销售管理教材

经理人卓越管理培训 姓名： 日期： 地點： 培訓 师 ： 1 行政細節 每天上課時間： 休息： 午餐： 每天下課時間： 6 Hours 10:30-1045;14:40-15:00 12:00-13:30 16:30 2 关于这本手册 只用口述 _ 是演讲者想说的。 大约 _被说了。 大约 _被听到了。 大约 _三个小时后还被记住。 大约 _三天后还被记住。 大约 _三个月后还被记住。 口述视觉 大约 _三天后还被记住。 大约 _三个月后还被记住。 口述视觉笔记 大约 _三天后还被记住。 大约 _三个月后还被记住。 100 90 75 50 30 10 50 20 70 30 3 周哈里窗 你知 你不知 我 知 我 不 知 * 用 分分 享享 开发潜能 公众我 隐私我 背脊我 潜能我 关于培训方式关于培训方式 4 行为循环 态度 习惯 结果 ACTION 思维思维 5 生命在于行动 行 动是快乐的源泉 我享受持续行动的快乐 行动使我敏捷 行动 使我高效 行动 给我自由 行动 给我力量 行动 给我富足 行动 给我健康 行动 创造行动 我是 行动典范 6 学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习 ， 真正的学习 必定是 修正行为， 也就是修行、修练之意 。 第五项修练 7 第一模块 从 “兵 ”到 “将 ” - 学习领导者基本领导认知 - 增进个人的领导魅力 o 基本管理技巧训练 - “将 ”是有效沟通者 - “将 ”是激励高手 - “将 ”透过 “兵 ”把事情做好 - “将 ”是教练 - “将 ”是高效团队的核心 目錄 8 第二模块 作为销售管理者的中层管理人员 o 销售管理与销售经理的主要职责 o 市场营销基本概念与 SWOT分析 o 基本销售管理技巧训练 - 计 划 制 定 - 日 常管理 - 路 线管理 - 会议管理 - 绩效管理 - 业绩管理 目錄 9 第一 模块 从 “ 兵 ” 到 “ 将 ” 10 管理的基本原理与概念 11 什么是管理什么是管理 透过透过 推动他人的努力推动他人的努力 和和 资源的整合资源的整合 达成达成 团队的目标团队的目标 12 管理者与领导者管理者与领导者 计划 组织 命令 控制 1960 1975 1985 管理 持续改善 沟通 伙伴 授能 1990 1995 2000 领导 13 要领导，而不是管理要领导，而不是管理 - 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 领导者的主要任务时，把解决问题的技术领导者的主要任务时，把解决问题的技术 告诉组织成员，并督导大家执行解决方案告诉组织成员，并督导大家执行解决方案 管理是控制，领导是激励管理是控制，领导是激励 领导是做对的事，管理是把事做对领导是做对的事，管理是把事做对 管理属于守成，管理属于创新管理属于守成，管理属于创新 14 领导的定义 领导 能够激励， 并带领他人一起去 实 现大家 共同的目标 。 领导 鼓舞士气，领 导 指引大家 展望未来 。 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。 ” Rebert Townsend 领导格言领导格言 16 现代管理与传统管理的区别 现代教练的特点 n 聆听的时 间占多 n 发问 n 预防 n 发掘可能 性 n 承诺 n 挑战 n 和员工关 系密切 n 要求成果 传统管理者的特点 说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释 17 “兵兵 ”与与 “将将 ”的角色分别的角色分别 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 目标 管理 绩 效 管 理 人 员 管 理 团 队 管 理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划 建立 有效 的 工作 网络 阅读资料 18 法约尔：管理的法约尔：管理的 5项基本职能项基本职能 PODCC原理原理 1、 计划 - 确立目标制定计划和程序（ Plan） 2、 组织 - 建立一个有效的组织去完成企业目标 (Organize) 3、 指导 - 通过对部属的激励在职辅导去达标 (Direct) 4、 协调 - 加强团队内和团队间的协作去达标 (Coordinate) 5、 控制 - 通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制 (Control) 阅读 资料 19 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级 ,变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 ,以供上 级决策用 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好 协作 ,并与市场发生联络 管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (一一 ) 阅读 资料 20 人际关系角色 在上级面前是被领导者 ,完成上级指令 ,在下级 面前是领导者 ,下达指令并对结果负责 在同级面前 ,协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 ,代表公司履行各 项职责 管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (二二 ) 阅读 资料 21 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标 ,并有效解决 目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . 