 够组 织 、 检查 、 协调 、指 导 本 领 域其他 职 位工作 参与制定、起草、建 议 、 监 督、修改、 审 核、 研究、分析 组织 、指 导 、 执 行、 评 估、研究、分析、 提供咨 询 、 计 划、 协 调 、 审 核 组织 、 审 核 /审 批、 指 导 、建 议 、 评 估 、分析、 协调 、 审 核 专业 人 员 （ P类 ） 能 够 独立完成某 项 重要 任 务 ， 这 些任 务 往往没 有既定的程序和 标 准， 需要独立 发挥创 造性 进 行工作 收集、分析、 协 助 /分析 执 行 /完成 /履行、研究 、分析 执 行 /完成 /履行、分 析、 评 估、 审 核 操作人 员 （ A类 /O 类 ） 根据既定的 标 准和程序 独立完成工作，或 协 助 别 人完成工作 提供信息 协 助 /支持、收集、提 供信息、整理 执 行 /完成 /履行 步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织 培训组织 绩效管理 组织 员工职业 生涯管理组 织 员工关系 管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案 优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计 算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信 息系统维护 后勤管理 一 级 关 键 职 责 （一 句 话 概括 部 门 设 置 目的 ） 二 级 关 键 职责 （一 句 话 概括 下 级 单 位 职责 ，格 式 为 ：影 响范 围 + 设 置 目的 ） 三 级 关 键 职责 （列 举 每 个下 级单 位的 关 键 任 务 3 -5项 为 宜 ） nHR nA nA1 nA2 nB nB1 nB2 nC nC1 nC2 nC3 nD nD1 nD2 FAIR F-推动（ Facilitate）： 做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（ Approve）： 审核批准或否决的权利 I-执行（ Implement）： 负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考 (Research)： 为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC 1 nC 2 nC 3 nD 1 nD 2 J1职位说明书 职位设置目的： 关键职责： 关键职责 1 关键职责 2 关键职责 n 步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织 培训组织 绩效管理 组织 员工职业 生涯管理组 织 员工关系 管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案 优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计 算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信 息系统维护 后勤管理 一 级 关 键 职 责 （一 句 话 概括 部 门 设 置 目的 ） 二 级 关 键 职责 （一 句 话 概括 下 级 单 位 职责 ，格 式 为 ：影 响范 围 + 设 置 目的 ） 三 级 关 键 职责 （列 举 每 个下 级单 位的 关 键 任 务 3 -5项 为 宜 ） nHR nA nA1 nA2 nB nB1 nB2 nC nC1 nC2 nC3 nD nD1 nD2 FAIR F-推动（ Facilitate）： 做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（ Approve）： 审核批准或否决的权利 I-执行（ Implement）： 负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考 (Research)： 为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC 1 nC 2 nC 3 nD 1 nD 2 J1职位说明书 职位设置目的： 关键职责： 关键职责 1 关键职责 2 关键职责 n 小练习：请问下图有多少个职位 市场部部长 省内大区 （销售总监兼） 省外大区 （部长助理兼） 销售总监 营销管理 经理 部长助理 省内区域经理 （销售总监兼） 顺德江门珠海高级客户经理 中山、广州、深圳高级客户经理 广州地区客户经理 中山地区客户经理 深圳客户经理 南方区域经理 北方区域经理 浙沪苏州高级客户经理 四川客户经理 武汉客户经理 苏州客户经理 天津沈阳北京高级客户经理 青岛客户经理 营销策划 计划储运 秘书兼统计示例 职位的定义 ：是具有相近 工作内容 和 技能 要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正 常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象 对于兼岗现象 ：如果长期由 1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性 兼岗，则视为两个职位 对于按片区划分的职位 ：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标 准划分 步骤一、三、四指引：请注重结 构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织 培训组织 绩效管理 组织 员工职业 生涯管理组 织 员工关系 管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案 优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计 算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信 息系统维护 后勤管理 一 级 关 键 职 责 （一 句 话 概括 部 门 设 置 目的 ） 二 级 关 键 职责 （一 句 话 概括 下 级 单 位 职责 ，格 式 为 ：影 响范 围 + 设 置 目的 ） 三 级 关 键 职责 （列 举 每 个下 级单 位的 关 键 任 务 3 -5项 为 宜 ） nHR nA nA1 nA2 nB nB1 nB2 nC nC1 nC2 nC3 nD nD1 nD2 FAIR F-推动（ Facilitate）： 做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（ Approve）： 审核批准或否决的权利 I-执行（ Implement）： 负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考 (Research)： 为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC 1 nC 2 nC 3 nD 1 nD 2 J1职位说明书 职位设置目的： 关键职责： 关键职责 1 关键职责 2 关键职责 n 第二步：填写职位基本信息 q 部门名称： q 职位名称： q 职位编码： q 职位级别： q 职位分类： q 职位群： p 直接上级 ：职位在职人员直接向上汇报的职位 p 直属下级 ： 职位在职人员直接督导的职位 提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位基本信息 举例 q 部门名称： 集团财务部 q 职位名称： 集团财务总监 q 职位编码： q 职位级别： M5 q 职位分类： 管理类 q 职位群： 财务会计 p 直接上级： 总裁 p 直属下级： 系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结 算处处长岗、综合分析处处长岗 第三步：描述职位设置目的 (I) n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它 对全公司成功的独特贡献，是职位 角色的总结 为什么要有这个职位？该职位 对组织有何长期贡献？如果没有这一 职位的存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ n 格式：工作依据 +工作内容 +工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词 +工作对象 工作成果：描述职位工作达到 的目的 q 注意 ：职位设置目的不是职位概要，不包 括如何完成结果的过程 职位设置目的 举例 q 集团营销总监： q“根据全公司发展战略要求，组织制定 全公司营销战略和产品开发战略，并在确 保该战略在分支机构得以正确推广执行， 以确保全公司品牌价值最大化及市场份额 等业绩目标的实现 ” p 信息系统主管： q“根据全公司的信息规划要求 ,向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议， 以通过科技手段提高工作效率与生 产力 ” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据 以实现 目的做 （角色） 市场 份额 业绩 利润 效率 生产 率 质量 服务 支持 期限 安全 持续 性 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 思考者 决策者 执行 者 了解 /知晓 协助 /协办 参与 协调 推动 /促进 改善 提供 /提交 修改 /维护 操作 执行 /履行 /处理 分配 控制 /监督 /检查 主要负责 /主办 主导 /主持 组织 授权 审 批 审核 /审查 指导 /管理 建立 /制订 发展 /规划 决策 /审批 评定 推动 者 收集 -界定 -研究 -评估 -起草 -建议 -咨询 汇集 -整理 -分析 -预测 -撰写 -提议 -解释 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位 关键职责 举例 n 职位关键职责基 本上可以 来自于 部门职责分解 ， 所以部门职责分 解的过程也是落 实职位职责的过 程 n 强调的是工作的 目的 及完成该工 作个人负有的 责 任 而非具体的工 作任务 n 每个职责是 相同 目的 的 任务 的 合 并 n 每一职位应 不超 过八项 职责，否 则将是任务的罗 列 n 每一个说明都是 没有时限 的。如 果职位没有改变 ，职责不会改变 n 按时间的占比列 举职责，每一职 责所占工作时间 至少占 5% 招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） q 管理人员所承担的职责不同于一般员 工，一般来说，管理者的职责都会包括 以下几个方面： 计 划与 绩 效 实现 预 算管理 人 员 管理 总经 理 制定所 辖 单 位 战 略 规 划，并 监 督 执 行 ， 负责 所 辖单 位相 关的外部 协调 、内 部各部 门 的 业务 指 导 ，确保 所 辖单 位 绩 效指 标 的达成 制定所 辖 单 位的 预 算并 执 行 预 算， 进 行 职责 范 围 内的 财 务 决策， 确保 预 算 执 行 满 足 业务 和 财 务 管理的 要求 管理直接下 属， 对 下属 进 行工作部 署，提供 业 务 指 导 ， 进 行 绩 效 评 估 ，并 进 行能 力 发 展和 职 业发 展指 导 部 门负 责 人 制定本部 门计 划， 并 监 督 执 行， 负责 本部 门 相 关的 业务 协调 、相 关部 门 的 业务 指 导 ，确保本 部 门绩 效 指 标 的达 成 制定本部 门 的 预 算 并 执 行 预 算， 进 行 职责 范 围 内的 财务 决策，确保 预 算 执 行 满 足 业务 和 财务 管 理的要求 管理直接下 属， 对 下属 进 行工作部 署，提供 业 务 指 导 ， 进 行 绩 效 评 估 ，并 进 行能 力 发 展和 职 业发 展指 导 中心 负 责 人 制定本室 工作 计 划 ，并 监 督 执 行， 负 责 本室相 关的 业务 协调 、相 关部 门 的 业务 指 导 ，确保本 室 绩 效指 标 的达成 管理直接下 属， 对 下属 进 行工作部 署，提供 业 务 指 导 ， 进 行 绩 效 评 估 ，并 进 行能 力 发 展和 职 业发 展指 导 第五步：描述任职要求 (I) 类 别 维 度 举 例 资 格 要 求 教育 本 职 位最适合的教育要求，包 括：初中及以下、高中 /技校、 大 专 、本科、 硕 士、博士 专业 本 职 位最适合的 专业 要求，如 ： 计 算机、金融 专业 等等 工作 经验 本 职 位最适合的工作 经验类 型和年限，如： 5年以上空 调 行 业销 售 经验 ，其中 2年以上 中 层 管理 经验 资 格 证书 本 职 位必 须 的 资 格 证书 ，并 不是每个 岗 位都需要 资 格 证 书 。如：会 计 事 务 所的 审计 师 需要注册会 计师证书 任 职 要 求 专业 知 识 职 位所需的学科知 识 、技 术 知 识 的广度和深度 业务 专长 对业务 运作及 对 所在行 业 的 了解 团队 领导 领导 及指 导 他人所需 负 担的 责 任 解决 问题 思考的 难 度 及 问题 判断所需的 能力 人 际 关系 技巧 职 位 执 行工作所需人 际 关系能 力的复 杂 程度 影响 性 质 职 位如何影