第1章 人力资源规划(1)

企 业 人力 资 源管理 师 （四 级 ）考情分析 一、考 试 内容 考 试 分 为 理 论 知 识 考 试 和 专业 能力考 试 ，主要内容包括： （ 1）理 论 知 识 ： 职业 道德及相关法律法 规 ， 劳动经济 学、 劳动 法、 现 代企 业 管理 、管理心理与 组织 行 为 、人力 资 源开 发 与管理等基 础 知 识 ，人力 资 源 规 划、招聘与 配置、培 训 与开 发 、 绩 效管理、薪酬管理、 劳动 关系管理等基本 专业 知 识 。 （ 2） 专业 能力：人力 资 源 规 划、招聘与配置、培 训 与开 发 、 绩 效管理、薪酬福利管 理和 劳动 关系管理。 六大 专业 知 识 在理 论 知 识 考 试 和 专业 能力考 试 中所占的比例如下表所示。 项 目 理 论 知 识 ( ) 专业 能力 ( ) 基 础 知 识 30 第一章 人力 资 源 规 划 15 15 第二章 招聘与配置 10 20 第三章 培 训 与开 发 10 15 第四章 绩 效管理 10 15 第五章 薪酬管理 15 20 第六章 劳动 关系管理 10 15 合 计 100 100 三、 讲 解内容 1 结 合 职业标 准、培 训 大 纲讲 解重 难 点 2 结 合 历 年真 题 、 经 典 习题 剖析常考考点 四、指定教材及推荐教 辅 1 考 试 教材（中国就 业 培 训 技 术 指 导 中心 组织编 写，中国 劳动 社会保障 出版社， 2007年）： （ 1） 国家 职业资 格培 训 教程（第二版）企 业 人力 资 源管理 师 （基 础 知 识 ） （ 2） 国家 职业资 格培 训 教程（第二版）企 业 人力 资 源管理 师 （四 级 ） 二、考 试题 型 1考 试 模 块 （ 1） 职业 道德、理 论 考 试 考 试 内容：理 论 知 识 （ 100分）和 职业 道德（ 10分） 题 型： 选择题 题 量： 125道 答 题 方式： 题 卡作答或上机考 试 成 绩 折算方法：理 论 成 绩 =职业 道德成 绩 +理 论 知 识 成 绩 90% （ 2） 专业 技能考 试 考 试 内容： 专业 技能（ 100分） 题 型： 简 答 题 、 计 算 题 、 综 合 题 答 题 方式： 闭 卷 纸 笔作答或上机考 试 成 绩 折算方法： 专业 技能成 绩 =专业 技能成 绩 100% 2 评 定成 绩 理 论 成 绩 、 实 操成 绩 分 别 达 60分， 评 定成 绩 为 合格，可 获 得企 业 人力 资 源管理 师 （ 四 级 ） 职业资 格 证书 。 第一章 人力 资 源 规 划 职业标准要求 工作内容 能力要求 相关知 识 组织 信息采集与 处 理 1能 够 利用档案 记录 、 调查资 料等采集 组织 信息 2能 够 整理、 汇总 和分析 组织 信息，并撰写 调 研 报 告 1人力 资 源 规 划的概念和内容 2 组织 信息管理的原理和要求 组织结 构 图绘 制 1能 够 根据企 业现 行 组织 机构 设 置情况 绘 制 组织 机构 分布 总图 2能 够 根据 设计 要求 绘 制 组织职务图 、 职责图 和功能 图 1 现 代 组织结 构的概念和 类 型 2企 业组织结 构 设计 基本要求 工作 岗 位 调查 1能 够 运用面 谈 、 书 面 调查 等方式采集 岗 位信息 2能 够 运用 岗 位写 实 、作 业测时 、 岗 位抽 样 等 现场观 测 方法采集 岗 位信息 1工作 岗 位研究的基本概念 2工作 岗 位 调查 的基本方法 员 工与工 时统 计 1能 够对员 工的人数及 结 构 进 行 统计 分析 2能 够 核算 员 工工 时 消耗并分析工 时 利用情况 1 员 工分 类统计 的内容 2工作 时间统计 的内容 劳动 定 额 管理 1能 够进 行工 时 与 产 量定 额 的 换 算2能 够 根据工作要求制定 劳动 定 额 1 劳动 定 额 的基本内容2 劳动 定 额 的原理和方法 人力 资 源 费 用 预 算与核算 1能 够 填 报 人工成本 预 算 2能 够 填 报 人力 资 源管理 费 用 预 算 3能 够进 行人力 资 源管理 费 用核算 1人工成本的概念及其构成 2人力 资 源管理 费 用的构成 3人力 资 源管理 费 用 预 算和核 算的要求 要点详解 第一 节 企 业组织 信息的采集与 处 理 第一 单 元 组织 信息的采集 【 学 习 目 标 】 掌握人力 资 源 规 划的概念和内容、 组织 信息的概念和特点、采集 处 理信息的原 则 ，以 及采集信息的工作程序和基本方法。 【 知 识 要求 】 一、人力 资 源 规 划概述 （重点） （一）人力 资 源 规 划的内涵 1人力 资 源 规 划的内涵 人力 资 源 规 划有广 义 和狭 义 之分： （ 1）广 义 的人力 资 源 规 划是企 业 所有人力 资 源 计 划的 总 称，是 战 略 规 划与 战术计 划 ，即具体的 实 施 计 划的 统 一； （ 2）狭 义 的人力 资 源 规 划是指 为实 施企 业 的 发 展 战 略，完成企 业 的生 产经营 目 标 ， 根据企 业 内外 环 境和条件的 变 化，运用科学的方法 对 企 业 人力 资 源的需求和供 给进 行 预测 ，制定相宜的政策和措施，从而使企 业 人力 资 源供 给 和需求达到平衡， 实现 人力 资 源合理配置，有效激励 员 工的 过 程。 