面试考官技巧

第三部分 单面流程与技巧 如何阅读简历？确定面试关注点？ 如何准备面试？ 如何确定胜任力测评要素 -问什么？ 如何编制面试问题 -如何问？ 行为性问题的编制 如何设计 BEI面试题本 综合面试的定义 目标 “ 为了搜集用于做出选拔决策 所需的信息 ” 面试是最常用的人员选拔评价方法，常 常成为录用决策的决定性的影响因素。 面试是通过谈话来获得候选人有效的、 和职位相关、真实的、足够的信息，用来预测 应聘者未来成功的程度。 面试的核心 获取有效信息获取有效信息 决策决策 判断评价判断评价 基准基准 :职位要求职位要求 信息整合信息整合 谈话与交流谈话与交流 提问分析提问分析 信息收集信息收集 活动活动 评估评估 面试类型 按组织形式分 按内容分按内容分 情境面试 心理 /压力 面试 专业面试 行为 性 面试 结构化面试 非结构化面试 半结构化面试 按参与者人数分 小组面试 一对一面试 （ 或多 对一） 群面 什么是结构化面试？ 由经过培训的考官，按规定的程序，对报考同一职位的考生，始由经过培训的考官，按规定的程序，对报考同一职位的考生，始 终如一地使用相同的试题进行提问，并按相同原则的追问；终如一地使用相同的试题进行提问，并按相同原则的追问； 这些试题 必须是与工作相关的；考生的行为根据事先确定的标准进行评定； 面面 试的结果采用规范的统计方法计分；面试合格的考生按其分数由高到试的结果采用规范的统计方法计分；面试合格的考生按其分数由高到 低的顺序进入考核。低的顺序进入考核。 设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。 BEI:行为描述方法为核心的结构化面试 ， 可以更科学有效地挖掘可以更科学有效地挖掘 考生的真实情况。考生的真实情况。 面试流程概述 面试中 结束面试 面试后前期准备 制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地等条件 面试考官培训 建立和谐关系 解释公司需求 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试 回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排 分类与评估 信息综合 整合与讨论 决策 提供反馈 面试技巧 如何准备？ 确定面试要素 筛选简历 设计面试问题及面试题本 制定面试计划 设置面试房间 确保相关资料齐全 面试团队的协调 、分工 前期 准备 面试技巧 如何确定面试要素？ 人事选拔的基本假 设 人职匹配 人职发展 人组织适合性 工作分析告诉我们： JA tells us: - 从事该工作需要做什么： 目标与挑战 - 将工作做好需要什么 what is required to do the job well 工作分析收集信息的方法 JA methods for information gathering: - 面谈 谈 nterviews - 观察 Observation - 参与 Participation - 日记 Diary records - 问卷 Questionnaires 工作描述 资格要求 定义胜任力 “ 任何技能、知识、态度或潜在动机的混合体，其中潜 在动机通过提供有效的或出众的工作绩效来发挥作用。 ” 知识 技能 态度、动机 胜任力 胜任力驱动个体胜任工作、 产生优秀绩效 ， 确保在职者 保达成目标、应对挑战 。 测评与胜任力模型的关系总结 胜任力模型是企业制定用人的标准， 测评是按照标准 “识人 ”的方法。两者结合 才能做到 “知人善任 ”是企业人力资源管理 完整解决方案。 认识胜任力模型 胜任力模型（举例） 张三： XX大学本科毕业 3年医生经验 3年医药代表经验 李四： XX大学本科毕业 3年医生经验 3年医药代表经验 助人能手 善于调动他人积极性 理解、尊重 被大家喜欢，对他人有影响 医学专家 善于专业研究 认真、细心 不断钻研，不断提高 专业技能 工作者要做什么 * 写代码 * 写编程手册 * 解决软件问题 * 回答顾客的问题 工作习惯 工作者怎样完成 各种岗位的不同的 任务 * 在最后期限才完成任务 * 有效地处理冲突 * 善于应付压力 * 对问题有预见性 85%的工作失误是由工作习惯引起的 工作习惯（更通俗的叫法） 描述以个人要怎样完成工作 这些技能可能会应用到不同的岗位上 反映了一个人的信念、态度、动机和价值观 我们习得了应对情境的某种方法，并将这种方法以 “习惯 ”的 形式储存起来（一种行为的特定风格） 它决定了我们在以后类似的情境中会作何反应 许多面试将重点放在评价应聘者的专业 技能上，而忽视了导致成功的决定性 因素 工作习惯。 