营销渠道课件

机械工业出版社 市场营销类课程规划教材 第 1章 营销渠道的内涵 机械工业出版社 都江堰的渠道启示 从都江堰水利工程你联想到什么？ 机械工业出版社 我们的思考 ： 渠道如水，顺势而为！ 1、分销渠道是一个动态系统(系统论 ) 2、渠道系统具有内在动力源泉 (动 力论 ) 3、分销渠道系统是可以控制的 (控 制论 ) 4、渠道系统运动具有内在规律 ( 逻辑性 ) 1、了解营销渠道的概念与内涵 2、了解营销渠道的功能和流程 3、了解营销渠道的地位与作用 4、了解中国营销渠道的发展趋势 1、区分分销渠道与营销渠道 2、绘制中国营销渠道构成图 3、分析渠道管理存在的问题 4、讨论深度分销与渠道扁平化 知识目标 技能目标 引例 轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 继帝亚吉欧成功收购水井坊 17%的股份之后，剑南春旗下的文 君酒被法国轩尼诗控股收至麾下。这是为什么呢？轩尼诗收购文君 酒已在渠道，而谁拥有渠道，谁将拥有未来。 文君酒本身品牌价值巨大，它发轫于明朝万历年间的临邛寇氏 烧房，有 “ 一曲凤求凰，千古文君酒 ” 的美誉。在上世纪 80年代末 ，文君酒曾一度跃居川酒前列，年销售额近三亿元。而之后该品牌 光芒渐去。目前文君酒厂年产各类饮料酒 3万多吨，拥有文君系列品 牌 100多种，年产原酒能力 2800吨，极具收购价值。 而轩尼诗一直在高端酒产品中位于三甲行列，而背后庞大的 LVMH集团已经成为全球最大的奢侈品集团，旗下品牌涵盖了奢侈 品的所有行业，其中包括路易 威登 (LouisVuitton)。 白酒业内人士认为，轩尼诗此次收购的真实意图是以文君酒为 跳板收购文君酒背后的剑南春，以全面铺开产品在国内市场的销售 渠道。轩尼诗作为干邑的领导品牌之一，与大多数洋酒一样，目 前的销售渠道大多是娱乐场所等即饮市场。在消费量更广阔的中餐 即饮场上，远不是中国本土白酒的对手。因此，借住控股中国传统 白酒，将使洋酒进一步掌握白酒销售渠道，进一步延伸自己的分销 渠道的一个捷径。 目前在我国整个白酒行业，分销渠道成为中外酒业集团市场 争夺中的稀缺资源。国内酒业企业近来也已明显加快了渠道扩张的 步伐和加强了渠道网络建设的力度。而洋酒巨头要想快速建立渠道 优势，并购合作是最有效的选择，目前剑南春已完成改制，销售网 络遍布全国，且利用旗下金剑南、银剑南等子品牌进行了有效的渠 道扩张，在生产规模和品牌方面也有不少斩获，而其旗下的文君子 品牌不仅有品牌历史积淀，而且规模适中，销售网络成熟，可以给 轩尼诗增加不少渠道和品牌的筹码。 一、营销渠道的概念 1.营销渠道的界定 我们用 “渠道 ”来描述商品流通的现象，认为在商品从制造商 到消费者的流通过程中，自然形成了商品分销的轨迹，即商品的 分销渠道或营销渠道。 根据美国营销协会 AMA的定义，分销渠道又叫营销渠道， 是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的 统一体。 制造商 制造商 制造商 制造商 消 费 者 消 费 者 消 费 者 消 费 者 零售商 零售商 零售商 批 发 商 经销 商 批 发 商 不同层级的消费品营销渠道 1 1 营销渠道的概念界定 个人 组织 消 费 者 经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人 分 销 商 2.分销渠道与营销渠道 厂家 (1)分销渠道构成： 个人 组织 消 费 者 调研、广告 咨询、会计 法律、投资 等机构 服 务 商 经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人 分 销 商厂家 原材料 人力资源 资金 供 应 商 (2) 营销渠道构成： (3) 分销渠道 与 营销渠道的比较： 制造 商 制造 商 分销 商 分销 商 消费 者 消费 者 供应商 服务商 分销渠道 营销渠道 3.