【 例 题 1.1.1】 狭 义 的人力 资 源 规 划是指（ ）。 （ 2006年 5月二 级 真 题 ） A企 业 人力 资 源 战 略 规 划 B企 业 人力 资 源开 发计 划 C企 业 人力 资 源供需 预测 D企 业 人力 资 源制度 规 划 【 答案 】 C 【 解析 】 狭 义 的人力 资 源 规 划是指 为实 施企 业 的 发 展 战 略，完成企 业 的生 产经营 目 标 ，根据企 业 内外 环 境和条件的 变 化，运用科学的方法 对 企 业 人力 资 源的需求和供 给进 行 预测 ，制定相宜的政策和措施，从而使企 业 人力 资 源供 给 和需求达到平衡， 实现 人力 资 源合理配置，有效激励 员 工的 过 程。 2人力 资 源 规 划的 类 型 从 规 划的期限上看，人力 资 源 规 划可区分 为 长 期 规 划 （五年及以上的 计 划）和 短期 计 划 （一年及以内的 计 划），介于两者之 间 的 为 中期 计 划 。 【 例 题 1.1.2】 下列属于 长 期人力 资 源 规 划的是（ ）。 （ 2007年 11月四 级 真 题 ） A二年 计 划 B三年 计 划 C四年 计 划 D五年 计 划 【 答案 】 D 【 解析 】 长 期 规 划是指五年及以上的 规 划。 （二）人力 资 源 规 划的内容 （重点） 1 战 略 规 划 战 略 规 划是根据企 业 总 体 发 展 战 略的目 标 ， 对 企 业 人力 资 源开 发 和利用的大政方 针 、政策和策略的 规 定，是各种人力 资 源具体 计 划的核心，是事关全局的关 键 性 规 划。 2 组织规 划 组织规 划是 对 企 业 整体框架 的 设计 ，主要包括 组织 信息的采集、 处 理和 应 用， 组织 结 构 图 的 绘 制， 组织调查 、 诊 断和 评 价， 组织设计 与 调 整，以及 组织 机构的 设 置等 。 3企 业 人力 资 源管理制度 规 划 制度 规 划是人力 资 源 总规 划目 标实现 的重要保 证 ，包括 人力 资 源管理制度体系建 设 的程序、制度化管理等内容 。 4人 员规 划 人 员规 划是 对 企 业 人 员 总 量、构成、流 动 的整体 规 划，包括人力 资 源 现 状分析、企 业 定 员 、人 员 需求与供 给预测 、人 员 供需平衡等。 5人力 资 源 费 用 计 划 费 用 计 划是 对 企 业 人工成本、人力 资 源管理 费 用 的整体 规 划，包括人力 资 源 费 用 预 算、核算、 审 核、 结 算，以及人力 资 源 费 用控制等。 【 例 题 1.1.3】 ( )事关全局，是各种人力 资 源具体 计 划的核心（ 2008.5） A.战 略 规 划 B.组织规 划 C.制度 规 划 D.人 员规 划 【 答案 】 A 二、企 业 信息采集和 处 理的基本原 则 (理解 ） （一）准确性原 则 即在企 业 信息采集和 处 理的 过 程中， 调 研人 员 必 须 本着科学的 态 度和 实 事求是的精神 ，客 观 地反映企 业实际 情况， 这样获 得的信息才是可信可靠的。 （一）系 统 性原 则 即 对 企 业 信息要 进 行科学的分 类 、整理、加工，做到系 统 化，保 证 和 调查 主 题 相关的 信息的完整性，以避免企 业 做出片面的决策。 （二） 针对 性原 则 即有的放矢，有目的、有 计 划地采集和 处 理企 业 信息。 （三）及 时 性原 则 即信息只在一定 时间 范 围 内 发挥 作用，特 别 是供求信息、市 场 信息、新技 术 信息等 发 挥 作用的 时间 很短。 （四）适用性原 则 即根据企 业 内部各管理 层 次和管理系 统 的不同需求，提供不同 类别 和形式的信息。 （五） 经济 性原 则 即在信息采集和 处 理的 过 程中， 统 筹考 虑 企 业 的 经济 效益。 【 能力要求 】 一、企 业组织 信息采集的程序 （重点） （一） 调 研准 备阶 段 1初步情况分析。初步情况分析是指 调 研人 员对 本部 门 、本企 业 已掌握的相关信息 进 行初步分析，了解情况，提出假 设 的 调 研主 题 。要求企 业 和部 门 在提供信息 时 ，从 实际 出 发 ， 实 事求是，并尽可能突出重点，抓住 问题 的要害。 2非正式 调 研。非正式 调 研是指 对 假 设 的 调 研主 题 展开 调查 ， 发现 新 问题 ，淘汰旧 问题 ，探求真正的 问题 所在。 3确定 调 研目 标 。 调 研目 标 的确定是指在初步情况分析和非正式 调 研之后，逐步 缩 小 调查 范 围 ， 明确 调查 目的，确定 调查项 目的重点。 （二）正式 调 研 阶 段 1相关信息的来源 （ 1）原始 资 料。原始 资 料又称第一手 资 料，或初 级资 料，是指 调 研人 员 自己采集的 资 料。 （ 2）二手 资 料。二手 资 料又称次 级资 料，是指 经过别 人采集、整理和初步分析 过 的 资 料。 