第五章 培训与开发1

第六章 员工培训与开发 第一节 员工培训概述第一节 员工培训概述 第二节 培训需求分析设计第二节 培训需求分析设计 第三节 员工培训的方法第三节 员工培训的方法 第四节 培训评估第四节 培训评估 第五节第五节 职业开发职业开发 案例 1：华为 染红狼群的眼睛 n “华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶 的结果，这让我们感觉有点恐怖。 ”华为的竞争对手朗讯公司 王先生这样评价 “狼性培训 ”。 与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生 。在正式加入华为 前，新入职的员工需要参加 20天的公司文 化培训。 新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为 “17450” ，代表你是 17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都 是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工 在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、 教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。 华为给每批新员工做 “华为 10期 ”这样的编号，每期分成若 干 50人左右的中队，每个中队分成 2个小组，各个级别都有学 员负责人。 宣扬民族主义情怀， “打败跨国公司，进入世界 500强，为 民族工业争光 ”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华 为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流， 而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性， n 而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热 情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演 讲都会让大家热血沸腾。 n 入职培训时，经常唱的歌曲有 真心英雄 和 华为之歌 ，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。 华为人对培训中 “大合唱 ”记忆犹新， “合唱听起来很傻， 可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束 听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。 ”前华为市场部王浩先生表示。 华为的 华为人报 华为技术报 管理优化报 24 小时 是华为公司文化宣传的另一个阵地。 “小建议，小改 进，大奖励；大建议，只鼓励 ”这样的华为公司理念在报纸 上无数次被不同的人演绎和强化。 公司视人才储备优于公司财务增长，花巨资从英国 HAY公 司引进全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公司在不断壮大和发展中， “狼性 ” 公司文化的传承得到制度的支撑。 案例 2： LG 培训之旅 -口号 n 在一个只有 3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂 ，手拿红色旗帜的队伍。一边做 20公里的拉练，一边背诵着 各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是 LG电子的新员工野外拉练培训。 20公里下来，这些口号 已经溶入每个员工的骨子里面。 “LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊， 40甚至 更多的原因得归功于 LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一 下它的魔鬼培训，就知道 LG的钢铁是怎样炼成的了， ”电子 经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。 LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天 的培训时间表都会被安排得满满的：早上 6： 30起床进行早 操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上 9点以后结 束。 在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考，所有 给你灌输的东西都毫无保留的接受。 n 为了让员工之间相互熟悉， LG设计了有趣的游戏。教官 会给每个员工一份表格，里面有 20个问题，比如：小组中谁 是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。 毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏 被称为 “破冰之旅 ”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是 LG认 为推行团队意识的第一步。 每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即 “Global Top 3” （ 2010年 LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强） ，唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行拉歌比 赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中， “不是在唱歌，而是用歌声为 LG电子积蓄力量 ”参加过培训 的张先生回忆。 