追求卓越之战略

践行践行 “卓越绩效评价准卓越绩效评价准 则则 ”之战略之战略 追追 求求 卓卓 越越 之之 战战 略略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及 如何发展的一个总规划如何发展的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同 组织自身能力的一种现实的结合组织自身能力的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现 总目标而做的重点部署和资源安排。总目标而做的重点部署和资源安排。 n 战略管理战略管理 组织追求卓越的航行策划和运行，组织追求卓越的航行策划和运行， 战略成就卓越战略成就卓越 n 战略制定战略制定 战略制定过程、信息收集与分析、战略制定过程、信息收集与分析、 战略目标制定、战略调整 战略目标制定、战略调整 n 战略部署战略部署 n 绩效预测绩效预测 战略绩效测评、绩效改进和控制战略绩效测评、绩效改进和控制 n 成功实施战略管理的保障成功实施战略管理的保障 流程、组织、制度流程、组织、制度 、人才、文化、人才、文化 n 案例讨论与分析案例讨论与分析 4 4.2.2.1 提要 4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.3 战略和战略目标 4.2.2 战略制定（ 40分 ） 4.2 战略战略 (90分分 ) 4.2.3 战略部署（ 50分 ）4.2.3.1提要 4.2.3.2实施计划的制定与部署 4.2.3.3绩效预测 愿景 战略目标和路径 战略部署 4.2.1 总则 标准实施之 战略概览 5 1 战略概述战略概述 n 战略是一个总方向，是对组织战略是一个总方向，是对组织 向何处发展向何处发展 以及以及 如如 何发展何发展 的一个总规划。的一个总规划。 战略的起点是现状，终点战略的起点是现状，终点 是它的未来。是它的未来。 如何从现有基础走向未来如何从现有基础走向未来 ， 构成了构成了 组织战略的主线。组织战略的主线。 问： “请问我该从哪里走？ ” 答： “这要看你想要到哪里去。 ” v 没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只 会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归 。 美 战略学家 乔尔罗斯 6 1.1 战略的功能战略的功能 （ 1）确定了组织的方向。）确定了组织的方向。 战略的制定为组织规划出前进的航线。战略的制定为组织规划出前进的航线。 （ 2）注重团体的努力。）注重团体的努力。 战略为团体提供了一致的努力方向，促进了其行动战略为团体提供了一致的努力方向，促进了其行动 的协调性，避免了团体行动的茫然与忙乱。的协调性，避免了团体行动的茫然与忙乱。 （ 3）明确界定了组织的特性。）明确界定了组织的特性。 独特的战略是一个组织区别与其他组织的重要标志。独特的战略是一个组织区别与其他组织的重要标志。 （ 4）提供了一致性。）提供了一致性。 战略可以减少模糊性，增加有序性。战略可以减少模糊性，增加有序性。 -（美（美 ）乔尔）乔尔 罗斯和迈可尔卡米罗斯和迈可尔卡米 7 1.2 战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划 总体战略 业务战略 职能战略 常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 应该做什么业务和怎样去 发展这些业务（产品与市 场领域、成长方向） 怎样在特定 产品 /市场上 实现可持续 竞争优势（ 竞争优势） 怎样具体操作实施上述 两层次战略 ,以有效实 现战略目标（协同效应 ） 8 定义：决定组织选择那些经营业务，进定义：决定组织选择那些经营业务，进 入哪些领域。入哪些领域。 常见的战略常见的战略 - 稳定战略：对绩效感到满意且环境稳稳定战略：对绩效感到满意且环境稳 定时定时 增长战略：如专业化战略、（相关和增长战略：如专业化战略、（相关和 非相关）多元化战略、（横向和纵向非相关）多元化战略、（横向和纵向 ）一体化战略、国际化战略等）一体化战略、国际化战略等 收缩战略：如剥离战略、重组战略等收缩战略：如剥离战略、重组战略等 组合战略：同时实行以上两种或多种组合战略：同时实行以上两种或多种 1.2.1 总体战略（公司战略） “公司战略的核心应 在于选择正确的行 业，以及行业中最 具有竞争力的位置 。 ” 迈克尔 .波特 9 常见的竞争 战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 定义：决定 如何在选定 的领域与对 手展开有效 竞争或合作 。 1.2.2 业务（事业部）战略业务（事业部）战略 合作战略： 共同服务协议，如美国 IBM、日本东芝和德国西门子形成协 议，共同开发新一代计算机芯片； 合资，是最常见的战略联盟形式； 许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报； 价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙 伴关系。 10 1.2.3 职能战略职能战略 怎样具体操作实施上述两层次战略怎样具体操作实施上述两层次战略 ,以有以有 效实现战略目标（协同效应）效实现战略目标（协同效应） 常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 11 1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等 4a)分析内部环境 l资源 l能力 l结构 6b)形成和确定战略方案 1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针 7 实施战略： 行动计划、预算与新程序 6a)制定战略目标 2 评价组织治理 l公司董事会 l高层管理者 3a)分析外部环境 l宏观环境 l产业环境 3b)选择战略因素 l机会（ O） l威胁（ T） 4b)选择战略因素 l优势（ S） l劣势（ W ）5 综合分析战略因素 SWOT 8 测评、改进和控制战略绩效 战略实施 战略选择 战略分析 1.3 战略管理的一般流程战略管理的一般流程 12 定义 :对制 定的各种战 略方案进行 比较和权衡 ，并选择满 意方案的过 程。 