这 种 资 料通 过 机关、企 业 等 单 位或 报纸杂 志 获 得，成本低，但很可能失 实 ， 或由于 时间 、地点、条件 变 化而使 资 料失去使用价 值 。 2 选择 抽 样 方法， 设计调查问 卷 理想的 调查问 卷和科学合理的抽 样 方法，是 调 研 顺 利 进 行的保 证 。 调查问 卷 应 根据 调查 内容而 设 置，要求做到文字 简练 、通俗易懂，内容 简单 、明确，所提的 问题 不宜 太 长 、太繁，要便于被 调查 者回答，尽可能 让 被 调查 者用 “” 或 “ ” 来回答， 这 样 也便于数据的 统计 、 处 理和分析。 3 实 地 调查 实 地 调查 又称 现场调查 ，是指到 现场 去 调查 ，以 获 取第一手 资 料。 【 例 题 1.1.3】 （ 简 答 题 ） 请简 述企 业组织 信息采集的程序。 （ 2007年 11月四 级 真 题 ） 二、企 业组织 信息采集的方法 （重点） （一）档案 记录 法 1档案 记录 法的含 义 档案 记录 法是指向企 业 的档案管理部 门 或档案管理人 员 了解 组织过 去的建 设 、运行 状况以及关于重大事件或决策的档案 记录 的方法。 2档案 记录 法信息采集的内容 档案 记录 法可用于采集 组织过 去的决策机构效果、决策效率、决策效果、 执 行效率 、文件 审 批效率和文件 传递 效率。 （ 1）决策机构的效果。指从接到一 项 要求或一 项 情 报 ，到开始正式研究的 时间 。 （ 2）决策效率。指接到相关情 报 后做出决策的 时间 。 （ 3）决策效果。指因采取 该项 决策而 给 企 业带 来的收益。 （ 4） 执 行效率。指在某个 问题 决定后，从开始 执 行到取得 执 行 结 果的 时间 。 现实 中， 为 了提高不同 项 目 间执 行效率的可比性，可按决策 执 行的复 杂 程度 进 行分 类 ， 并根据 实际 数据， 订 出 标 准。 （ 5）文件 审 批效率。指一 项报 告或其他文件从 转 到 负责 人手中到批复的 时间 。 这 也 应 根据 问题 的复 杂 程度、重要性和需要 调查 研究的 时间 ， 订 出几种 标 准。 对 于重 大 问题应计 算延 误 的 损 失。 （ 6）文件 传递 效率。指文件从 发 出 单 位至到达接收 单 位的 时间 ，主要是企 业 内部文 件的 传递 效率。 （二） 调查 研究法（ 重点中的重点） 1 询问 法 （ 1） 询问 法的含 义 询问 法是指 调查 者通 过 询问 的方式 向被 调查 者展开 调查 的方法。它要求 调查 者事先 拟 定出具体的 调 研提 纲 ，然后根据提 纲 向被 调查 者展开 询问 ，采集相关信息。 （ 2） 询问 法的 类 型 根据 调查 者与被 调查 者接触方式方法的不同， 询问 法可以分 为 ： 当面 调查询问 法、 电话调查 法、会 议调查询问 法、 邮 寄 调查 法和 问 卷 调查 法等。 当面 调查询问 法 a含 义 ：当面 调查询问 法又称 面 谈调查询问 法 ，是指 调查 者当面向被 调查 者展开 询问 的方法。通 过 当面 调查询问 了解他 们 的 观 点， 观 察他 们 的反 应 。 b 优 点 ：机 动 灵活，不受 时间 、地点的限制； 调查 者可以直接、深入地了解被 调查 者的真 实观 点，采集到的 资 料比 较 全面、可靠。 c 缺点 ：耗 时长 ；成本高； 调查结 果易受 调查 者的主 观 因素影响， 对调查 者的素 质 要求 较 高； 调查 范 围较 窄，采集到的信息不具代表性。 d 适用范 围 ： 适用于采集内容比 较 复 杂 ，要求比 较细 致的信息。 电话调查 法 a含 义 ： 电话调查 法又称 电话询问 法，指通 过 打 电话 的方式 对组织 人 员 展开 询问 的方法。 b 优 点： 成本低，速度快， 调查 面广、量大， 还 能 设 置 统 一的 调查询问 表格，采集 到的数据便于 统计处 理。 c 适用范 围 ： 这 种方法适用于要及 时 采集的一些 简单 信息，尤其是在只要了解被 调 查 者 对 某种情况的看法，如是与非、好与差、正确与 错误 、要与不要等 简单问题 的情 况下。 会 议调查询问 法 a含 义 ：会 议调查询问 法是指 调查单 位或 调查 者邀 请 被 调查对 象（一般十几个人 ），在 约 定的 时间 、地点集中，以会 议 的方式展开 调查 的方法，如座 谈 会。 b 优 点： 调查 者可以直接 倾 听被 调查 者的 观 点； 调 研双方有互 动 的机会；与当面 调 查询问 法相比，花 费 的 时间 和 费 用 较 低，效率 较 高。 c 缺点： 受 时间 和地点的限制；与会人 员较 多，被 调查 者不能充分 发 表自己的 见 解 ；互 动过 程中，被 调查 者易受他人影响。会 议调查询问 法的效果在很大程度上取决于 会 议组织 者的 组织 能力、 业务 水平和工作能力，因此 调查 者会前要有充分准 备 ， 拟 好 调 研提 纲 ，才能使 调查 会收到 较 好的效果。 d 适用范 围 ：适用于 对 学者、 专 家或企 业 高 层 人士的 调查 。 邮 寄 调查 法 a含 义 ： 邮 寄 调查 法又称函件 询问 法，或函件 调查 法，是指 调查 者通 过 信函 邮 寄的 方式，把事先 设计 好的 调查 表 发 送 给 被 调查 者展开 调查 的方法。 