每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会 相信， LG的口号不是一个梦想，必将会成为现实。 前面所提到的野外 25公里拉练是培训最后一天的训练科 目，路程中一般会分为四段，每一段路程中会有一个任务， 到终点的时候必须完成（比如开始时的口号，必须一字不差的记住，不能停顿的背诵出来，还有比如集体不间断跳绳 30 次等）。而拉练过程中一般走的路线比较偏僻空旷，足以使 员工感到孤单和恐惧，通过这样的拉练无疑可以增加集体团队精神。 n 不可否认 ， LG电子通过这样封闭培训，集 中的强化贯彻着 LG电子核心理念。每一期新 员工培训结束，他们的 MSN名字无一例外变 成培训中的各种口号。有人开玩笑的说，只要通过 MSN的名字，你就可以知道每个员工 在 LG电子工作的年限，因为每个级别员工培 训的口号都是不同的。 LG培训口号集锦 “有强烈的成功动机！ ” “成功者主动出击！ ” “要成功不要借口，有借口就难成功！ ” “过去不等于未来！ ” “没有失败，只有暂时停止成功！ ” “成功者愿意做别人不愿做的事情！ ” “任何成功者都是靠投资他的脑袋赚钱！ ” “成功者拥有一流的态度，能力和技巧！ ” “成功的态度决定一切！ ” 培训效果无法评估（ 80） 经费问题（ 70） 培训效果不好（ 30） 培训流于形式（ 20） 培训目的不明确（ 20） 培训管理中遇到的主要问题 n 一、概念 n 员工培训是指 组织为了提高劳动者素质和 提高劳动生产率及个人对职业的满足程度 ，直接有效地为组织生产经营服务，从而 采取各种方法，对组织里的各类人员进行 的教育培训投资活动。培训的出发点和归 宿是 “ 企业的生存与发展 ” 。 n 第一节 员工培训概述第一节 员工培训概述 概念的内涵 1.培训开发的对象应该是全体员工。 2.培训开发的内容应当与员工的工作有关 。 3.培训开发是以提高和改善员工与组织的 业绩为根本出发点。 4.培训开发的主体是企业。 松下幸之助： 制造产品先制造人，一个 天才的企业家总是不失时机地 将员工的培养和训练提上重要 的议事日程。培训是现代社会 背景下的 “ 杀手锏 ” ，谁拥有了 它，就预示着成功。只有傻瓜 和把自己企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 培训与开发的区别 关注 时间 内涵 目 标 参与 使用工 作 经验 的程度 培 训 当前 较 短 较 小 为 当前 做准 备 强 制 低 开 发 未来 较长 较 大 为变 化 做准 备 自愿 高 二 、员工培训的目的 n （一）适应企业内外部环境的发展变化 n （二）满足员工自我成长的需要 n （三）提高工作绩效 n （四）提高企业素质 n 三、员工培训的作用 n （一）补偿企业经营机能 n （二）保持企业竞争力 n （三）提高生产力 四、员工培训的原则 n （一）参与 n （二）激励 n （三）专业知识与企业文化培训兼顾 n （四）注重实践 n （五）因人施教 n （六）注重反馈 五、员工培训的趋势 n （一）培训观念的改变与培训经费的增长 n （二）培训形式和培训手段多样化 n （三）员工学习的持续化 n （四）培训社会化 n （五）注重培养企业文化 。将培养归属感及忠诚 度放在首要地位。为追求效益的最佳化和成本的 合理化，许多企业将企业员工的培训向各个领域 渗透，其内涵已远远超过培训本身。 案例三 n 英国航空公司（ British Airways） 人的管理至上 的培训 n 在 1980 1981年，英国航空公司（ British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航 空公司为 血腥恐怖 (Bloody Awful)公司 。 一位员工 说： “ 我记得在 70年代末自己去参加晚会时的情形 ，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你 在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最 近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历 。 ” n 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层 策划了一场文化上的革命。 1983年，英航董事会聘 任 科林 马歇尔为总裁 。 n 公司对 37000人的工作大军进行了一次 为期两天的名 为顾客至上的文化变革讲座； n 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （ MPF）的 5天培训 。 n 科林 马歇尔称之为在英国航空公司 “ 目前的经营 过程中，最最重要的课程。 ” 他几乎在所有 64个 MPF 班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都 必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 n 结果是可喜的 。通过保持基本相同的工作大军，基本 相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变 成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 n 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一 种整个组织共有的文化上。 英国航空公司的文化变革 使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 n 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘 客对服务质量的期望 这种服务质量使竞争者发现 很难去仿效。 案例四： 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼 子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但 是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图 去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有 猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所 有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。 