第10章 物流企业人力资源开发与管理

第十章 物流企业人力资源 开发与管理 物流企业管理 课件 本章知识要点： 人力资源管理及规划的含义 人力资源的开发和培训 激励理论 绩酬管理 第一节 物流企业人力资源管理与规划 一、人力资源管理的概述 1人力资源及其特点 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳 动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。 从广义来说，智力正常的人都是人力资源。 人力资源具有以下几个特征： (1)能动性 (2)动态性 (3)智力性 (4)可控性 (5)社会性 (6)内耗性 2物流企业人力资源管理及目标 (1)人力资源管理的含义 人力资源管理是指为完成企业管理工作和总体目标 ，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策 、实践及制度安排，是对企业的人力资源规划、招聘 、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 (2)人力资源管理的目标 物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大 化： 企业取得最大的使用价值（收益最大化） 员工最大回报（效用最大化） 顾客满意最大化 3物流企业人力资源管理的内容 (1) 人力资源规划 (2)招聘和选拔人才 (3)培训与开发 (4)激励管理 (5)绩酬管理 (6)为直线部门服务 4 人力资源管理的基本原则 (1)系统组合原则 (2)能位匹配原则 (3)公平竞争原则 (4)动态管理原则 二、人力资源管理的发展史 19世纪后半期 福利人事阶段 20世纪初 70年代 人事管理阶段 20世纪 80年代以后 人力资源管理阶段 人力 资 源管理 人事管理 相同点 内容基本相同，主要包括： 组织 内的人 员 配 备 ；培 训 和开 发 ； 报 酬制度； 产业 关系。 不同点 强 调 的是 对 人 “ 心 ” 的管理； 以人 为 本的管理，更 强 调对 人的价 值 、需要 的关 怀 ，其管理目 标 不 仅仅 在于 实现 企 业 利 益最大化， 还 在于 满 足 员 工在 组织 内的心理 和物 质 需要。是以 谋 求人的全面、自由 发 展 为终 极目 标 的管理。 对 人事关系的管理， 强 调 “ 事 ” 而忽略人； 以通 过对 人的管理达成 企 业 的 经营 目 标 ， 强 调对 人力和人事制度的 控制和 组织 化管理。 人力资源管理与人事管理的异同 人事管理与人力资源管理的区别 成本 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 “进、管、出 ” 以事为核心 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 以人为中心 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 人事管理 人力资源管理 二、人力资源规划 1.人力资源规划的含义和作用 人力资源规划又称人力资源计划，是指组织根据内外环 境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的 时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和 个人的需求。 人力资源规划的作用 有利于组织制定长远的战略目标和发展规划。 有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。 有利于人力资源管理活动的有序化。 有助于降低用人成本。 有助于员工提高生产力，达到组织目标。 人力资源规划必要性 确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下，人力资源规划并非必 要，但是当人力资源的供给与需求不能 自动平衡的时候，就需要有目的、有意 识地通过计划平衡供给与平衡的关系。 工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数 a） 迅速发展的组织 b） 停滞发展几年的组织 *年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多； *人工成本低； *人工成本高； *晋升机会多； *晋升机会少； *士气高； *士气低； *高能力人流失少； *高能力人流失多； *吸引能力强； *吸引能力弱； 2.制定人力资源规划的原则 （ 1）充分考虑内部、外部环境的变化 （ 2）开放性原则 （ 3）动态性原则 （ 4）使企业和员工共同发展 3.物流企业人力资源规划的内容 物流企业人力资源规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、 人力分配规划。 需求与供给预测 规划 （ 1）物流企业职工的需求预测 物流企业职工的需求预测是根据物流企业发展的要求，对将来某个时期内企业 所需职工的数量和质量进行预测。职工需求预测的基本方法有以下三种： 经验估计法 比例趋势分析法 工作研究预测法 （ 2）物流企业职工的供给预测 供给预测可以分析在计划期内的人力供给来源、数量和结构。物流企业职工供 给预测一般包括以下几方面的内容： 分析企业目前的职工状况 分析目前物流企业职工流动的情况及其原因 掌握提拔和调动情况 分析工作条件的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握物流企业职工的供给来源和渠道 4.人力资源规划的分类 按照规划时间的长短分： 短期规划 中期规划 长期规划三种 人力资源规划与企业的规划密切相关， 并受到企业规划的制约。见下图 制定战略规划 （长期） 组织的环境与实 力研究 组织的宗旨 战略 目标 制定经营计划 (中长期 ) 规划方案所需 资源 组织策划 开发新项目 收买和放弃规划 编制预算 （年度） 预算 组织与个人的工 作目标 项目计划与安排 监督与控制 分析问题 需求分析 外部因素 内部供给分析 战略规划 预测需求 员工的数量 员工的结构 （定性） 可供与所需 可供与所需资源 净需求 制定行动方案 人员调换 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展 工资与福利 劳工关系 企 业 规 划 程 序 人 力 资 源 规 划 程 序 人力资源规划与企业的规划关系 案例讨论： 伍德公司的人力资源规划 伍德公司的人力资源规划 伍德公司是一家老企业。其工程设计部门有员工 2100多人，承包炼油、化肥 等多方面的化学工程建设。它曾为 50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营 业额高达 3亿多美元。 