b 优 点： 成本低；不受行 业 和区域的限制， 调查 面广、量大，采集到的信息广泛、 全面；不受 时间 限制，被 调查 者有充分的 时间进 行深入的思考。 c 缺点： 邮 寄往返麻 烦 ，耗 时长 ，回收率低，有 时 甚至会影响 调查样 本的代表性， 给统计 、分析和 归纳 造成很大的困 难 。 d 适用范 围 ： 适用于采集内容比 较简单 ，答 题 要求不高， 时 限 较长 的 调查 。 问 卷 调查 法 a程序：首先， 调查 者把事先准 备 好的 调查问 卷当面交 给 被 调查 者，并向他 说 明回 答的方法和具体要求；然后，被 调查 者根据要求自行填写 问 卷；最后， 调查 者定期回 收 问 卷。 b 优 点： 这 种方法 费 用适中，回收率 较 高，效果良好。 日 记调查 法 a含 义 ：日 记调查 法即 请 固定的被 调查单 位逐日逐 项 填写， 调查 者定期 汇总 。 b 适用范 围 ： 这 种方法适用于采集内容 较 多，答 题 要求不高，被 调查 者比 较 集中， 时 限 较 短的 调查 。 【 例 题 1.1.4】 在信息采集的方法中，当面 调查询问 法的 优 点是（ ）。 （ 2005年 11 月三 级 真 题 ） A方式方法机 动 灵活 B可以深入地了解到被 调查 者的 实际 意 见 C不受 时间 地点的限制 D所花 费 的人力、物力、 财 力比 较 小 E收集到的 资 料信息比 较 快，量也比 较 大 【 答案 】 ABC 【 解析 】 当面 调查询问 法又称面 谈调查询问 法，是指 调查 者当面向被 调查 者展开 询 问 的方法。通 过 当面 调查询问 了解他 们 的 观 点， 观 察他 们 的反 应 。 这 种方法的 优 点是 ：机 动 灵活，不受 时间 、地点的限制； 调查 者可以直接、深入地了解被 调查 者的真 实 观 点，采集到的 资 料比 较 全面、可靠。 这 种方法适用于采集内容比 较 复 杂 ，要求比 较 细 致的信息。 2 观 察法 （ 1）含 义 ：指 调查 者通 过 到 现场观 察被 调查 者的言 语 和行 为 ，采集相关信息的方法 。 （ 2） 优 点：在 调查过 程中，被 调查 者不知道自己正受到 观 察，他 们 的行 为 不受外界 因素的干 扰 ，采集到的信息可信度 较 高。 （ 3）缺点： 调查 者往往只能 观 察到被 调查 者的表面行 为 ， 难 以把握其心理 变 化，了 解其思想，因此需要 较长时间 的 观 察，才能得到理想的 结 果；但 时间 延 长 ， 费 用也会 随之增加。 （ 4） 观 察法的 类 型 直接 观 察法 a含 义 ：直接 观 察法是指 调查 者自己或派遣他人直接到 现场对 被 调查 者的行 为 、言 论 、反 应 、感受等 进 行 观 察和 记录 ，从而采集相关信息的方法。 b 优 点 ：能 较 客 观 地 获 得高准确性的第一手 资 料。 c 缺点 ： 调查 面窄；耗 时长 ；有 时 会被被 调查 者 觉 察，引起 误 解。 d 适用范 围 ： 采集内容复 杂 多 变 ，被 调查 者比 较 集中，被 调查 内容固定但 调查 地点 可 变 的 调查 。 行 为记录 法 a含 义 ：行 为记录 法是指 调查 者借助特定的 仪 器、 设备 或工具， 记录 被 调查 者的 行 为 和反 应 ，从而采集相关信息的方法。 b 适用范 围 ： 行 为记录 法适用于采集内容复 杂 多 变 ，被 调查 者比 较 集中， 调查 地点 固定的 调查 。 【 例 题 1.1.5】 不属于企 业组织 信息收集方法的是（ ）。 （ 2007年 11月四 级 真 题 ） A 调查 研究法 B档案 记录 法 C日 记调查 法 D媒体采 访 法 【 答案 】 D 【 解析 】 企 业组织 信息采集的方法包括： 档案 记录 法； 调查 研究法。日 记调查 法属于 调查 研究法中的 询问 法。 【 例 题 1.1.6】 调 杳研究法的具体方法包括 ( )。 A.比 较 法 B 询问 法 C 观 察法 D数理 统计 法 E.档案 记录 法 【 答案 】 BC 【 解析 】 调查 研究法是指 针对 具体的 问题 ， 对 企 业 内部 员 工 进 行个人 访谈 或 问 卷 调查 ，以了解 组织 运行的情况及相关信息的方法。具体方法包括向 问 法和 观 察法两种。 第二 单 元 组织 信息的 处 理 【 学 习 目 标 】 掌握企 业组织 机构信息 处 理的基本程序和方法。 【 能力要求 】 企 业组织 信息的 处 理是指 对调查 研究所 获 得的 资 料 进 行去粗取精、去 伪 存真的 筛选 ，并 对资 料 进 行科学 统计 和 综 合分析的 过 程，包括企 业组织 信息的分析， 调 研 报 告 的撰写，企 业组织 信息的 传输 、存 储 和 检 索。 一、企 业组织 信息的分析 （重点） （一）可靠性分析 1可靠性分析的含 义 信息的可靠性分析是指根据信息的可能准确度和信息源可靠性， 对 所搜集的信息 进 行 评级 的 过 程。 2 评 估信息源可靠性的 标 准 过 去提供信息的 质 量、提供信息的 动 因、是否 拥 有所提供信息的所有 权 ，以及信息源 的可信度。