不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只 新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所 有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里 错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了 原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而 被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 （一）按培训与开发和工作的关系分 1、在职培训和发展 2、岗前培训 3、脱产培训与开发 六、培训与开发的分类 案例五：海尔的培训工作 n 海尔培训工作的原则是 “干什么学什么，缺 什么补什么，急用先学，立竿见影 ” n 全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干 人才。 n 培训形式多样化： 岗前培训 岗位培训： 重点是业务能力的培训，集团中高层管 理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海 尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。 个人生涯培训： 包括员工、专业人员和管理人员， 实行培训与上岗资格相结合。 海尔的培训工作 n 转岗培训： 培养复合型人才。 n 半脱产培训： 中高层人员参加 MBA培训，工程骨干人 员到高等院校进修。 n 出国考察培训： 派人员参加各种专题研讨会、专题学 术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进 修的方式。 海尔培训的最大特色： “即时实战化培训 ”，海 尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随 时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在 当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训 ）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一 员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板 的形式在区域内进行培训学习。 （二）按培训与开发的目的分类 1、过渡性教育培训与开发 2、知识更新培训与开发 3、提高业务能力培训与开发 4、专业人才的培训与开发 六、培训与开发的分类 （三）按培训与开发的层次分 1、操作人员的培训与开发 2、基层管理人员的培训与开发 3、中层管理人员的培训与开发 4、高层管理人员的培训与开发 六、培训与开发的分类 案例六 :肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独 特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行 “ 以人为 核心 ” 的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在 世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资 金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的 培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理 的专业训练系统及教育基地 教育发展中心，这个 基地成立于 1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的 2000多名肯德基的餐厅管理人员提供 上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务 沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精 神等。 （四）按培训与开发的内容分 1、知识培训与开发 2、技能培训与开发 3、态度培训与开发 4、思维培训与开发 5、心理培训与开发 六、培训与开发的分类 美国公司的培训内容及比例 本章案例七： 施乐公司的培训战略 n 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外 市场的市场份额由 18.5%降到 10%，通过调查，竞争 对手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施 乐公司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优 势的战略，为了改变员工行为，公司制定了为期 5 年的培训计划，涉及两项基本内容，一是使消费 者永远满意，二是提高员工质量意识。 n 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到 全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教 授员工怎样改进产品和服务质量。 n 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员 工说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质 量任务，指导部门经理向员工提供必要的在职强 化训练以及参与团队工作解决能力问题，并要求 经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使 用这些技能。 