评价的标准 适应性一致性 可接受性 是否与使命 、愿景和价 值观相一致 ，能否确保 战略目标实 现 是否适 应组织 的内外 部环境 条件 是否 可为 各相 关方 接受 1.4 战略评价和选择战略评价和选择 战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产 业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手 等方面），制定必要的战略预案。 可行性 是否具 备实施 资源条 件，可 执行 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 4.2战略战略 概览概览 4.21战略制定 （ 40分） 4.2.2战略部署 （ 40分 ） a) 制定过程 、主要步骤、参与者及时间区间 b) 关键因素 及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险 C）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求 4.2.2.1行动计划的制定及部署 l短期及长期行动计划、关键变化 l人力资源的要求及计划 l资源的配 l关键绩效测量 /指标，协调一致 l涵盖范围 4.2.2.2绩效预测 l关键绩效预测 l绩效比较（标杆、目标、历史） 2 战略制定战略制定 4.2.1战略制定 C)、关键的战略目标和对应 的时间表，战略目标如何 均衡考虑长短期的挑战 和机遇，以及所有相关方的 需要 D)、如何进行战略调整 适时分析、评估计划与实践的偏离，并 考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效 目标 体现逐年的目标值 如股东的投资收益、顾客的满 意和成功、员工的学习和发展 、供方的共同成长以及社会责 任要求等 15 战略制定过程战略制定过程 战略制定过程就是将战略目标和战略方案转 化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的 过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的 战略实施对策计划的过程。 下图显示了某公司市场战略 制定过程及其案例解释。 战 略 规 划制定 过 程示意 图 行 动计 划 2006年完成并 购 ， 2007年完成文化整合， 具体的步 骤 、 执 行人 、 进 度以及 监 督人等 配合奥运的 创 新广告 方案策划的 计 划、人 员 、 时间 筹划 关 键绩 效指 标 R公司市 场 占有率 ： 2007 年 8% ； 2008年 12% 广告 驱动 的市 场 占有率 增 值 ： 2007年 3% ； 2008 年 6% 市场战略目标 市场占有率 2006： 20% 2007： 30% 2008： 38% 市场战略方案 并购 R公司 实施创新广 告方案 资 源需求 人力 资 源 财务资 源 基 础设 施 信息化 16 战略部署：纵向、横向和时间三个维度 “上下同欲 ”的法宝之二 每一层指标均由其下属单位 100% 的支持。同一频率的指标体系， 才能产生巨大的 “战略共振 ”合力 。 17 说明组织长、短期计划内的关键绩效指 标的预测结果以及相应的预测方法；如 何将所预测绩效与竞争对手或对比组织 的预测绩效相比较，与主要的标杆、组 织的目标及以往的绩效相比较；如何确 保实现所预测绩效，如何应对相对于竞 争对手或对比组织的绩效差距。 对未来的绩效或未来目对未来的绩效或未来目 标实现结果的估计，是一标实现结果的估计，是一 种关键的管理诊断和战略种关键的管理诊断和战略 策划工具。定性或定量预策划工具。定性或定量预 测方法包括：时间序列分测方法包括：时间序列分 析、回归分析、德尔菲法析、回归分析、德尔菲法 制定在竞争中领先的目标指标、对策制定在竞争中领先的目标指标、对策 4.2.3.3 绩效预测 18 使命 愿景 战略目标 和战略路 径 关键绩效 指标系统战略规划 卓越绩效：从使命、愿景、战略、卓越绩效：从使命、愿景、战略、 KPI、资源、资源 到过程、结果到过程、结果 过程管 理 结果 测 量 分析 和改 进 顾客与市场 资源 价值观 关键因素 过程四要素 结果四要素 波多里奇汉堡 评分指南 讨论：战略管理与日 常运营管理的关系？ 19 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些 因素收集和分析有关的数据和信息：因素收集和分析有关的数据和信息： n 顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会 n 竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力 n 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 n 资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考 虑的产品、服务或区域的机会虑的产品、服务或区域的机会 n 经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜 在风险在风险 n 国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化 n 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙 伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等 n 可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素 n 战略的执行能力战略的执行能力 采取科学的方法进行数 据和信息的分析，例如 ： PEST宏观环境分析、五 力模型产业环境分析、 SWOT分析、 KSF（关键 成功因素）分析、 CBI（ 主要障碍性因素）分析 等 标准实施之一系统管理 20 宏观环境分析 主要方面主要方面 主要因素主要因素 政策法律政策法律 环环 境保境保 护护 、社会保障、反不当、社会保障、反不当 竞竞 争、税收争、税收 以及国家的以及国家的 产业产业 政策等政策等 经济经济 GDP增增 长长 