营销渠道的系统构成 制造商（厂家） 经销商（代理商） 分公司 （办事） 批发市场 大卖场 连锁超市 购物中心 便利店 专营店 专卖店 小店 特殊通道 消费者（顾客） 其他无店铺经营形式 需求反馈 需求反馈 直销、连锁经营 营销渠道系统构成 供 应 商 供 应 商 二、营销渠道的分类 (一 )以生产制造商为主导的营销渠道 1、生产制造商属下的批发渠道 2、生产制造商的零售渠道 3、生产制造商的特许渠道 4、生产制造商的寄售渠道 5、经纪人渠道 (二 )以零售商为主导的营销渠道 1、零售商特许渠道 2、采购俱乐部渠道 3、仓储式零售或批发俱乐部 4、邮购目录零售 5、零售商的连锁经营渠道 (三 )以服务商提供者为主导的营销渠道 1、仓储运营商 2、跨码头运营商 3、联运商 4、采购商 5、直邮广告商 6、易货商 7、增值再售商 8、金融服务提供商 (四 )其他形式的营销渠道 1、上门推销 2、购买者合作采购 3、机器自动售货或提供服务 4、第三方发起的购销渠道 5、目录与技术支持渠道 1.2 营销渠道的功能与特点 一、营销渠道的运作流程 制 造 商 消 费 者 批 发 商 零 售 商 实体流 实体流 实体流 所有权流 所有权流 所有权流 促销流 促销流 促销流 洽谈流 洽谈流 洽谈流 融资流 融资流 融资流 风险流 风险流 风险流 订货流 订货流 订货流 支付流 支付流 支付流 信息流 信息流 信息流 营销渠道的运作流程 销售功能 沟通功能 二、营销渠道的功能（职能） 洽谈功能 服务功能 信息功能 物流功能 承担风险功能 融资功能 渠道管理 先导还是后勤？ 产品 价格 促销 渠道 渠道 促销 价格 产品 目前竞争模式 未来竞争模式 6、其它辅助支持职能 5、店内活动执行职能 4、店内形象维护职能 分销渠道的主要职能 3、客户覆盖职能零售 2、客户覆盖职能批发 1、产品分销职能 达到销量目标 分销渠道的主要职能 产品分销职能 主要工作 n 稳定分销计划 n 零售店产品分销达标率 n 稳定零售覆盖计划 n 零售店产品分销达标率 n 新品推广 衡量指标 n 片区内的加权分销率（ WTD） n 片区内产品分销标准达标率 n 片区内商店的零售脱销率 n 出样率 n 新产品上架天数 分销渠道的主要职能 客户覆盖职能 主要工作 n 制定批发客户覆盖计划 n 制定零售客户覆盖计划 n 准备客户覆盖工具 n 建立客户覆盖档案 n 执行客户覆盖计划 n 回顾和调整覆盖计划 衡量指标 n 批发客户覆盖数量 n 零售客户覆盖数量 n 覆盖率 /简单分销率（ ND） n 客户档案的建立和维护 n 新商店覆盖率（实际卖入率） n 客户覆盖计划的更新 分销渠道的主要职能 店内形象维护职能 主要工作 n 分销 n 货架 n 价格 n 助销 衡量指标 n 产品分销达标率 n 货架位置 /货架面积占有率 /其它 n 建议零售价格与实际零售价格 （客户获利能力分析） n 助销工具店内位置 /数量 n 销售费用有效性分析 分销渠道的主要职能 店内活动执行职能 主要工作 n 产品库存管理 n 产品促销管理 n 新产品上市管理 n 店内人员管理 衡量指标 n 客户服务水平 /产品缺货率 n 促销目标与结果对比 n 新产品上架速度 n 零售客户单店产出量 n 销售费用有效性分析 分销渠道的主要职能 店内活动执行职能 主要工作 n 资金 n仓储和运输 n 信息反馈 衡量指标 n 独立资金与信用额比例 n AR/AP天数 n 有效财务报表 （资产负债表，损益表指标） n 库存客户服务水平（脱销率） n 陪送客户服务水平 n 其他库存指标（ ICO达成率） n 对公司的信息反馈 n 对下级客户的信息传递 【 分销渠道管理水平现状 分销渠道价值链 】 生产商 一级代理商 二级代理商 零售商 消费者 购买 制造 运输 再销售 储存运输 覆盖 储运 零售 零售 零售 储运 储运 储运 资金 信息 资金 信息 资金 信息 资金 信息 30 90 100 100 110 120 5 时间比例标量 5 10 10 9 8 4 8 价值 三、营销渠道的特点 不可复制性4 本土化1 排他性2 独特性3 将渠道作为无形资产来经营 渠道日益成为企业竞争力的主要力量 谁拥有渠道，谁将拥有未来 1.3 营销渠道的地位与作用 一、营销渠道的地位 1 2 3 二、营销渠道的作用 营销渠道作用主要表现在一下几个方面： 1.