n 整个培训耗资 1.25亿美元和 400万个工时，员工们 作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质 产品和服务质量的为题，消费者的满意度提高了 40%，有关质量的投诉降低了 60%，市场占有率又 恢复到复印机行业的龙头地位。 n 【 讨论 】 施乐市场的培训为企业及员工带 来了哪些改变？ （五）按培训与开发的地点分 1、企业内培训 2、企业外培训 3、在岗培训 （六）按培训范围分 1.全员培训； 2.单项培训 六、培训与开发的分类 （七）按培训与开发的组织形式分 1、正规学校培训 2、非正规学校培训 3、短期培训 4、自学 六、培训与开发的分类 六、员工培训开发的影响因素 n （一）外部因素 n 1.政府 2.政策法规 3.经济发展水平 n 4.科技发展水平 5.工会 6.劳动力市场 n （二）内部因素 n 1.企业的前景与战略 2.企业的发展阶段 n 3.企业的行业特点 4.员工的素质水平 n 5.管理人员的水平 第一流工人 n 为提高劳动生产率，必须 为企业选第一流工人，所 谓 “第一流工人 ”，泰罗认 为 “每一类型的工人都能找 到某些工作使他们成为第 一流的，除了那些完全能 做好这些工作而不愿意做 的人 ”，应对工人进行科学 的选择、 培训 和提高。 七、员工培训与开发的十大问题 n 1.培训没有用 2.有经验的员工不用培训 n 3.只对员工培训 4.培训不合算 n 5.培训很容易 6.没有足够时间 n 7.员工不合作，甚至抵制 n 8.没有培训资料 n 9.没有合格的培训老师 n 10.我们不知道如何培训 案例八 摩托罗拉的培训 n 摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少 40小 时的培训，这是很多企业做不到的，虽然有 些员工会因为受到培训，掌握了一门新技能 而跳槽，但摩托罗拉能一如既往秉持发展人 的理念，进行员工培训，他们认为，但从数 量上讲，可能会损失一个人才，但因为这种 文化，会吸引两个人才，甚至更多。很多人 只看到了有人跳槽，而没有看到有更多的人 投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。 摩托罗拉卓越的培训理念： 摩托罗拉公司培训部主任 比尔 维根豪恩： 我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出 的比值为 1： 30，这就是我们为什么注重人员培训 的原因； 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培 训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中 流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。 培训贵，不培训更贵 对于企业培训员工这件事，有人曾作了这样生动 的比喻，把培训工程比喻成防洪工程，投进去很 多钱，表面上看不出什么效果，好像只是花钱， 创造不了直接的经济效益。但是，如果省了这笔 钱，泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来 了，造成决堤损失的就不能光用金钱来衡量了， 我们进行拓展训练，就是要提高我们打硬仗、抗 洪峰的能力，为今后市场的冲击练兵。 案例七： IBM的 “蓝色染缸 ” n IBM以它的蓝色染缸来吸引人才，人们说： “无论你进之前是什么颜色，经过培 训，最后会变成蓝色的 ”。每年的培 训投资站到经营额的，另外还专 门为潜力员工提供全球统一的培训计划等， 这样的蓝色染缸加上强大的培训，有几个人 舍得离开？ 完美的质量从培训开始，同样也以 培训结束。 石川磬教授 第二节培训需求分析设计 一、为什么要进行培训需求分析 n （一）培训需求分析的含义 n （二）确定培训项目前的几个问题 n （三）培训需求分析的益处 n 二、如何进行培训需求分析 n （一）企业分析 n （二）工作分析 n （三）人员分析 n 三、员工培训规划设计 n 四、员工培训教学设计 n n（一）培训需求分析的含义 n 所谓的培训需求分析是指 在规划与设计 每项培训活动之前 ,由培训部门、主管人员 、工作人员等采取各种方法和技术 ,对各种 组织及其成员的目标、知识技能等方面进 行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培 训及培训内容的一种活动或过程。 n 企业中参与培训的角色主要有四种： 最高领导层、人力资源部、职能部门和员 工。 企业培训活动中四种角色的差异 n 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提 ，也是进行培训评估的基础，它是搞好培训工作的关键。 （二）确定培训项目前的几个问题 1.员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成工作 吗？ 2.能通过其他办法来解决这个问题吗？ 3.现行的政策和标准是否合理？ 4.是不是人员使用上的问题？ n 总之，我们要分清员工中存在的问题是不知还 是不为的问题，而管理层也应在遇到问题时经常考 虑一下其他方面的原因 ,把培训用在刀刃上，使培 训部门的作用更明显。 n 理想目的 实际情况 解决办法 原 因 原因分析 解决问题的办法 不一定是通过培训 培训项目分析图示（图 5 1） （三）培训需求分析的益处 n 1.确认差异。 培训需求分析的基本目的就 是确认差异。员工行为或工作绩效差异是 指实际行为或工作绩效和计划的行为或工 作绩效的差异。如有差异存在，就说明有 培训之必要。 n 2.预测改变。 需求分析的一个副产品 就是预测改变。 n 当企业发生变革时，不管这种变革涉及技术、程序、 人员 ,还是涉及产品服务的提供问题，企业都有一种特殊 的、直接的需求。这就迫使培训部门在制定合适的培训规 划以前，应迅速地把握住这种变革与需求，对培训进行多 角度的分析和透视，以适应企业的变革，为员工指出发展 之路。 n 3.提供可选择的问题解决办法。 进行培训需求分析的 一个重要原因还在于能为问题的解决提供一些可供选择的 方法。