化学工程是一个技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对 公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容， 其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公 司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉 及有关今后 4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造 或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案 转化为本部门各类职务的人才需求量预测。 此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职 位空缺数，等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可 能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员 的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施。 对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资 源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且 职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易。 人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见 沟通，可以使预测工作做得更好。他还认为，要使人力资源规划工作得到改善， 必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。 问题： 1案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么 ？ 2人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请简单地介绍 这些方法。 提示： 1案例中的人力资源规划涉及到： （ 1）人员补充计划；（ 2）培训开发计划；（ 3）人员配备计划；（ 4 ）人员晋升计划；（ 5）员工职业计划。 2人力资源供求预测可以使用的方法有： 人力资源需求的方法有： （ 1）统计法：趋势分析法、比率分析法、回归分析法 （ 2）推断法：自上而下法、自下而上法和德尔菲调查法 人力资源供给预测方法有： （ 1）内部人力资源供给预测法。 （ 2）外部人力资源供给预测方法。 第二节 人力资源的吸收、开发和培训 一、物流企业职工的挑选吸收 1确定物流企业的用人需求 2招聘阶段 (1)招聘的概念 所谓人力资源招聘，就是通过种种信息途径寻找和确 定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力 资源需求的过程。 (2)员工招聘的内容 包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘 者申请等；选拔则是挑选出最合适的人来担当某一职位 ，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员 甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、 正式录用。 (3)员工招聘的原则 1）择优、全面原则 2）公开、竞争原则 3）宁缺勿滥原则 4）能级原则 5）全面考核原则。 3选拔吸收程序 确定招聘 的职位及 人数 确定 招聘 方法 招聘宣 传及准 备工作 应聘 资料 审查 考试 通知 考试 对候选人进 行体验和背 景调查 录用 通知试用 录用决策 、签订劳 动合同 二、人力资源的开发和培训 1人力资源开发的含义 是指学习目前工作及未来工作所需的知 识和能力，意在使员工能承担未来更大 的责任。 2职工培训的内容 (1)职工知识的培训 (2)职工技能的培训 (3)职工态度的培训 3培训方法和技术 （ 1）在职培训、脱产培训 （ 2）直接传授式培训方式 个别指导 开办讲座 (3)参与式培训方法 会议 小组培训 参观访问 模拟训练 函授 业余进修等 4培训的原则 (1)因材施教原则 (2)实践原则 (3)培训过程中的反馈和强化原则 (4)明确培训目标原则 (5)有利于个人发展原则 课堂讨论： P191案例 第三节 激励管理 一、什么是激励？ 列举激励例子（正反面） 激励是激发人的行为动机，鼓励人充分发挥内在动 力，使之朝向组织特定目标采取行动的过程。 二、激励过程 需要 动机 行为 目标 反馈 三、几个经典的 激 励 理 论 需要层次理论 亚伯拉罕 哈罗德 马斯洛 （ Abraham Harold Maslow， 1908 1970），出生于美国纽约布鲁克林 区， 1926年入康乃尔大学，后来转 到威斯康辛大学学习心理学并在此 先后获得学士、硕士和博士学位。 马斯洛是美国著名的社会心理学家 、人格理论家和比较心理学家， 是 人本主义运动的发起者之一和人本 主义心理学的重要代表，也是第三 势力的重要领导者 。他的需要层次 理论和自我实现理论是人体主义心 理学的重要理论，对心理学尤其是 管理心理学有重要影响。 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 生存需要 需要层次理论 双因素理论 弗雷德里克 赫茨伯格（ FredrickHerzberg） 美国的行为科学家，双 因素理论（又称激励因素一 保健因素理论）的创立者。 赫茨伯格曾获得纽约市立学 院的学土学位和匹兹堡大学 的博士学位，以后在美国和 其他三十多个国家从事管理 教育和管理咨询工作，是犹 他大学的特级管理教授。 双因素理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景 保健因素 激励因素 没有不满意 不满意 满意 没有满意 期 望 理 论 维克托 弗鲁姆（ Victor H Vroom） 著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学 士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和 卡内基 梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学 “约翰塞尔 ” 讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组 织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式； 二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导 风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按 照一系列基本法则，经过 7个层次来确定应当采用何种决策方式的树 状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作 工作与激励 （ 1964）和 领导与决策 （ 1973）就分别阐述了期望理论模式和领 导规范模型。 我要多么努力才能实现工作绩效？ 我真的能达到这一绩效水平吗？ 当我达到以后会得到什么奖赏？ 这种奖赏对我有多大的吸引力？ 