保持竞争力 2.与中间商协作共赢 3.节约流通费用 4.维持效益可持续增长 作用 渠道的作用与构成 渠道的作用与构成 分销渠道的覆盖范围 城市分销覆盖分析模型 分销渠道的作用与构成 渠道的作用 通过零售终端影响消费者 1.4 营销渠道领域的新变化 一、改革开放 30年我国市场渠道的演进 1 2 3 4 20世纪 80年代的国营配销体系 官商 20世纪 90年代初批发市场兴起 坐商 20世纪 90年代末连锁经营业态兴起 行商（服务商） 新世纪渠道新趋势 基于电子渠道的直销与 网络营销 多环节、少渠道 向 多渠道、少环节 转换 渠道的发展趋势 二、我国营销渠道管理存在的问题 1、信息沟通不畅 2、渠道管理不规范 3、渠道冲突严重 4、地方保护主义严重 5、分销商经营道德缺陷 6、渠道成本居高不下 7、 “ 大户问题 ” 日趋严重 三、新时期中国营销渠道的发展趋势 我国营销渠道的发展现实出一下趋势和特征 1 渠道体质由金字塔式向扁平化方向转变 2 渠道运作由总经销商为中心变为以终端市场建设为中心 3 渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变 4 市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸 5 渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法 1 5 深度分销与渠道扁平化 一、深度分销是一种趋势 “深度分销 ”是一种渠道技术，它是指企业通过一定的手段和 方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落 ，达到渠道充满和随手可及。 横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客 户进行分销，目的是实现 “ 渠道充满 ” 纵向的深度分销指的是 “渠道重心下移 ”，深入基层市场开展 分销，目的是实现目标市场的精耕细作。 【 案例 】 为了解决销售渠道效率低，流通费用大，难以掌握货流 情况，以及渠道间窜货、乱价等恶性竞争的问题，就要求企 业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节、合理的布 局经销商的区域、形成合理的价差，康师傅把它称之为 “ 通 路精耕 ” 。 “ 通路精耕 ” 主要从三个方面入手： 一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为 零售点服务的批发商作为经销商，康师傅把他们形象的称为 “ 邮差 ” ，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减 少了渠道 “ 盘剥 ” ，货物能够以合理的价格到达消费者手中 。 二、合理划分区域，保证每个 “ 邮差 ” 都有合适的销售 区域，这是市场价格稳定的前提。 三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助 “ 邮差 ” 拜访零售点，帮助其拓展市场。 康师傅的 “ 通路精耕 ” “ 通路精耕 ”使康师傅更加贴近市场，与客户之间的关系 更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分 顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得 了丰厚的利润的同时也提升了自身 “商誉 ”，是典型的 “双赢 ”。 “通路精耕 ”的策略使康师傅在中国市场取得了巨大的成功， 引领了 “深度分销 ”的潮流。 二、渠道扁平化是一种必然 渠道扁平化一方面是指企业通过减少中间分销商层级，使产 品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率 和销售的有效性。 