假如人事部门预测，本企业需要一批营销专家，那 么将会出现这样几种选择： n (1)对已经工作的营销人员进行再培训； n (2)雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家； n (3)雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们 培训。 n 对这些问题的分析和解决方案的提供，就为培训部门 提供了多种解决问题的方法和途径。 n 4.决定培训的价值和成本。 好的培训需 求分析还可以使管理人员把成本因素引入 到培训需求分析中去，即考虑不进行培训 的损失与进行培训的成本之差是多少。 n 一般来说，工作人员通常会支持建立 在坚实的需求分析基础之上的培训规划， 特别是当他们参与了培训需求分析后。让 工作人员参与培训需求分析和培训规划的 制定，这就为培训活动获得各方面的支持 提供了条件。 二、如何进行培训需求分析 n （一）企业分析。 n 培训需求的企业分析主要是通过对企业的目 标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找 出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培 训是否是解决这类问题的最有效的方法。 n 培训需求的企业分析涉及到能够影响培训规 划的企业的各个组成部分，包括对企业目标的检 查、企业资源的评估、企业特质的分析以及环境 的影响等方面。 n 企业分析的目的是在收集与分析企业绩效和企业 特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解 决的办法，为培训部门提供参考。 1.企业目标分析。 明确、清晰的企业目标既对企业的发 展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定 性作用，企业目标决定培训目标。 2.企业资源分析。 如果没有确定可被利用的人力、物力 和财力资源，就难以确立企业培训目标。企业资源分 析包括对企业的资金、时间、人力等资源的描述。 3.企业特质与环境分析。 企业特质与环境对培训的成功 与否也起重要的影响作用。企业特质与环境分析主要 是对企业的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。 n 系统特质。 指企业的输入、运作、输出、次级系 统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者 能够系统地面对企业，避免企业分析中以偏概全 的缺失。 n 文化特质。 指企业的软硬件设施、规章、制度、 企业经营运作的方式、企业员工待人处事的特殊 风格等。企业文化特质分析可使管理者能够更深 入地了解企业，而非仅仅停留在表面 . n 资讯传播特质。 指企业部门和成员收集、分析和 传递信息的分工与运作，促使管理者了解企业信 息传递和沟通的特性。 n （二）工作分析 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关工作 的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识及技 能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训 课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验 的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。 1.一般工作分析。 主要目的是使任何人能很快 地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一 步分析的基础。 工作简介。 主要说明一项工作的性质与范围， 使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。 n 其内容包括：工作名称、地点、单位、 生效及取消日期、分析者、核准者等基本 资料。 n 工作清单。 是将工作内容以工作单元 为主体，并以条列方式组合而成，使阅读 者能对工作内容一目了然。每项工作单元 又可加注各工作的性质、工作频率、工作 的重要性等补充资料 ,这对员工执行工作， 管理层进行工作考核和进行特殊工作分析 皆有益处。 n 2.特殊工作分析。 是以工作清单中的每一工 作单元为基础 ,针对各单元详细探讨并记录其 工作细节、标准和所需知识技能 . 程序性工作分析。 程序性工作就是具有 固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固 定的工作终点等特性的工作。程序性工作分 析主要强调工作者和器物间的互动关系。 程 序性工作分析就是通过详细记录工作单元的 名称、特点、标准、应具有的知识技能、安 全、注意事项、完整操作程序等，为员工的 培训和培训评估提供依据。 n 程式性工作分析。 多无固定的工作程序，对工作原理 的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作 者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四 个部分： n 系统流程分析。 主要是应用电脑流程的概念和符号， 描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系 统背后的基本原理。 n 系统元件分析。 主要是针对系统中每一元件列出其正 确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍 ，并作为检修的基础。 n 程式分析。 主要是探讨系统中的作业流程，其重点是 了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准 、指标、操作、影响等。 n 检修分析。 主要是探讨如何检修并排除系统不正常运 作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析 所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。 