要善于发现将来的问题 ,并将问题转化为机会 , 作为制定规划的依据 管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (三三 ) 阅读 资料 22 领导者角色领导者角色 示范家 拓荒家 联盟家 启能家 1. Modeling 史蒂芬 柯维 彼得 圣吉 1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人 2. Path-finding 3. Aliening 4. Empowering 23 在领导过程中养成的在领导过程中养成的 “积非成是积非成是 ”的坏习惯的坏习惯 ! 1. 2. 3. 4. 管理者最有价值的能力是 ： 1. 2. 越俎代庖 一言堂 双重标准 结党营私 发现並解決问题 協助部屬成长 24 主管工作现状调查主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作 25 管理者的价值取向及 对下属的影响力 26 标竿管理 意愿 (Will do) 能力 （ can do） 训练训练 开除开除 授权授权 激励激励 27 任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保 证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和 言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度 发表？ 关系行为 侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于 任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可 以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段， 关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。 参考资料 情景领导情景领导 28 高关系 低任务 S3 高任务 高关系 S2 S4 低关系 低任务 S1 高任务 低关系 低 任务行为 高 高 关 系 行 为 提供支持行为 提供命令行为 情景领导是在以下三个要素的 相互作用的基础上发展起来的： 1/ 领导者给予命令的程度 （任务行为） 2/ 领导者提供感情支持的程度 （关系行为） 3/ 下属的 “ 成熟度 ” 情景领导情景领导 参考资料 29 高 支持性 关系行为 决策时 S3 交流意见 给予鼓励 高关系 低任务 S2 解释决定 提供明确 的机会 高任务 高关系 S4 授权决策 或执行的责任 低关系 低任务 S1 给予具体指示 并严格监控绩效 高任务 低关系 任务行为 情景领导情景领导 领导行为领导行为 低 命令性 参考资料 30 风格 S1 指挥型 高任务，低关系 （胜任能力差、投入程度高） 风格 S2 指导型 高任务，高关系 (胜任能力中下、投入程度低） 风格 S3 支持型 低任务，高关系 （胜任能力中上、投入程度忽高忽低） 风格 S4 授权型 低任务，低关系 （胜任能力强、投入程度高） 参考资料 31 情景领导情景领导 -下属成熟度下属成熟度 高 下属成熟度 低 R4 R3 R2 R1 有能力 且愿意 能力中上 但愿意不定 能力中下 但不愿意 没有能力 但愿意 图 2 情景领导模式 参考资料 32 练习：领导风格分析 请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？ 部属姓名 成熟度等级 （ R1-R4） 目前使用风格 此 风格是否合适？ 不合适，如何改变？ 33 下属下属 DISC： 人际风格分析人际风格分析 D(Dominance) 支配型 /指挥者 自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重 I(Influence) 影响型 /社交者 表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主 C(Compliance) 服从型 /思考者 擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主 S(Steadiness) 稳健型 /支持者 踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主 被动、自制、谨慎 以事为主 喜支配 以人为主 重关系 速度快、主动、外向 34 1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候 “ 踩刹车 ” 。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。 