另一方面，企业可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直 供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费 者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠 道效率。 【 案例 】 据报道，格兰仕集团的组织架构进行了大调整，过去微 波炉、空调、 小家电三大业务主要通过格兰仕营销公司这个 平台统一运作，而现在格兰仕已经开始实行渠道扁平计划， 单独成立了 14个子公司，分管不同的业务。 过去格兰仕的管理过分集中，传达指示时需要层层上报 下达，面对迅速变化的市场和紧急情况时反应速度过慢，成 立子公司能大大提高各大业务的运营效率。格兰仕空调内部 的组织架构将正式调整，由过去的代理商模式转向 “立体化分 销模式 ” 代理商模式 +强势终端合作模式。格兰仕空调将 建立专门的 KA部， KA部里面将成立国美科、苏宁科等，为 强势终端提供一对一的服务。此外，还将培养一批门店经理 ，实行销售渠道的扁平化管理。 格兰仕 “立体化分销 ” 格兰仕空调 “立体化分销模式 ”： 制造商 强势终端 终端 上游供应 商 区域代理 商 终端 v目前中国营销渠道分析 制造商向下游抢建自己的零售终端 中间商向上游扩张势力和影响 零售商抢铺更多的网点 分销渠道的发展历程 【 分销商的发展趋势 】 讨论二：讨论二： 分分 销商明天的早餐在哪里？销商明天的早餐在哪里？ 如果再回到从前 发展阶段发展阶段 市场运作方式市场运作方式 市场表现市场表现 通路位置通路位置 起步期起步期 （ 80年代初年代初 期中后期）期中后期） “ 倒爷倒爷 ” ，胆略、，胆略、 速度、勤劳、关系速度、勤劳、关系 以及商业直觉以及商业直觉 从从 “ 小打小闹小打小闹 ” 到经销大户到经销大户 厂强商弱厂强商弱 黄金黄金 期期 （ 80年代年代 末末 90年代中）年代中） “ 坐商坐商 ” ，主流，主流 分分 销商销商 “ 从奴隶到将从奴隶到将 军军 ” ，坐吃网络，坐吃网络 拥有市场价格的拥有市场价格的 话语权，丰厚利话语权，丰厚利 润润 分分 销商是通销商是通 路的中心路的中心 黄金黄金 期期 （ 90年代年代 中中 90年代末）年代末） “ 行商行商 ” ，弱势，弱势 分分 销商提供上门送货销商提供上门送货 服务的方式迅速普服务的方式迅速普 及及 制造商规范市场制造商规范市场 制定游戏规则，制定游戏规则， 利润开始下降利润开始下降 厂商力量大厂商力量大 致平衡致平衡 困境期困境期 （ 90年代末年代末 期以后）期以后） “ 行商行商 ” ，部分，部分 分分 销商开始通路精耕销商开始通路精耕 竞争加剧，利润竞争加剧，利润进一步摊薄进一步摊薄 面临边缘化面临边缘化 中国中国 分分 销商的境遇与地位销商的境遇与地位 分分 销商销商 的发展趋势的发展趋势 驱使 分 销商市场地位边缘化的 原因分析 渠道搏弈 渠道变化 市场竞争 外部环境 自身因素 渠道演变的 “源 ” 制造商、 分 销商、零售商三者之间的博弈 分 销商、制造商之间的制衡与反制衡 分 销商、零售商之间的利益和地位纠葛 制造商、零售商之间的暧昧关系与成本危机 制造商 分 销商 零售商 制造商、 分 销商、零售商之间的博弈 价值链 谁 成为了 制造商、 分 销商、零售商之间博弈的 胜出者 其一 ： 中国渠道形态的发展与变化中国渠道形态的发展与变化 批发流通 批零兼营 终端主渠道 渠道形态的变化主要是由于零售业态的变化渠道形态的变化主要是由于零售业态的变化 零售业态 2001网点数（ 000） 比重 % 2002网点数（ 000） 比重 % 同比增长（ %） 仓储 /购物中心 /超市 /便利店 52 1.20% 90 2.00% 75% 百货商店 35 0.90% 26 0.60% -24% 其他 4.077 97.90% 4456 97.40% 9% 总计 4.163 100.00% 4572 100.00% 10% 消费者消费消费者消费 形态改变形态改变 国际大型零售商对中国市场的影响国际大型零售商对中国市场的影响 