它是否有助于我实现自己的目标？ 激励力量 M=目标效价 V期望值 E 期 望 理 论 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度 关系一 关系二 关系三 期 望 理 论 期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组 织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己 的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动 对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值 乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为： M V x E 其中： M 激励力量，这是指调动一个人的积极性 ，激发出人的潜力的强度。 V 目标效价，指达成目标后对于满足个人 需要其价值的大小。 E 期望值，这是指根据以往的经验进行的 主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。 期 望 理 论 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关 系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。 第一，努力与绩效的关系 人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为 达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之 如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在 的动力，导致工作消极； 第二，绩效与奖励的关系 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的， 既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合 理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性 ; 第三，奖励与满足个人需要的关系 人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于 人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异 ，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人 ，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力 也就不同。 横向比较： 公 平 理 论 所得 (O)/付出 (O)=所得 (S)/付出 (S) 所得 (now)/付出 (now)=所得 (before)/付出 (before) O： Others他人 S： Self自己 纵向比较 当员工感觉不公平时 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为改变自己的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 选择另外一个参照对象进行比较 辞去工作 强 化 理 论 人的行为是由外部因素控制的 当行为的结果对他有利时，这种 行为就会重复出现 当行为的结果不利时，这种行为 就会减弱或消失 正强化；负强化；消退强化 挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是 指动机受阻。 挫折行为的常见表现： 升华行为、理智行为、自我安慰行为 、消极行为、固执行为、倒退行为、攻 击行为 R坚持原则 R积极疏导 R切忌激发纠纷 挫折行为的处理 四、激励的基本方法 目标激励方法 产权激励方法 强化激励方法 组织激励方法 参与激励方法 关心激励方法 公平激励方法 认同激励方法 危机激励方法 挖掘人的潜能 提高工作效率 创新的动力 提高人力资源质量 弥补物质资源的不足 五、激励的作用 注意奖励的误区 1需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙， 工作最久的人。 2要求工作的品质，却设下不合理的完工期限 。 3希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方 法。 4光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障， 而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员 工。 5. 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐 碎的人。 6. 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且 光说不做的人。 7需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的 人。 8光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖 励那些奖他们所有的资源耗得精光的职员。 9要求团队合作，却奖励团队中某一成员而 牺牲了其他人。 10需要创新，却处罚未能成功的创意，而且 奖励墨守成规的行为。 第四节 绩酬管理 绩：绩效 酬：报酬 绩酬管理： 指的是对企业员工的工 作绩效的考评和工作报酬、福利等 方面的管理。 一、绩效考评 1绩效考评的含义 绩效一般包括两个方面的含义：一方面是指员工的工作结果； 另一方面，是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思 想、品德、业务、学识、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状 况等方面进行的考核和评定。 绩效考评包括测量、评价和反馈三个过程。绩效考评可以影响 和改善个别和整体员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可为 组织提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他相关作业的依 据。 2绩效考评的作用 （ 1）是人员聘用的依据 （ 2）是人员职务调整的依据 （ 3）是人员培训的依据 （ 4）是确定劳动报酬的依据 （ 5）是人员激励的手段 （ 6）指导职业生涯的发展 绩效考评在组织管理中的地位 组织愿景 规划 工作分析 薪酬与激励 绩效评估 培训与开发 组 织 发 展 员工职业发展 组织核心 能力 3绩效考评的原则 （ 1）透明原则 （ 2）可衡量性原则 （ 3）反馈原则 （ 4）客观公正原则 （ 5）定期化与制度化原则 4.几种常用的绩效考评方法 （ 1）排序法 把员工按照优劣排列名次， 从最好的一直排到最后一名，就 叫排序法。 