让让 D型的人更有效率型的人更有效率 阅读 资料 35 1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也 不要马上泼他们的冷水。 8. 让他们有时间 “ 交际 ” ，而鲜花、音乐、美食、美景都能 让 他们充满活力。 9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分， 因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。 让让 “I”型的人更有效率型的人更有效率 阅读 资料 36 1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅， 将会增加他们的自信心与独立性。 2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持 他 。 3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有 “ 时间 ” 来调整及回应，所 以 不要逼得太紧。 4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。 5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们 先说出他们的看法。 6. 了解他们内心真正的渴望。 7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。 8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成 计划的行动是效率提升的关键。 9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。 10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。 让让 “S”型的人更有效率型的人更有效率 阅读 资料 37 1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而 常左思右想。 4. 对于他所提出的有关 “ 为什么 ” 的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心， 只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做 决策会有莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己， 会有较好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻象牙塔。适当分享与表达可以帮助别人更了解你。 让让 C型的人更有效率型的人更有效率 阅读 资料 38 各类型人际风格的冲突处理策略各类型人际风格的冲突处理策略 分析型（ Conscientious） 事先准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的 驾驭型（ Dominance） 直接、简短、重点式答复 关注业务 强调利益 提供挑战，自由及机会 问 “什么 ”？而非 “如何 ”？ 亲切型（ Steadiness） 诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 关注人际关系 澄清事实 表现型（ Influence） 亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会 39 “将 ”是有效沟通者 40 一个人想要成功 ! 百分之十五 依靠他的专业技能 , 但百分之八十五 要依赖他待人 處 事的 人际关系能力 ! - 戴尔 .卡内基 41 EQ的三个等级 1.主宰自己 , 自我觉醒 , 管理情绪 , 自我激励 2.体谅别人 , 了解他人情绪 , 换位思考 3.与他人互动 .处理关系 .人际效率 .受欢迎 .领袖气质 EQ = 人际关系 = = ！ 影响力 成功 有效的沟通技巧有效的沟通技巧 42 C = W 全世界有 的人拥有 95以上的财富与权力 更有 的人拥有 50以上的财富与权力 这 5的人之所以成功，主要源自于他们善于沟通 人际互动问卷 (附件一 ) OMMUNICATION EALTH 5 1 43 个人公关战略个人公关战略 记分标准 ： 1） 逃避型 ：第 3、 7、 16、 20、 25题 得分 _ 2） 竞争型 ：第 8、 10、 11、 18、 22题 得分 _ 3） 让步型 ：第 2、 12、 13、 17、 21题 得分 _ 4） 妥协型 ：第 5、 9、 14、 19、 23题 得分 _ 5） 双赢型 ：第 1、 4、 6、 15、 24题 得分 _ 44 沟通沟通 GAME 单向沟通 沟通三角图 (附件 ) 双向沟通 45 倾听指南倾听指南 该做的和不该做的该做的和不该做的 应做的： u 不要分神 u 等对方停止后再做反应 u 倾听对方说了什么同时注意没有说什么 u 尽量多问问题以理解客户的讯息 u 直视对方 u 集中精神 ,在一定的限度内做笔记 u 如果不懂就说出来 u 使你的反应与客户所说的内容相关 u 集中注意力在讯息的要点上 阅读 资料 46 不应做的：不应做的： u 打断客户 u 使客户分神 u 把演讲本身的内容搞混 u 草率作出结论 u 以错误的假设为前提 u 犹豫而不要求澄清 u 不成熟的作出评价 u 没听而假装在听 u 让自己魂游物外 u 不懂装懂 u 因为觉得尴尬而沉默不语 阅读 资料 47 说的艺术和技巧说的艺术和技巧 - 语言是沟通的桥梁，但运用得 宜与否，会发生截然不同的结果。 