从 1995年起，许多国际大型零售商纷纷进入中国 从 1991年起，日本、香港等零售商场的开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主； 19951998，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、 购物中心 业态获得成功； 2000年起，外资开始实施全国性的拓展计划 2005年起，外资无阻拦在中国市场实施零售业的 拓展业务 19981997199619951994199319921991 普尔美德斯伊藤洋华堂万客隆麦德龙大荣家乐福7-11八佰伴 沃尔玛 山姆会员 店佳士客 欧尚 阿霍德 好又多 易初莲花 普尔斯玛特 分 销商面临边缘化 通路位置边缘化；通路位置边缘化； 客户边缘化；客户边缘化； 业务创新边缘化业务创新边缘化 “直供时代 ” 来临？踢开中间商？ 中国中国 分分 销商正在销商正在 “换血换血 ”，走向分化，变数增多，走向分化，变数增多 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 自身原因分析 市场运作效率低下 运作成本高，业务员生产率低、库存周转慢，缺乏高 效标准的业务流程； 管理信息化程度低，远离 SCM、 CRM、 ECR、财务管 理软件、条形码技术等 自身原因分析 管理水平提升缓慢，客户开发与经营能力滞后 以激励代替管理的销量获取方式 不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能 帮助下级 分 销商和零售商建立生意发展计划； 坐吃老本，不会开发新客户； 不抓紧时间学习如何与现代通路打交道 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 自身原因分析 内部管理不健全、执行力差 高度集权的管理模式； 职责不清的管理层次； 不稳定的管理机制 人员整体素质低 规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入； 中层管理者素质不足 外部影响力量 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 同业之间的竞争： 价格战频繁，行业平均盈利水平迅速下降； 不择手段争取下游客户，行业游戏规则被破坏； 恶性竞争，经销商大伤元气，实力下降 外部影响力量 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 上游制造商侃价能力增强：上游制造商侃价能力增强： 制造商通路再造，通路扁平化 品牌制造商更强的专业并要加强控制 下游买方侃价能力变化：下游买方侃价能力变化： 在利益中游离的下级 分 销商和零售商面临着更多的选择 外部影响力量 分 销商沦落为弱势群体的原因分析 替代品的威胁 现代物流和供应链的兴起； 电子商务网站 新进入者的威胁 外资连锁企业 国内大型商超 国际经销商 因此 其 一是 ：流通行业的结构发生了变化 超市的先天优势！ 超市对传统通路的打击！ 卖场的强势地位！ 卖场的必然趋势！ 分 销商为什么要被制造商管理？ 其二： 制造商对市场的要求 为什么要进行密集分销和直营？ 心头永远的 “ 疼 ” 暧昧 制造商和零售商关系的建立密切程度有限 顾忌 受宠的零售商对制造商的压榨以换取消费 者青睐的手段也令制造商想脱离虎口又怕落入狼窝 制造商的 “心态 ” 制造商的不适应症制造商的不适应症 制造商进行密集分销和直营的动因分析制造商进行密集分销和直营的动因分析 减少交易环节，增强竞争的价格操作空间减少交易环节，增强竞争的价格操作空间 渠道形态的改变，迅速作出适应性的调整渠道形态的改变，迅速作出适应性的调整 渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力 混合性渠道尝试性切入强化品牌力的呈现混合性渠道尝试性切入强化品牌力的呈现 企业密集分销和直营的运营成本分析 M1 M2 M3 C1 C2 C3 M1 M2 M3 D C1 C2 C3 M：制造商； D：经销商； C：零售商 委托成本 =中间利润的损失 +与经销商的交易费用 组织成本 =人员管理成本 +与零售商的交易费用 -中间利润的增加 经销制的成本分析 自营制的成本分析 企业密集分销和直营的运营成本分析 资本风险 制造商需要什么样的经销商？ 