在信息准确度方面，可以通 过 其他信息源来 证实 ， 单 一信息源不是可靠的 信息源。 一般将从 单 独信息源 获 得的信息作 为 第一手 资 料 对 来自第二个信息源的信息 加以 证实 。 【 例 题 】 在组织信息处理过程中，要对信息的可靠性进行分析。评估信息源可靠性的标 准包括 ( ) A提供信息是否具有代表性 B提供信息的动因 C是否拥有所提供信息的所有权 D过去提供信息的质量 E，信息源的可信度 (答案 )BCDE (解析 )信息的可靠性分析是指根据信息的可能准确度和信息源可靠性，对所搜集的信 息进行评级的过程。评估信息源可靠性的标准有：过去提供信息的质量、提供信息 的动因、是合拥有所提供信息的所有权，以及信息源的可信度。 （二）数理 统计 分析 信息的数理 统计 分析是指 应 用 经济 数学和 统计 学 的工具和方法，根据具体管理任 务 的要求， 对组织 机构信息 进 行分 类 、排序、 计 算、比 较 和 选择 ，使其成 为 符合一定 管理决策要求所必需的信息的 过 程。 （三） 经济 学分析 SWOT分析法。其中 S即 strength，表示 组织 的 优势 ； W即 weakness，表示 组织 的劣 势 ； o即 opportunity，表示 组织 面 临 的机会； T即 threat，表示 组织 面 临 的威 胁 。 【 例 题 1.1.6】 SWOT分析法是 对 企 业组织 信息 进 行（ ）最常用的方法。 （ 2007年 11月四 级 真 题 ） A 财务报 表分析 B可靠性分析 C 经济 学分析 D数理 统计 分折 【 答案 】 C 【 解析 】 SWOT分析法是 对 企 业组织 信息 进 行 经济 学分析的最常用的方法。 SWOT分析 法从各个角度 对组织现 状 进 行分析， 组织 面 临 的是机会 还 是威 胁 ， 拥 有多少 优势 、 多少劣 势 ，主要取决于 组织实 力。 二、 调 研 报 告的撰写 （一） 调 研 报 告的含 义 调 研 报 告是指根据 调查 研究和数据分析的情况写出的、供企 业 决策者使用的 书 面 报 告，主要包括 调 研的目的和要求、 调 研的方式和方法、 调 研 结 果的 结论 和 对 相关 问 题 的建 议 等，以及 调 研 过 程的 详细资 料和 统计 分析附表。 （二）撰写 调 研 报 告的注意事 项 撰写 调 研 报 告必 须坚 持真 实 、完整、客 观 和适用的原 则 ， 具体 应 当注意以下几点： 1必 须 明确 说 明 调 研 资 料的来源，以示 资 料的 可靠性 ； 2必 须说 明 对资 料 进 行 统计 分析的方法，以示 资 料的 科学性 ； 3必 须说 明被 调查对 象的基本情况，如姓名、性 别 、年 龄 、 职业 、 职务 、 职 称， 以示 资 料的 可信性 ； 4必 须对 企 业组织 信息 进 行分 类 。 三、企 业组织 信息的 应 用 （一）企 业组织 信息的 传输 企 业组织 信息的 传输 形成了企 业 信息流，在其 传输过 程中，信息 发 布方和接收方之 间 建立起了双 边 或多 边 关系， 应 当明确 规 定各 类 信息的来源、目的地，以及最佳 传 输 路径，避免信息 传输 不通 畅 ，造成信息孤 岛 。 （二）企 业组织 信息的存 储 有价 值 的企 业组织 信息要么 对 组织 当前的管理决策 有指 导 作用，要么 对 组织 未来 的管理决策 有指 导 作用，要么 对 二者均有指 导 作用 。 针对 后两种企 业组织 信息， 应 进 行存 储 ，以 备 后用。 （三）企 业组织 信息的 检 索 企 业 信息 库 中存 贮 着大量关于技 术 、 经济 、生 产 、人事等的信息，因此 应 建立一套 科学的 检 索方法，以便能迅速从中 查 找所需信息。 第二 节 组织结 构 图 的 绘 制 【 学 习 目 标 】 掌握 现 代企 业组织结 构的概念与 类 型，以及 组织结 构 图绘 制的程序和基本方法。 【 知 识 要求 】 一、 现 代企 业组织 的概念 （重点） （一）管理体制中的 “ 体 ” 管理体制中的 “ 体 ” 是指企 业组织 的有形部分，如 车间 、班 组 、科室、 岗 位可 视 作 管理 单 位， “ 企 业 车间 班 组 岗 位 ” 之 间则 形成管理 层 次。 （二）管理体制的 “ 制 ” 管理体制的 “ 制 ” 是指企 业组织 的无形部分， 组织职 能 对 不同管理 层 次、不同管理 单 位分 别规 定其任 务 、 责 任、 权 力以及沟通、 协 作方式，形成制度。 不同的管理体制既可反映 为 “ 体 ” 的不同，也可反映 为 “ 制 ” 的差 别 ，从而形成 组织 的差异。 【 例 题 1.2.1】 企 业 管理体制中的 “ 制 ” 指的是（ ）。 （ 2003年 6月三 级 真 题 ） A企 业组织 的无形部分 B 中 层 管理者之 间 的关系 C不同管理 单 元的沟通 D决策 层对 企 业 的控制力 【 答案 】 A 【 解析 】 组织职 能要 对 不同管理 层 次、不同管理 单 位分 别规 定其任 务 、 责 任、 权 力 以及沟通、 协 作方式，形成制度， 这 是企 业组织 的无形部分，即管理体制的 “ 制 ” 。 