n 检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原 因、修正措施等。 n 知识性工作分析。 知识性工作属于内在思维的工作行 为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是 以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调 ，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它 能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。 n 工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是， 只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真 正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。 n n （三）人员分析 n 人员分析主要是通过分析企业员个体现 有状况与应有状况之间的差距，来确定谁 需要和应该接受培训以及培训的内容。人 员分析的重点是评价企业员工实际工作绩 效以及工作能力。 n 1.个人考核绩效记录。 主要包括员工的工作能力、平 时表现 (请假、怠工、抱怨 )、意外事件、参加培训的记录 、离 (调）职访谈记录等。 n 2.员工的自我评价。 自我评价是以员工的工作清单为 基础 ,由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关 技能真实地进行自我评价。 n 3.知识技能测验。 通过实际操作或笔试的方式测验工 作人员真实的工作表现。 n 4.员工态度评价。 员工对工作的态度不仅影响其知识 技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与 顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此， 运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度 。 n n员工培训需求分析的情况，见表员工培训需求分析的情况，见表 8 1和表和表 8 2 。 员工姓名： _ 职称： _ 部门： _ 出任现在职位时间： _ 主管姓名： _ 工作任务： _ _ _ 特别任务项目 绩效 可否改进 训练需要 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 优点： 缺点： 其他评语： 日期 表 5 1 员工培训需求分析表 表 5 2 培训需要调查表 班别 拟办班数 培训人数 培训时间 培训性质 培训目的 培训方式主管 培训 专业 培训 职前 培训 在职 培训 填送日期： 年 月 日 n 三、员工培训规划设计 n （一）员工培训规划设计的原则 n 培训规划设计是根据企业目标和对企业员工培训需求的 预测而设计的关于未来培训活动的方案。只有这个活动方案 的各个环节及其衔接都成功时，培训规划设计才能取得预期 的效果 . 1.系统性。 系统性的设计必须具备标准化、广泛性 、一致性和可靠性的特点。 n 标准化 要求设计过程中要具备大量正式的规则，这些规则制 约着设计过程的所有决定，规则是标准化的关键因素。 n 广泛性 是指为确保整个设计的成功必须全面考虑问题，而且 设计过程和制约它的规则必须涵盖所有重要活动。 n 要制定出正式规则，以加强各项活动之间、各个设计者之间 的联系。这样一来，所有的活动就能有序的进行，整个设计 就能协调一致地完成，这就是设计的 一致性 。 n 可靠性 指的是仅仅制定规则是不够的，只有规 则被实际应用 ,且只有这种应用是持续的、可靠的 , 培训规划设计才能有效 . n 2.普遍性。 要达到普遍性，培训规划设计必须 适应于企业不同的工作、不同的个人和不同的培训 需要。 n 3.有效性。 有效的培训规划设计必须是针对工 作的、相关的和高效的。 n 从理论上看， “ 针对工作 ” 和 “ 关联性 ” 是 “ 有效性 ” 的前提条件 ,不具备这两个前提条件，培 训规划设计就不能对培训工作绩效产生积极的影响 。 n （二）员工培训规划设计的要素 n 1.培训对象。 培训的对象是谁？是新员工、老员工 、中层管理者、高层管理者、技术人员、营销人员 ？ n 2.培训内容。 培训的目标和内容是什么？选择哪些 对员工有意义有价值的材料？这些都是培训规划设 计的基本要素。 n 3.培训规模。 培训规模的选择必须考虑到三个因素 ：受训员工来源、费用与培训策略。要想降低受训 人员的培训费用，就需要一定的受训人员数量。培 训策略是决定规模的一个重要因素。 n 4.培训时间。 一般来说，一期培训的时间从几十分钟 到数周不等，费训内容、费用和受训者来源都对培训 时间产生影响 .系列培训能为受训者提供总结的和再强 化的机会，因而适合于传授较深和较难的内容。封闭 式培训要求受训者在培训地吃住 ,常用于那些在地理上 较为分散的组织。 n 5.培训地点。 教室只是诸多培训场所的一种。培训一 般按照不同的教学内容安排不同的培训地点。大致可 以分为 :现场培训 的好处是能够直观的接触培训知识， 培训对象比较容易理解培训内容。 n 非现场培训 可把需要培训的知识升华为理论传授 给受训者 . n 培训时最好将教室培训和实地体验结合起来，使受训 者既能获得第一手经验，又能对它们进行分析和反思。 n 6.培训的费用。 培训费用最简单的计算方法是将培训 分成几大块，例如：教师讲课费、教学硬件设备、管理费 用等，再将各部分费用加在一起。培训费用往往是企业投 入最敏感亦最头痛的问题。另外，培训可能达成的效果， 在企业发展并不健全的状况下，很大程度上也是一个理想 的概念，在短期内一般难以立竿见影。针对此种情况，人 力资源部门或培训项目的推行人员，有责任亦有义务去说 服企业领导，阐明培训短期投入与长远收效的关系，帮助 企业经营决策者权衡利弊得失，从长远利益出发，舍得在 教育培训方面投入资金 n 7.培训师资。 培训的师资是培训过程中执行培训计划 最重要的一环。能否选择到合适的培训师，直接关系到培 训结果的好坏。 