企业渠道策略的维护者企业渠道策略的维护者 企业价格策略的执行者企业价格策略的执行者 产品销售网络的拓展者产品销售网络的拓展者 终端产品服务的提供者终端产品服务的提供者 解读 因此 其 二是 ：制造商的需求已经发生了变化 从大户代理到密集分销！ 厂家都在喊终端销售的口号！ 预售制越来越普遍！ 其三：多变的时代 经营环境在变：成本高、竞品多、利润薄： 厂家变：原材料、价格、品牌成熟、支持变 小、渠道扁平化； 通路格局在变：市场精耕、渠道丰富、卖场 崛起； 产品在变、法规在变、产业在变、经济能力 指数在变、运作模式在变、信息手段在变、 竞争对手在变 1.经销商拥有哪些企业无法替代的资源优势？ 问题提出问题提出 熟悉的地方没有好风景 经销商在通路结构中的地位优势经销商在通路结构中的地位优势 贴近终端贴近终端 地域性特征的人脉关系地域性特征的人脉关系 低成本的网络配送体系低成本的网络配送体系 信息反馈的快捷性信息反馈的快捷性 服务营销的直接性服务营销的直接性 未来渠道结构的发展趋势未来渠道结构的发展趋势 除非分销商买断制；不会再有省级代理商 ，经销区域以县区为单位，甚至同一县市 会出现两以上分销商。（出现专业渠道） 部分实力和管理都很强的分销商；通过在 各地开设办事处、分公司的形式垄断省级 市场，代理中小品牌。 5000平米以上的卖场；但大多数厂家的卖 场还是会分销商供货。 未来渠道结构的发展趋势未来渠道结构的发展趋势 越来越多的厂家会执行预售制； 具备专业卖场供货能力和中端售点配送能 力；成为厂家新宠。 联销模式形成；（部分厂家和真正有经营 能力的分销商） 未能及时完成上述转型的经销商 ； 如：开 小超市，买假货。 分 销商市场地位如何得到重新确立？ “ 变 ” 是唯一的不变的原则 1.渠道变化的适应程度、营销手段的创新。 2.分 销商网络资源的重新整合和充分利用。 3.分销体系的建立和管理体系的完善 建立 分 销商品牌。 4.向物流配送和零售服务商角色的逐步转型是对制造商发 展需求的一种互补。 分 销商市场地位重新确立的方向 “产品提供商 ” “服务提供商 ” 产品产品 渠道渠道 价格价格 品牌品牌 服务服务 70 80 90 00 营销侧重点的转移营销侧重点的转移 服务营销在市场竞争中的地位分析服务营销在市场竞争中的地位分析 消费者品牌消费转移的原因分析消费者品牌消费转移的原因分析 某公司对客户转投另一家公司的原因做过某公司对客户转投另一家公司的原因做过 一项调查，结果如下：一项调查，结果如下： 1% 不可抗力不可抗力 3% 搬迁搬迁 5% 受朋友影响受朋友影响 9% 因竞争环境（如竞争对手搞优惠促销）因竞争环境（如竞争对手搞优惠促销） 14% 对产品不满对产品不满 68% 对公司的服务不满对公司的服务不满 消费者对产品价值的认知消费者对产品价值的认知 现代消费者的真正需求发生了根本的变化，现代消费者的真正需求发生了根本的变化， 建立在有形产品之上的超值服务成为产品生建立在有形产品之上的超值服务成为产品生 命不可或缺的重要部分。命不可或缺的重要部分。 新的竞争不是发生在各个工厂生产什么产品，而是新的竞争不是发生在各个工厂生产什么产品，而是 发生在其产品能提供何种附加利益。而这种附加利益的发生在其产品能提供何种附加利益。而这种附加利益的 核心就是赢得消费者芳心的服务，产品的诞生就意味着核心就是赢得消费者芳心的服务，产品的诞生就意味着 服务的开始。我们不但是出售产品，亦是经营我们的至服务的开始。我们不但是出售产品，亦是经营我们的至 诚至坚的服务。诚至坚的服务。 建立服务营销体系的目的建立服务营销体系的目的 对企业员工提供服务对企业员工提供服务 对消费者提供服务对消费者提供服务 对渠道和终端提供服务对渠道和终端提供服务 分工，只有分工，