二、 现 代企 业组织结 构的 类 型 （重点） （一）直 线 制 1直 线 制的含 义 及其 组织结 构 图 直 线 制又称 军队 式 结 构，是一种最 简单 的 集 权 式 组织 结 构形式。其 领导 关系按垂直 系 统 建立，不 设 立 专门 的 职 能机构，自上而下形成垂直 领导 与被 领导 关系。 图 1-1 直 线 制 组织结 构 图 2直 线 制 结 构的 优 缺点 （ 1）直 线 制 结 构的 优 点 结 构 简单 ，指 挥 系 统 清晰、 统 一； 责权 关系明确； 横向 联 系少，内部 协调 容易； 信息沟通迅速，解决 问题 及 时 ，管理效率高。 （ 2）直 线 制 结 构的缺点 组织结 构缺乏 弹 性； 组织 内部缺乏横向交流； 缺乏 专业 划分工，不利于管理水平的提高； 经营 管理事 务仅 依 赖 于少数几个人，要求企 业领导 人必 须 是 经营 管理全才，但 这 是很 难 做到的，尤其是在企 业规 模 扩 大 时 ，管理工作会超 过 个人能力所能承受的限度 ，不利于集中精力研究企 业 管理的重大 问题 。 3直 线 制 结 构的适用范 围 直 线 制 组织结 构只适用于 规 模 较 小或 业务 活 动简单 、 稳 定的企 业 。 【 例 题 1.2.2】 直 线 制 结 构的 优 点是（ ）。 （ 2005年 5月四 级 真 题 ） A 结 构 简单 ，指 挥 系 统 清晰、 统 一 B 责权 关系明确 C横向 联 系少，内部 协调 容易 D信息沟通迅速，解决 问题 及 时 ，管理效率比 较 高 E 经营 管理事 务 依 赖 于少数几个人 【 答案 】 ABCD 【 解析 】 直 线 制 结 构的 优 点包括： 结 构 简单 ，指 挥 系 统 清晰、 统 一； 责权 关系 明确； 横向 联 系少，内部 协调 容易； 信息沟通迅速，解决 问题 及 时 ，管理效率高 。 经营 管理事 务 依 赖 于少数几个人是直 线 制 结 构的缺点。 （二） 职 能制 1 职 能制的含 义 和 组织结 构 图 职 能制又称多 线 制，是指按照 专业 分工 设 置相 应 的 职 能管理部 门 ， 实 行 专业 分工 管理的 组织结 构形式。 职 能制 组织结 构在 总经 理下面 设 置 职 能部 门 ，各部 门 在其 业务 分工范 围 内都有 权 向下 级 下达命令和指示，直接指 挥 下属 单 位， 下属既服从 直 线领导 的指 挥 ，又服从上 级 各 职 能部 门 的指 挥 。 图 1-2 职 能制 组织结 构 图 2 职 能制 结 构的 优 缺点 （ 1） 职 能制 结 构的 优 点 提高了企 业 管理的 专业 化程度和 专业 化水平； 每个 职 能部 门 只 负责 某一方面工作，可充分 发挥专 家的作用， 对 下 级 的工作提供 详细 的 业务 指 导 ； 由于吸收了 专 家参与管理，减 轻 了直 线领导 的工作 负 担，从而有更多的 时间 和精 力考 虑组织 的重大 战 略 问题 ； 有利于提高各 职 能 专 家自身的 业务 水平； 有利于各 职 能管理者的 选 拔、培 训 和考核的 实 施。 （ 2） 职 能制 结 构的缺点 多 头领导 ，政出多 门 ，不利于集中 领导 和 统 一指 挥 ，造成管理混乱，令下属无所 适从； 直 线 人 员 和 职 能部 门责权 不清，彼此之 间 易 产 生意 见 分歧，互相争名 夺 利，争功 诿过 ， 难 以 协调 ，最 终 必然 导 致功 过 不明， 赏罚 不公， 责 、 权 、利不能很好地 统 一 起来； 机构复 杂 ，增加管理 费 用，加重企 业负 担； 过 分 强 调 按 职 能 进 行 专业 分工，各 职 能人 员 的知 识 面和 经验较 狭窄，不利于培养 全面型的管理人才； 职 能制 组织 形式决策慢，不 够 灵活， 难 以适 应环 境的 变 化。 3 职 能制 结 构的适用范 围 职 能制 结 构只适用于 计 划 经济 体制下的企 业 ，必 须经过 改造才能 应 用于市 场经济 下 的企 业 。 （三）直 线职 能制 1直 线职 能制的含 义 和 组织结 构 图 直 线职 能制是一种以直 线 制 结 构 为 基 础 ，在厂 长 （ 经 理） 领导 下 设 置相 应 的 职 能部 门 ， 实 行厂 长 （ 经 理） 统 一指 挥 与 职 能部 门 参 谋 、指 导 相 结 合的 组织结 构形式。 图 1-3 直 线职 能制 组织结 构 图 2直 线职 能制的特点 （ 1）厂 长 （ 经 理） 对业务 和 职 能部 门 均 实 行垂直式 领导 ，各 级 直 线 管理人 员 在 职权 范 围 内 对 直接下属有指 挥 和命令的 权 利，并 对 此承担全部 责 任； （ 2） 职 能管理部 门 是厂 长 （ 经 理）的参 谋 和助手，没有直接指 挥权 ，其 职 能是向 上 级 提供信息和建 议 ，并 对业务 部 门 提供指 挥 和 监 督，它与 业务 部 门 的关系只是 一种指 导 关系，而非 领导 关系。 （ 3）直 线职 能制是一种集 权 和分 权 相 结 合的 组织结 构形式，它在保留直 线 制 统 一 指 挥优 点的基 础 上，引入管理工作 专业 化的做法，因此，既保 证统 一指 挥 ，又 发 挥职 能管理部 门 的参 谋 指 导 作用，弥 补领导 人 员 在 专业 管理知 识 和能力方面的不 足， 协 助 领导 人 员 决策。 