、利率、利率、 汇汇 率、通率、通 货货 膨膨 胀胀 率、失率、失 业业 率、能源供率、能源供 给给 与与 费费 用等用等 社会文化社会文化 公民的公民的 环环 保意保意 识识 、消、消 费费 文化、就文化、就 业观业观 念、念、 收入水平，人口的地理、年收入水平，人口的地理、年 龄龄 及文化分布及文化分布 等等 技技 术术 高新技高新技 术术 、工、工 艺艺 技技 术术 和基和基 础础 研究的突破性研究的突破性 进进 展等展等 PEST（ Political Economic Sociocultural Technological） 分析 标准实施之一系统管理 环境分析 宏观环境 产业环境 内部环境 资源、能力与结构 政策与 法律 经济 社会与 文化 技术 产业内竞争 对手 潜在进 入者 供 方 买方 替代产 品 其他利益相 关方 S（ 优势 ） W（劣势） l 设备先进 l 产品技术含量高、档次高 l 有集团产品战略优势的支持 l 规模较大实力、成本优势明显 l 国内营销网络健全 l 品牌知名度高 l 产品生命周期短 l 海外市场营销能力较弱 l 本地供应商及设备不足 l 分包方管理水平较差 l 专家级技术人才不足 O（ 机会） T（挑战） l 中国经济持续增长 l 丰富的人力资源 l 强大的中国产品市场 l 快速发展的本土化供应 l 行业产品发展速度快 l 新的国外竞争者抢占市场 l 原材料资源紧缺 l 国家取消出口税收政策 l 与本地文化不太融合 l 竞争对手不断提高产品质量 SWOT：优势 (strengths)、劣势 (weakness)、机会 (opportunities)、威胁 (threats) 23 SWOT分析和战略选择矩阵图 （扬长避短型战略） 24 主要障碍性因素主要障碍性因素 (CBI, Critical Business Issues)分析分析 n 主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条 件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标 ，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程 度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率 等。等。 n 木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。 n 这个最短的桶板就是你的这个最短的桶板就是你的 CBI。 25 主要障碍性因素主要障碍性因素 (CBI, Critical Business Issues)分析分析 n 主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条 件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标 ，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程 度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率 等。等。 n 木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。 n 这个最短的桶板就是你的这个最短的桶板就是你的 CBI。 26 n 德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其 进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分 目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 n 日本：把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按日本：把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按 “ 各级管理者的方针课题、目标、对策各级管理者的方针课题、目标、对策 ”层层展开、实施、检查层层展开、实施、检查 和处置。和处置。 n 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后， 对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、 纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。 但目但目 标标 管理并未界定目管理并未界定目 标标 的的 类别类别 和性和性 质质 。 组织组织 往往往往 仅仅 关注关注 财务财务 方面的指方面的指 标标 ，而，而 财务财务 指指 标标 是滞后性的，不能表征是滞后性的，不能表征 组织组织 未来成功未来成功 的能力。的能力。 目标管理（ Management by Objectives，简称 MBO） “战略制定战略制定 ”评价重点评价重点 n 组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方 面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的 。 n 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面 对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益 相关方地需要。相关方地需要。 n 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析，组织战略及目标应按照实施情况，适时分析， 评估，必要时加以修订。评估，必要时加以修订。 “战略部署战略部署 ”评价要点评价要点 n 组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期）规划组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期）规划 /计计 划，明确所需的资源、活动、时间和责任。划，明确所需的资源、活动、时间和责任。 n 战略及目标、规划战略及目标、规划 /计划的实施是有事前的策划，并