表达时应注意： u 语词、语意、语态的掌握 u 说话要有目的，掌握重点 u 要简问确答 u 大量提问 u 经常进行重述和归结 u 掌握实际，告知感受 u 适度赞美 u 多使用 “ 愉快用语 ” ，少使用 “ 伤人用语 阅读 资料 48 愉快用语愉快用语 “ 如果我讲错的话，请给予纠正。 ” “ 我们对你们已经为我们做的工作表示感谢。 ” “ 一个合理的解决办法可能是 ” “ 跟你做生意一直是一种乐趣 ” 伤人用语伤人用语 “ 你从不 /你总是 ” “ 很明显 ” “ 请需要懂得的是 ” “ 别激动 ” 阅读 资料 49 说的三要点 讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎 ? (2)場所合適嗎 ? (3)氣氛合適嗎 ? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受 讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求 50 语言的差异 积极主动 消极被动 试试看有没有别的办法 我可以选择不同的作法 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能 我必须 如果 阅读 资料 51 开放式问句 目的： A.取得 _ B.让客户表达想法 封闭式问句 目的： A.取得 _ B.引导客户进入 _ C._范围 D.确定 _ 探问技巧探问技巧 信息 承诺 主题 缩小 优先顺序 52 1.了解对方 准备 发问 2.表达能力 共同语言 赞美艺术 主题明确 身体语言 声音语调 3.倾听能力 心理态度 表情姿态 适时回馈 引导发问 4.尊重对方 人我意识 心存感激 5.接纳对方 开放心 心包容 同理心 6.发挥影响 魅力 互补性 互惠性 7.把握时机 时间 场合 8.风度仪态 主动热忱 幽默大 方 强化沟通能力的方法强化沟通能力的方法 阅读 资料 53 第一条：认清 与 王太太的生日礼物 第二条：帮对方 谈判专家 第三条：请坐 ，请喝 Gerry Spence 第四条： 给你， 给我 和事佬的策略 第五条：我 ，你 切蛋糕的心理 第六条：看身体说出 解读身体语言 第七条：先 ，再 米开兰基罗 第八条：原来都是 床头吵床尾和 第九条： 常是最好的沟通 傻瓜的聪明话 第十条：要亲吻，请找 好环境 目标 底限 脱下盔甲 上座 好茶 面子 里子 操控 决定 真心话 退一步 往前跳 一家人 幽默 没人的地方 沟沟 通通 兵兵 法法 54 人际最佳心境人际最佳心境 微笑 一点 嘴巴 一点 度量 一点 脾气 一点 做事 一点 理由 一点 行动 一点 说话 一点 效率 一点 态度 一点 开 閉 大 小 多 少 快 慢 高 低 55 “将 ”是激励高手 56 激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义 “ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ” 调动积极性 57 您 为 何 选 择 销 售 工 作 ? 未来的发展是什麽 ? 是否开始充满激情 ? 让 坚定的 信念 分享自己更成功 ! 58 激励理论的比较激励理论的比较 生 理 安 全 社 会 自 尊 自我实现 高层次需求 低层次需求 激励 因 素 成就 专业成长 工作本身 责任 成长 肯定 保健因素 关系（上司、同事、部 属） 工作安全 保险 工作情况 薪资 Maslow Herzberg 59 激励和满意激励和满意 练习 : 请根据 10项工作回报进行重要性排序（ 1 表示最重要； 2 为其次；依此类推， 10为最不重要）。排序的时候请 站在员工的立场思考。 11. 良好的工作条件 22. 觉得被重视 33. 有弹性的纪律 4. 工作完成时被赏识 5. 对员工忠诚 6. 良好的工资 7. 晋升与成长 8体恤的协助 9工作安全 10. 有兴趣的工作 60 看看自己的价值观看看自己的价值观 * 赚钱 * 生活在我想要居住的地方 * 获得尊重 * 把个人生活放在工作之上 * 户外的工作 * 体驗职业生涯的完成 * 学习的机会 * 发揮我的创造潛能 * 展示领导能力 * 有一个稳定的工作 * 工作时间有规律 * 做技术性的工作 * 保持我的生活方式 * 和我喜欢的人工作 那些很重要 ? 重要 ? 不重要 ? 那三个最重 ? 61 目标激励 “ 跳一跳，够得着 ” 的目标，激发作用最强 。 评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观 。 表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。 常用的激励方法常用的激励方法 62 常用的激励方法常用的激励方法 逆反激励 向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进 。 许诺激励 许诺的内容 .范围要准确；要掌握分寸，恰到好处 。 物质激励 物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合 。 危机激励 “人无远虑，必有近忧 “。