3直 线职 能制 结 构的适用范 围 直 线职 能制是一种有助于提高管理效率的 组织结 构形式，在 现 代企 业 中适用范 围 比 较 广泛。但是随着企 业规 模的 进 一步 扩 大， 职 能部 门 也将会随之增多，于是各部 门 之 间 的横向 联 系和 协 作将 变 得更加复 杂 和困 难 。加上各 业务 和 职 能部 门 都 须 向 厂 长 （ 经 理） 请 示、 汇报 ，使其无法将精力集中于企 业 管理的重大 问题 。当 设 立管 理委 员 会，制定完善的 协调 制度等改良措施都无法解决 这 些 问题时 ，企 业组织结 构就面 临 着 倾 向于更多分 权 的改革 问题 。 【 例 题 1.2.3】 （ ）不属于直 线职 能制 职 能部 门 的 职责 。 （ 2006年 5月二 级 真 题 ） A 须 向厂 长经 理 请 示和 汇报 B具有参 谋 指 导 的作用 C 对业务 部 门进 行直接指 挥 D受其直接上属的指 挥 和命令 【 答案 】 C 【 解析 】 直 线职 能制是一种以直 线 制 结 构 为 基 础 ，在厂 长 （ 经 理） 领导 下 设 置相 应 的 职 能部 门 ， 实 行厂 长 （ 经 理） 统 一指 挥 与 职 能部 门 参 谋 、指 导 相 结 合的 组织 结 构形式。厂 长 （ 经 理） 对业务 和 职 能部 门 均 实 行垂直式 领导 ，各 级 直 线 管理人 员 在 职权 范 围 内 对 直接下属有指 挥 和命令的 权 利，并 对 此承担全部 责 任。 （四）事 业 部制 1事 业 部制的含 义 和 组织结 构 图 事 业 部制又称分 权 制 结 构，遵循 “ 集中决策，分散 经营 ” 的 总 原 则 ，是一种在直 线 职 能制基 础 上演 变 而来的 现 代企 业组织结 构形式。它 实 行集中决策指 导 下的分散 经 营 ，按 产 品、地区和 顾 客等 标 志将企 业 划分 为 若干相 对 独立的 经营单 位，分 别组 成 事 业 部。各事 业 部在 经营 管理方面 拥 有 较 大的自主 权 ， 实 行独立核算、自 负 盈 亏 ， 并可根据 经营 需要 设 置相 应 的 职 能部 门 。 总 公司主要 负责 研究和制定重大方 针 、政 策，掌握投 资 、重要人 员 任免、价格幅度和 经营监 督等方面的大 权 ，并通 过 利 润 指 标对 事 业 部 实 施控制。 2事 业 部制 结 构的 优 缺点 （ 1）事 业 部制 结 构的 优 点 权 力下放，有利于最高管理 层摆 脱日常行政事 务 ，集中精力于外部 环 境的研究， 制定 长远 的全局性的 发 展 战 略 规 划，使其成 为 强 有力的决策中心。 各事 业 部主管 摆 脱了事事 请 示 汇报 的 规 定，能自主 处 理各种日常工作，有助于增 强 事 业 部管理者的 责 任感， 发挥 他 们 搞好 经营 管理的主 动 性和 创 造性，提高企 业 的 适 应 能力。 各事 业 部可集中力量从事某一方面的 经营 活 动 ， 实现 高度 专业 化，整个企 业 可以 容 纳 若干 经营 特点迥异的事 业 部，形成大型 联 合企 业 。 各事 业 部 经营责 任和 权 限明确，物 质 利益与 经营 状况 紧 密挂 钩 。 （ 2）事 业 部制 结 构的缺点 容易造成 组织 机构重叠、管理人 员 膨 胀 的 现 象； 各事 业 部独立性 强 ，考 虑问题时 容易忽 视 企 业 整体利益。 3事 业 部制 结 构的适用范 围 事 业 部制 结 构适合 经营规 模大、生 产经营业务 多元化、市 场环 境差异大、要求 较 强 适 应 性的企 业 。 图 1-4 事 业 部制 组织结 构 图 （五）超事 业 部制 1超事 业 部制的含 义 和 组织结 构 图 超事 业 部制又称 执 行部制，是一种在事 业 部制基 础 上演 变 而来的 现 代企 业组织结 构 形式。它首先按 产 品、地区和 顾 客等 标 志将企 业 划分 为 若干相 对 独立的 经营单 位， 分 别组 成事 业 部，然后将提供的 产 品（服 务 ）种 类 相近，地理位置相 对 集中，或 顾 客 对 象相同的事 业 部 组 合在一起形成超事 业 部，即在公司 总经 理与各个事 业 部之 间 增加一 级 管理机构。各事 业 部在 经营 管理方面 拥 有 较 大的自主 权 ， 实 行独立核算、 自 负 盈 亏 ，并可根据 经营 需要 设 置相 应 的 职 能部 门 ；各超事 业 部 负责 管理和 协调 下 属各个事 业 部的活 动 ； 总 公司主要 负责 研究和制定重大方 针 、政策，掌握投 资 、重要 人 员 任免、价格幅度和 经营监 督等方面的大 权 ，并通 过 利 润 指 标对 超事 业 部和事 业 部 实 施控制。 图 1-5 超事 业 部制 组织结 构 图 2超事 业 部制的 优 缺点 （ 1）超事 业 部制主要的 优 点 可以 联 合几个事 业 部的力量研 发 新 产 品，提供新服 务 ，形成拳 头优势 ； 超事 业 部的主要功能是 协调 各事 业 部的生 产经营 活 动 方向，增 强 了企 业 的灵活性 和适 应 性； 能 够 使公司 总经 理从繁重的日常事 务 中解脱出来，将自己的 时间 和精力主要集中 在企 业 重大 战 略性决策上。 （ 2）超事 业 部制的缺点 管理 层 次增加，企 业 内部的横、 纵 向沟通 问题 更 紧 迫； 管理人 员 增多，企 业费 用增加。 3超事 业 部制的适用范 围 超事 业 部制主要适用于 规 模巨大， 产 品（服 务 ）种 类较 多的企 业 。 （六）矩 阵 制 1矩 阵 制的含 义 和 组织结 构 图 矩 阵 制 组织结 构是由 职 能部 门 系列和 为 完成某一 临时 任 务 而 组 建的 项 目小 组 系列 组 成的，具有双道命令系 统 的 现 代企 业组织结 构形式。 图 1-6 矩 阵 制 组织结 构 图 2矩 阵 制的 优 缺点 （ 1）矩 阵 制 组织结 构的 优 点 将企 业 横向 联 系和 纵 向 联 系 较 好地 结 合起来，有利于加 强 各 职 能部 门 之 间 的沟通 、 协 作和配合，及 时 解决 问题 ； 能在不增加机构 设 置和人 员编 制的前提下，将不同部 门 的 专业 人 员 集中在一起， 组 建方便； 能 较 好地解决 组织结 构相 对稳 定和管理任 务 多 变 之 间 的矛盾，使一些 临时 性的、 跨部 门 工作的 执 行 变 得不再困 难 ； 为 企 业综 合管理与 专业 管理的 结 合提供了 组织结 构形式。 （ 2）矩 阵 制的缺点 组织 关系比 较 复 杂 。 【 例题 】 在（ ）组织结构中，职能部门只起到参谋和助手作用。 A.职能制 B.超事业部制 C.直线制 D.直线职能制 E.事业部制 【 例 题 1.2.4】 某民 营 企 业 是一个由 仅 几十名 员 工的小作坊式机 电 企 业发 展起来的， 目前已 拥 有 3000多名 员 工，年 销 售 额 达几千万元，其 组织 机构属于比 较 典型的直 线 职 能制形式。随着本行 业 的技 术 更新和 竞 争的加 剧 ，高 层领导 者开始意 识 到，企 业 必 须 向 产 品多元化方向 发 展。其中一个重要的决策是 转产 与原生 产 工 艺较为 接近、 市 场 前景 较 好的 电 信 产 品。恰逢某国有 电 子 设备 厂 濒临 倒 闭 ，于是他 们 并 购 了 该 厂 ，在 对 其 进 行技 术 和 设备 改造的基 础 上， 组 建了 电 信 产 品事 业 部。 然而，企 业 在 转 型 过 程中的各种人力 资 源管理 问题 日益 显现 出来。除了需要 进 行 组 织结 构的 调 整之外， 还 需要加 强 企 业 人力 资 源管理的基 础 工作， 调 整不合理的人 员 结 构，裁减一批冗余的 员 工，从根本上改 变 企 业 人力 资 源管理落后的局面。 此外，根据 购 并 协议 ，安排在新 组 建的 电 信 产 品事 业 部工作的原厂 18名中低 层 管理 人 员 ，与公司新委派来的 12名管理人 员 之 间 的沟通与合作也出 现 了一些 问题 。如双方 沟通交往 较 少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干 扰 ， 导 致了一些不 必要的 误 会、矛盾，甚至是冲突的 发 生。他 们 希望公司能 够 通 过 一些培 训 来帮助他 们 解决 这 些 问题 。 请 回答以下 问题 ： （ 1）与企 业 原来的直 线职 能制相比，新的 电 信 产 品事 业 部的 组织结 构形式具有哪 些 优 点和缺点？ （ 2）在 组织结 构 设计 合理、科学化的基 础 上，企 业应 当采取哪些措施加 强 基 础 工 作，使人力 资 源管理 纳 入正确 轨 道？ （ 3）上 级 要求人力 资 源部 设计 一个培 训 方案，帮助 电 信 产 品事 业 部的管理人 员 加 强 沟通与合作。您 认为 哪些培 训 方法适合用于 这 次培 训 中？ 应选择 外部培 训师还 是 内部的培 训师 ？ 为 什么？ （ 2004年 6月二 级 真 题 ） 三、 组织结 构 设计 后的 实 施要 则 （重点） （一）管理系 统 一元化原 则 一个管理人 员 所能指 挥 、 监 督的人数是有限的。 管 辖 人数的多少 应 根据下 级 的分散 程度、完成工作所需要的 时间 、工作内容、下 级 的能力、上 级 的能力、 标 准化程度等 条件来确定。 一般来 说 ，从事正常日常工作，可管 辖 15 30人；从事内容多 变 、 经 常 需要做出决定的工作，可管 辖 3 7人。 （二）明确 责 任和 权 限的原 则 1 责 任和 权 限的定 义 责 任就是指必 须 完成与 职务 相称的工作 义务 。 权 限就是在完成 职责时 可以在一定限度内（有 时 未 经 上 级 允 许 ）自由行使的 权 力。 2明确 责 任和 权 限 管理人 员 （上 级 ） 应 尽可能把 责 任委托 给 下属，并向其授予所需的 权 限， 这 种 组织 就有灵活性，有利于下属主 观 能 动 性的 发挥 。 （三） 优 先 组 建管理机构和配 备 人 员 的原 则 组织 机构 应优 先物色管理人 员 。建立 组织 机构 时 ， 为 了达到目