n 培训师必须有充足的知识储备，如个人发展规划；参与 培训双方的责任和义务；培训的原理；培训效果的研究； 投资回报率的测量方法；组织机构运作机制；行为科学； 商业经营知识；管理理论及实践等。 n 除了良好的知识储备外 ， 培训师还应具有较强的沟通 能力 、 社交能力。 n （三）员工培训规划过程与方法 培训规划设计是个复杂的过程，为 叙述方便，这里将它分成 9个步骤每个 步骤都由自己的目标和实现目标的方法 。在实践中，这几个步骤不能截然分开 ，每个设计者可根据自己的爱好与习惯 来确定各个步骤的先后顺序，还可以根 据需要来确定是否跨过或重复其中一个 或几个步骤。 9个步骤的展示，见表 8 3。 表 5 3 培训规划设计的过程与方法 步 骤 目 标 方 法 1、培训需求分析 明确业务员具有技能和水平与 理想状态之间的差距 测评现有成绩，并评估他与理想水平的 差距 2、工作说明 收集有关新工作与现有工作要 求的数据 观察：查阅有关的报告文章 3、任务分析 明确工作对于培训的要求；预 测培训上的潜在困难 对将要涉及的培训进行分类和分析 4、排序 排定学习各项任务或议题的先 后顺序 界定各项任务或议题的地位及其相互关 系，并据此进行排序 5、陈述目标 编制目标手册 回顾任务说明和有关摘要，润色，加工 说明文字 6、设计测验 创造测评工具 (评估培训规划 ) 设计测验以获取或模拟目标规划的成绩 7、培训战略 挑选能够适应由工作技能带来 培训要求和受训者特征的方法 回顾任务、分析结果以确定必须适应的 条件和采取的措施 8、设计培训内容 将策略转化为具体的培训 创造或选择有关工具、技术或培训类型 、培训内容 9、试验 已发现有缺点，并进行改进 规划试验：对规划进行诊断和修改 第三节 培训开发方法与类型 p313-316 一、企业常见的培训方法 -在职培训。 1.学徒培训。 2.辅导培训。 3.工作轮换。 -脱产培训。 1.授课法。 2.讨论法。 3.案例分析法。 4.角色扮演法。 5.工作模拟法。 6.网络培训法。 三、企业常见的培训项目 新 员 工 培 训 个人 电 脑实务 信息沟 通 演示 技能 书 写技 能 防止浪 费 外 语 领导 技 能 招聘与 选择 授 权 技 巧 压 力管 理 谈 判技 巧 戒烟 推 销 技 巧 业绩评 估 时间 管 理 管理 变 革 目 标 管 理 计 划 职业 道 德 组织发 人 际 关 系技能 解决 问 题 技能 安全常 识 信息管 理系 统 战 略管 理 退休 计 划 人力 资 源管理 培 训师 培 训 决策技 能 产 品知 识 计 算机 编 程 市 场营 销 采 购 流 程 生 产 管 理 团队 建 设 新 设备 操作 全面 质 量管理 多元化 管理 开 发创 造力 阅读 技 巧 大众心 理学 聆听技 能 开会技 能 公共演 讲 技能 激励技 能 财务 管 理 企 业 再 造 追求卓 越心 态 n 四、员工培训教学设计 n （一）培训教学设计的概念和特征 n 企业员工培训教学设计是以学习和传播理论为基础， 应用系统的观点和方法，分析培训教学中的问题与需求， 明确解决问题的措施与步骤，选用相应的教学方法和教学 媒体，然后分析、评价其结果，以使培训的教学效果达到 最优化的过程。 n 1、教学目标建立在对培训系统内外环境分析的基础上； n 2、教学设计的重点放在培训教学方法和媒体的选择上； n 3、培训教学的计划、执行和评价以系统理论为基础； n 4、把对培训教学的评价作为设计和修改的一个重要部分 。 n （二）培训教学设计的基本内容 n 1、教学目标的确定，即期望受训人员学习什么内 容； n 2、教学策略与教学媒体的选择，即为达到预期目 标如何进行教学和学习； n 3、教学进度的安排，即在教学过程中如何合理安 排时间； n 4、教学评价的实施，即在进行培训是如何及时反 馈信息。 n 形成优化的教学方案 确定学习内容 评价结果的分析 选择教学策略与媒体 合理安排教学进度 教学过程的事实与分析 优 化 教 学 目 标 某企业员工培训教学设计基本内容示意图（图 5 2 ） n （三）教学设计程序 n 1.确定教学内容； n 2.阐明教学目标； n 3.分析教学对象特征； n 4.选择教学策略； n 5.选择教学媒体； n 6.实施具体的教学计划； n 7.评价受训人员的学习，及时反馈修正。 确定学习内容 阐明教学目标 分析教学对象特征 选择教学策略 选择教学媒体 实施教学计划 评价受训人员的学习 反 馈 修 正 某企业员工培训教学设计程序图（图 5 3） n 一、影响培训方法选择的主要因素 n （一）学习的目标 n 学习目标对培训方法的选择有着直接的影响。 n 一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那 么，程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读 等多种方法均能采用；若学习目标为掌握某种应用技能或 特殊技能，则示范、实习、模拟等方法应列为首选。 n （二）所需的时间 n 由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样，所以 ，培训方式的选择还受着时间因素的影响。有的训练方式 需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学；有的 培训实施起来时间较长，如自我学习。 第三节 员工培训的方法第三节 员工培训的方法 n （三）所需的经费 n 有的培训方式需要的经费较少，而有的则花费较大。 如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不 会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习 和多媒体教学则花费要大，如各种配套设备购买等需要投 入相当的资金。因此需考虑到企业与学员的消费能力和承 受能力。 n （四）学员的数量 n 学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人 数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但 当学员人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型的研讨 会可能比较适当。