部 门 ：配送科 员 工 总 数： 10人 排序 说 明： 1为 最好， 10为 最差 姓 名 排 序 李美 10（最差） 赵 小 兰 孙 芳菲 王燕 8 陈 丹丹 6 刘 华 明 1（最好） 张 文 9 王 军 3 刘英 5 马飞 虎 2 （ 2） 平行比较法 平行比较法是员工和员工的平行比较。 平行比 较 考核表 比 较对 象 考 查对 象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 注：好于 ：差于 根据每一个特定指 标 空格内所得 “ ”的个数之和排序， 则 乙 为 最好。 （ 3） 硬性分布法 硬性分布就是按一定等级比例强迫给员工分布。 等 级 比 率 优 秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% （ 4）尺度评价表法 什么是尺度评价表法？ 举例：下列表中的六点内容，每一点都用 5、 3、 2、 1作为一个评定尺度 进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评 定方法叫尺度评价。 考 评 点 评 分 标 准 评 分 考 评结 果 衣着和 仪 表 5 优 秀（你所知道的最好的 员 工） 良好（超出所有 标 准） 3中等（ 满 足所有 标 准） 2需要改 进 （某些地方需要改 进 ） 1不令人 满 意（不可接受） 自信心 可靠程度 态 度 合作 知 识 （ 5） 行为定位等级评价法（ BARS ） 行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的 绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征 。 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样 测定的： BARS例子： 销 售代表 处 理客 户 关系 行 为 打分（ 1 6） 经 常替客 户 打 电话 ， 给 他做 额 外的 查询 6分 经 常耐心帮助客 户 解决很复 杂 的 问题 5分 当遇到情 绪 激 动 的客 户 会保持冷静 分 如果没有 查 到客 户 相关的信息 则 会告 诉 客 户 ，并 说 “对 不起 ” 3分 忙于工作的 时 候， 经 常忽略等待中的客 户 ， 时间 达数分 钟 2分 一遇到事儿，就 说这 件事儿跟自己没什么关 系 1分 （ 6） 关键事件法 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的 “关键性 ”事实。包含 了三个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了那些很突出的事情（好的与不好 的，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很 明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的 STAR法： S是 SITUATION 情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 T是 TARGET 目标。员工为什么要做这件事。 A是 ACTION 行动。员工当时采取什么行动。 R是 RESULT 结果。员工采取这个行动获得了什么结果。 案例说明：见下页 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清 关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物 流的顺利进行。 这家公司很小，共有 20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作 除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情 ：她 80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她 很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从 美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大 的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时 出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问 才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关 、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了 ，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟 下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来， 或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟 就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情， 问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世， 那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的 。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户 受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的 一件事情，就应当把这件事情记录下来。 当时的情景是：安妮的祖母头一 天晚上病逝了。 当时的目标是：为了第二天把一 批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动是：她置家里的事于 不顾，准时出现在办公室，提前一个 小时把货发出去了。 当时的结果是：客户及时收到了 货，没有损伤公司的信誉。 5.绩效考评的流程 （ 1）绩效考评大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时 候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 （ 2）绩效考核的小流程 制定绩效 考评标准 评定 绩效 绩效考评 反馈 考评结果 运用 获取对该 系统的支 持 选择适当 的评估工 具 选择评 定者 确定评 估的时 间安排 保证 评估 公平 二、报酬与福利 1.报酬与福利的内容与形式 （ 1）报酬。主要包括工资和各种形式的奖金。 （ 2）保险。保险是社会保险的主要内容之一，它是 物流企业为保护和增进员工身体健康，保障员工在暂 时或永久丧失工作能力时的基本生活需要而建立的一 种物质保障制度。 （ 3）职工福利。福利是物流企业主要依靠自己力量 兴办集体福利和设施，提供个人福利补贴等，其目的 是