不断强化危机意识 。 63 “将 ”透过 “兵 ”把事情做好 64 学习分配工作 学习将不同的工作授权给不同的单位执行， 分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。 65 授权的意义授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 阅读 资料 66 授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一） 草率放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 阅读 资料 67 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二） 阅读 资料 68 可以授权的工作可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 阅读 资料 69 不可授权的工作不可授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 阅读 资料 70 如何正确授权 o 我应该授权什么 ? 哪些任务你不可以授权？ 哪些任务你可以授权？ 选择适当的人选选择适当的人选 谁有兴趣及能力？谁有兴趣及能力？ 谁会觉得这个工作具有挑战性？谁会觉得这个工作具有挑战性？ 有谁过去被忽略了？有谁过去被忽略了？ 谁有时间？谁有时间？ 阅读 资料 71 如何正确授权 o 提供支持 鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来 ,除非非常有必要 跟进跟进 /追踪追踪 你何时跟进你何时跟进 ？ 你如何跟进你如何跟进 ？ 你寻求什么结果你寻求什么结果 ？ 阅读 资料 72 信 心 能 力 行动前等候 先请示再行动 先建议再行动 先行动再立即汇报 先行动再例行汇报 行动后定期汇报 授权模式授权模式 73 o 清楚的交代需要完成的任务 o 用开放式问题检查一下他们对你的理解程度 o 考虑一下他们已有的工作 o 他们需要额外的信息吗 o 给他们支持 o 经常给予鼓励 o 监控他们的工作进程 授权的技巧授权的技巧 阅读 资料 74 “将 ”是优秀的教练 75 教练教练 (Coaching) Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点 :(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)对管理能力的培养 ,协助某部属解决某个特定的 问题或协助促进工作的表现。这里管理能力包 括相关的知识、技能和工作态度。 (4)直接运用在工作上的。 (5)目的在于协助学习。 阅读 资料 76 教练的教练的 10项指导原则项指导原则 以身作则 庆贺成功 亲临现场 接受错误 倾听与观察 沟通 传播成功信念 重视每个个体 让部属发挥所长 给予支持和回馈 77 教导模式教导模式 1. 认识自己 2. 建立信任与和谐 3. 订立计划 4. 营造积极的 学习环境 5. 实施教导流程 6. 鼓励掌握 7. 后续跟进 78 教练的四个步骤 1. 我說給你聽 2. 你說給我聽 3. 我做給你看 4. 你做給我看 79 部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 80 辅导面临的问题辅导面临的问题 1、 不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能 81 4种辅导角色种辅导角色 1、 培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 82 辅辅 导导 策策 略略 （ 1） 建立伙伴关系：培养信任和理解 （ 2）激发承诺：建立意识和联盟 （ 3）提供技能：强化学习 （ 4）发扬坚持不懈：把握机会 （ 5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 83 八项活动完成学习循环八项活动完成学习循环 （ 1） 正式工作教导； （ 2）参加学习课程； （ 3）自学、阅读； （ 4）向他人学习； （ 5）自我评估； （ 6）计划下的实践； （ 7）收集信息、回顾过去的经验； （ 8）督导下的练习、反馈。 阅读 资料 84 辅导部属步骤一辅导部属步骤一 一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要 阅读 资料 85 二、制定辅导计划 该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划 辅导部属步骤二辅导部属步骤二 阅读 资料 86 三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 2、参加学习课程 3、自学、阅读 4、由他人学习取经 5、总结过去经验 6、计划下的实践 7、督导下的联系与反馈 8、自我评价 辅导部属步骤三辅导部属步骤三 阅读 资料 87 常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 阅读 资料 88 四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 辅导部属步骤四辅导部属步骤四 