因为学员人数的多少不仅仅影响着培训 方式，而且影响着培训的效果。 n （五）学员的特质 n 学习者所具备的基本知识和技能的多少，也影响着培 训方式的选择。 n 因此，培训方式的选择还应考虑到学员本身的知识状 况和应对能力。 n （六）相关科技的支持 n 有的培训方式是需要相关的科技知识或技术工具予以 支持 .所以，培训企业能否提供相关的技术和器材，将直 接影响着高科技训练方式的采用。 n 二、在职培训方法 n （一）直接传授 n 直接传授培训即传统的 “ 师傅带徒弟 ” 法，由督导 人员在现场给予受训人员示范及协助，也就是通过工作现 场的实地演练 ,帮助受训者迅速掌握相关的工作技能。这 种方法适用于操作性较强、程序清晰的培训内容。 n 1.准备阶段。 了解受训员工的资料，如能力、经验、 态度 .督导人员可通过面谈、收集审核员工档案等方式收 集相关资料 .然后制定培训计划，培训计划必须与工作需 要和员工的实际情况相结合。 n 2.沟通阶段。 督导人员与受训者沟通，与受训者建立 信任和融洽的关系。督导人员介绍将传授的工作的具体内 容，和受训者将要面对的情况和困难，以端正员工的心态 和激发员工的学习热情。 n 3.辅导阶段。 督导人员将工作拆成若干流程，按难易 程度 ,由浅入深，由易至难地将相关的技能传授给员工。 受训员工重复实践督导人员传授的内容。督导人员从旁留 心观察受训员工的行为表现，找出需要改善之处，并分析 导致其错误的原因。督导人员指出受训员工错误之处，解 释错误的原因，重新示范正确的做法。受训员工实习直到 其操作达到要求，并完全熟练为止。督导人员不断加以鼓 励及更正。 n 直接传授这种培训方法，可以在日常工作中使用，具 有极大的灵活性和实用性，是将培训和工作结合的最好的 一种训练方法。在培训过程中，督导人员应注意以下两点 ： n 一是素质和态度。 督导人员必须具备相当的知识和技 能，包括相关工作内容的具体操作知识、培训知识、沟通 、传授和激励技巧。督导人员应抱着认真负责的态度，坚 信受训员工的可塑性，循序渐进地、耐心地指导，知无不 言，以身作则。 n 二是传授的技巧。 在传授工作时，应先从传授容易处 理的内容开始，再逐渐加强培训内容的难度，这样可以建 立起受训员工的信心。在纠正受训人员工作表现时，应先 肯定其行为的优点，再指出其错误，并详细分析错误原因 、处理的方法，指出错误行为所带来的后果。 n （二）竞赛与评比 n 根据一定标准和制度，在员工之间开展竞赛和评比， 最后评选出表现优秀的个人和团体，并予以奖励。这种培 训法可以激励员工团体的工作热情，提高工作技能和效率 ，增强其荣誉感、责任感和进取心，最终提高企业的效益 。此种方法用于激励个人和团体，可培养员工的学习能力 、沟通能力和协调能力 . n 1.准备阶段。 选择竞赛评比的内容和对象，成立评比 组织 ,制定评比条件和竞赛评比的规章制度，准备奖品、 奖金。 n 2.实施阶段。 向参与竞赛评比的成员宣布竞赛的规则 。在开始竞赛后，密切竞赛活动的进程，按规则评比打分 。 n 3.宣布结果。 对优胜者给予奖励。总结评比竞赛参与 者的表现和成功经验。 n 实施这种培训方法时，需注意两点： n 一是培训前需评估培训的必要性。 在开展评比前和竞 赛前 ,要全面地分析评比和竞赛的必要性和可行性。以促 进员工的积极性为举办活动的原则，不要搞毫无意义的竞 赛和评比。 n 二是整个操作过程需透明、合理、可行、公正。 全套 活动的制度必须健全、透明，具有统一的规定和办法。评 比条件要与团体和个人目标一致，这样才能为员工所接受 ，并起到激励的作用。 n 评比组织要选用不同级别、不同部门的人员组成，评 委要确保整项活动公平公正。评比条件要适当，参加者要 具有可比性，情况相近的人参与活动，才能真正反映每个 人的程度。评比结果要透明公开。 n （三）授权下级 n 由管理者委派给下级一定的权力，使其能在一定的监 督和指导之下，自主地对本职范围内的工作。此种培训方 法适用于中层管理人员和基层人员管理能力、决策能力、 组织指挥能力、创造能力的培训。 n 1.准备阶段。 包括制定授权计划；确定具体任务及任 务的职责范围、完成任务的关键点、时间要求 ,掌握受训 人员能力 、 兴趣、主动性、水平和经验等相关资料；确定 下级完成工作所需的权限；明确反馈方式；审核下级的资 历，确定授权的手段和方法；确定监督体制等等。 n 2.实施阶段。 向下级解释这项工作的责任和义务，完 成工作的目标及工作的重要性，以使下级对工作有全面的 了解，并引起他对工作的兴趣。具体的操作步骤如下： n （ 1）定出完成工作的时间表及工作标准。 n （ 2）给予下级所需的资源，由其决定处理的方法。 n （ 3）与下级征询是否需要提供训练或协助。 n （ 4）定出控制措施，以便跟进下级的工作进度。 n （ 5）通知各有关人士关于此次的授权安排事宜。 n 3.评估分析。 工作完成后，评价被授权者工作完成的 情况 ,按预定绩效标准兑现奖励或惩罚，总结授权，形成 典范，全面提升管理。 n 用此种方法培训，可以使下级有更多参与决策的机会 ，发挥潜能，增加工作的满足感。 n （四）岗位轮换 n 1.定义及范围。 岗位轮换是企业有计划地使受训者在 不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培 训方法。这种方法可以使员工更全面了解组织不同的工作 内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职 打好基础。这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和 保留优秀员工，培养高素质、复合型人才的一种重要措施 。 n 2.操作步骤。 n （ 1）根据企业培养方向及公司的发展需要，人力资源 部与各部门拟定本部门参加轮换的人员名单及其岗位。 n （ 2）部门主管审批后，由人力资源部对受训对象进行 岗位适应性的面谈。 n （ 3）人力资源部初步判断受训者适合新的岗位要求后 ，与调入部门主管进行协调，安排受训人员到岗。 n （ 4）受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人 员进行工作指导及定期考核，以使受训对象适应新岗位。 n 3.使用范围。 这种培训方法既适用于新员工培训，使 其更快地适应企业环境；也适用于优