阅读 资料 89 “将 ”是高效团队的核心 90 建立团队有什么好处 ? o 提高生产力 o 群策群力 o 互相依靠 o 更高的定位 o 提高自身价值 o 良好工作氛围 o 共用的目标 o 沟通得到加强 91 优良团队的特点 畅开式交流 相互支持 相互信任 /相互尊敬 所有的成员都出一份力 能解决冲突 以成果为导向 成员间相互关心 负有责任的 愉快 对工作有激情 积极的、勤奋的态度 协同作用 健康的竞争 灵活 /合作 都是成功者 目标一致 团队管理团队管理 92 有问题团队的特点 不确定的、有冲突的目标 混乱 人际间的不和 不公开的议事日程 不敢发表主张、观点 利己主义 /嫉妒 推销区域内的暗斗 玩弄权术 集体思想 没有反馈 团队管理团队管理 93 成功团队的八个重要原则 一 、订立明确且不断提升的目标 二、建立目标导向的组织结构 三、挑选适任的团队成员 四、凝聚高昂的团队精神 五、营造互信的合作气氛 六、追求卓越的标准 七、争取外界的支持和肯定 八、建立卓越的领导原则 阅读 资料 94 建立卓越团队的领导表现 o 1、确实了解自己的角色与责任 o 2、能根据事实做客观判断 o 3、与其他团员充分合作 o 4、将团队目标放在个人目标之上 o 5、表现尽全力以达成团队成功的意愿 o 6、开诚布公的分享资讯、观点与回馈 o 7、愿意全力提供其他成员协助 o 8、展现高度的表现标准 o 9、支持团队的决议 o 10、展现面对问题的勇气 o 11、展现有助于团队成功的领导力 o 12、建设性的回应其他成员 团队管理团队管理 阅读 资料 95 高绩效团队的四个阶段： 一、初始期的团队：完全的监督 二、过度期的团队：监督与协调 三、有经验的团队：旁观与指导 四、成熟期的团队：独立与决策 团队管理团队管理 96 感恩的心感恩的心 我来自偶然 ,象一棵尘土 ,有谁看出我的脆弱 ; 我来自何方 ,我情归何处 ,谁在下一刻呼唤我 ; 天地虽宽 ,这条路却难走 ,我看遍这人间坎坷辛苦 , 我还有多少爱 ,我还有多少泪 ,要苍天知道 ,我不认输 ! 感恩的心 ,感谢有你 , 伴我一生 ,让我有勇气做我自己 ; 感恩的心 ,感谢命运 , 花开花落 ,我一样会珍惜 ! 97 感恩时间 -认知 认知事由 认知对象 感谢的话 谁帮助你适应 工作环境？ 谁在工作上对 你助益最多？ 谁在学习上积 極与你分享 ? 那位部属认真 学习成长快 ? 98 第二模块 作为 “销售管理者 ”的中层管理人员 99 完美的销售经理完美的销售经理 好的倾听者 好的沟通者 好的观察者 好的激励者 好的辅导者 。好的管理者！ 100 销售经理的工作与职责销售经理的工作与职责 目标：销售与主管领导目标：销售与主管领导 功能：销售目标与队伍成长管理功能：销售目标与队伍成长管理 过程：销售、目标、授权、控制、激励、培训过程：销售、目标、授权、控制、激励、培训 101 认识销售管理 销售管理机能图 (如附件 ) 102 目标 目标 目标 远景 现 状 循序渐进改善业绩 你的十年计划 远景远景 (Vision) 与目标与目标 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 103 设定目标 你所有的目标都应该精确（ SMART） S 具体性 （ Specific) M 可衡量性（ Measurable） A 可实现性（ Achievable) R 现实性 （ Realistic) T 限时性 （ Timebound) 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 104 业务计划的内容 制定业务计划，包括两个方面： 1、业务发展计划 业务发展计划主要指订立销量、利润、客户拓展、 财务管理、人力资源、其他资源的目标和预算。 2、行动计划 行动计划可以采取以年度、季度或月度为时间长度 的形式。 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 105 业务发展计划的制定步骤 1. 订立客户拓展的目标 2. 制定每月的销售目标 3. 预测年度的赢利状况 4. 预测每月的赢利状况 5. 订立收帐管理目标 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 106 业务发展计划的制定步骤（续） 6. 制定人力资源计划 7. 明确销售人员的管理 8. 制定资源的投放计划 9. 预测赢利状况和流动资金的需求 10.制定提供的支持计划 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 107 销售行动管理 一、通过销售报告系统加以管理 二、通过市场走访加以管理 三、评估行动指标内容 每天销售拜访次数 平均每次访问时间 平均每次访问费用 销售成交百分比 各期新客户数目 各期丢失客户数目 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 108 销售计划应有下列四个内容 : 1、 目标额 2、分配目标 3、费用预算 4、编制实施计划 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 109 制定好销售计划 计划前应考虑的三个因素 （ 1）使接触客户的时间极大化 （ 2）你的目标 （ 3）达成目标所需的资源 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 110 一、使接触客户的时间极大化 您是否安排了足够的时间接触客户 ? 面对面与准客户见面 找出潜在决策者与决策者 投入的时间愈多，收获就愈多 一日之季在于？ 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 111 二、你的目标 更充分的了解销售区域 订出区域或客户的拜访率 维持一定准客户的数量 维持与现有客户的关系 完成的业绩 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 112 三、你的资源 产品知识 价格的权限范围 现有客户的关系 准客户的资料库 销售区域 各种销售工具 销售目标管理与计划拟订销售目标管理与计划拟订 阅读 资料 113 时间管理时间管理 / 日常管理日常管理 09:00 晨会晨会 09:20 电话约访电话约访 09:45 拜访客户拜访客户 12:00 午休午休 13:00 拜访客户拜访客户 15:00 开发新客户开发新客户 17:00 填写工作报表填写工作报表 17:20 明日工作计划明日工作计划 114 会议目的有 1. 传达 2. 讨论问题（指导、研讨、解决问题） 3. 建立 会议的四个要素 1. 2. 3. 4. 信息 共识 议题 与会与会 者 主持 人 会议记录 销售会议管理销售会议管理 115 会议四个阶段技法 1.导入议题 2.引出意见 3.导出结论 4.归纳要点 引导发言的技巧 1 向全体发言 2 指名发言 3 接力式发言 4 反问 销售会议管理销售会议管理 116 导入议题 留意与会人员的态度 让与会人员心情舒畅 提高与会者对议题的关心与兴趣 AIDS法则 引出意见 提高与会者的参与诱导发言 有效利用发问及回应 注意与会者的态度及处理突发状况 导出结论 防止离题 ，避免少数人发言失控 随时归纳结论 总结会议目的 销售会议管理销售会议管理 117 会议记录的重要元素 1.提议者（部门） 2.提议内容 3.解决方案 4.责任者 5.完成期限 销售会议管理销售会议管理 118 区域管理区域管理 1.区域管理是什么？ 区域管理是指业务员对责任区域内相关销售之计划 、 执行及控制，及达成所交付之销售与利润目标。 2.区域管理的规划原则 （ 1）成长性 （ 4）均衡 性 （ 2）客户数 （ 5）效率 化 （ 3）人 力 （ 6）时间 分配 销售区域管理销售区域管理 119 路线管理 路线管理是什么？ 业务员对责任区域依其工作量作分析，安排最有效的 拜访路线 。 路线管理分析要素 1. 客户数 5. 拜访数 2. 客户分类 6. 路线安排 3. 客户分级 7. 时间安排 4. 拜访频率 销售区域管理销售区域管理 120 销售区域管理销售区域管理 客 户类 别 客 户 数 量 访问频 率 访问 次 数 A 级 B 级 C 级 D 级 合 计 计算每日应拜访次数 121 路线管理的优点 1. 工作重点化：把握 20/80法则，掌握主要客户， 增加拜访数 2. 工作效率化：避免人力、时间、费用等之浪费 3. 工作合理化：依客户拜访次数计算打击点数， 以使工作配置合理 4. 工作固定化：使客户能确知业务代表何日来访， 以便安排订货等 5. 其 它：公司可确知业务员行踪，以便做 稽核及突发事件联络 销售区域管理销售区域管理 122 销售公式 销量拜访的客户数 客户活动率 平均订货量 业务人员的首要任务是客户开发 客户活动率取决于良好的拜访计划 订货量的提升仰赖销售说服技巧 销售业绩管理销售业绩管理 123 筛选过程 /准则 潜在市场 销售平台销售平台 购买 平台 -现 有 客 户 发 展更多的 业务 “新客 户 ” 初次 购买 重要客 户 工作平台 “洽 谈 中的客 户 ” “积 极 发 展尚未 购买 的客 户 ” P P p p 市 场 平台 “潜在客 户 ” 已有初步 联 系 P P P P P P P P P P 围墙准则 “围墙 ” 销售过程 销 售 管 理 机率因素 成交热度 流 失 的 定 单 % 额外的生意 销售业绩管理销售业绩管理 124 销售表现表人 员 1月 2月 3月 4月 5月 6月 客 户 数 平均月客 销 量 A 95% 96% 88% 92% 103% 95% 55 26000 B 75% 126% 42% 89% 65% 112% 48 26000 C 55% 45% 67% 52% 58% 60% 53 15500 D 75% 72% 76% 82% 75% 78% 85 14000 E 76% 80% 82% 78% 85% 81% 32 37500 问题： 1、 谁是最优秀的业务员？理由为何？应如何管理？ 2、谁是能力最好的业务员？理由为何？是否还存在问题？ 3、谁是能力最差的业务员？理由为何？应如何协助？ 4、谁是最投机的业务员？理由为何？应如何调整？ 销售业绩管理销售业绩管理 125 1、习惯管理 = 管理 + 管理 2、客户管理 : * 新客户 . * 老客户 . 3、 达成状况 4、 回收状况 5、 中心管理： * 利润 * 费 用 6、行政事务管理 日常 时间 开发 升级 业绩 利润 货款 提 升 降 低 绩效要素 126 绩效面谈记录重点 面谈主题 汇总问题点 问题点解决方案 订出下期目标 签名确认 销售绩效管理销售绩效管理 127 1995 市场竞争策略价值法则 市场领导学 Michael Treacy & Fred Wiersema 价值法则一：经营的卓越性 描述： 经营卓越的公司所提供的品质、价格与易购性，