许多不成功的人不是由于他们缺少 专业技能，而 是由于 不恰当的工作习惯 警 告 鉴别性胜任力：决定面试的骨架和核心 区别有效的和无效的员 工 考虑关键事件所有必要的 最重要的 面试中 可测评的 从哪些方面进行考察？ 从哪些方面进行提问？ 从哪些方面做出判断？ IBM： “关注太多的素质能力会分散组织的注 意力 ” 客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、 坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、 教练制、个人贡献、对组织的热情 归为 3类：成功、执行与团队。 一个共同的语言体系，使公司内外对管理人员领 导力要求有一致的理解。 工商行应届生招聘面试： 选择面试测评要素切忌大而全 通用岗位校园招聘考察要点（参考） 测评要素 综合分析 沟通协调 团队合作 应变能力 工作动机 所占权重 20% 20% 20% 20% 20% 分项满分 20分 20分 20分 20分 20分 评分要点 *逻辑性 * 条理性 * 深刻性 * 概括性 * 分析能力 * 善于征求意见 * 把握重点 * 沟通、倾听 、反馈 * 遇到沟通障 碍，态度积极 、不懈努力 * 表达准确性 * 简洁性 * 流畅性 * 严密性 * 合作意识 * 尊重和肯定 团队成员 * 服从团队决 策 * 策略与经验 * 提出观察问题 的新视角 * 提出实用的新 思路和新方案 * 不受常规惯例 的束缚 * 工作积极 * 设立具有挑 战性且可达成 的目标，并愿 意为之付出努 力 *有较高的奋 斗目标，喜欢 竞争和冒险， 追求成功和卓 越 评分等级 16-20（优秀） 16-20（优秀） 16-20（优秀） 16-20（优秀） 16-20（优秀） 11-15（较好） 11-15（较好） 11-15（较好） 11-15（较好） 11-15（较好） 6-10（较差） 6-10（较差） 6-10（较差） 6-10（较差） 6-10（较差） 移动总部校园招聘单面考察要点 测评要素 基本素质 专业知识 综合技能 学习能力 权重分数 20 30 30 20 评分要点 * 形象气质 * 思维品质 * 语言表达 * 自我认知 * 个性特征 * 专业课程成 绩排名 * 专业知识掌 握 * 专业成就 * 专业资格认 证 * 专业背景与 岗位匹配度 * 专业技能 * 实习经验 /相 关经验 * 特长 * 计算机等级 * 对电信业务及 相关技术的了解 * 学习主动性 * 学习持续性 * 学习领悟力 * 关注业界动态 案例分享 12个常用胜任力指标 个人特质： 1. 诚信 2. 自信心 /乐观 / 压力承 受 3. 灵活应变， 4. 持续学习 管理技能： 5. 组织协调， 6. 计划能力 决策技能： 7. 逻辑思维， 8. 分析能力， 9. 持续创 新 人际技能： 10. 沟通表达， 11. 团队合作 动机性行为： 12. 责任心 练 习 1 确定测评要素：胜任力模型 不同的工作有不同的绩效驱动力 ，请选择 5个你认为与 下面三个岗位有关的主要胜任力 工程项目管理人员： 财务会计岗： 市场营销人员： 深入 “白纸 ”背后：应届毕业生的 CARO模型 C-基本能力 ， 是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未 来发展的潜力 A-成就动机 ， 是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工 作的积极性、稳定性和未来的发展动力 R-人际协调 ， 是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的 速度和效果 O-组织需求匹配度 ， 是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程 度，决定其在组织中的融入速度和稳定性 C-基本能力 A-成就动机 R-人际协调 O-组织需求 背景性问题收集 阅读简历 提取简历要点： 清晰的职位晋升过程 与职位契合的履历 各种专业技巧 包含相关的信息 专业的格式 就职的稳定性 职位所需的学历和工作经验 读简历：与面试相关的几类信息 实习 / 教育的经历 /技能 应聘者的一般背景 简历中的陈述 学历 以前 实习实践 的具体情况 ： 时间与任期 各种 证书 与 职业资格 对某些 办公技能 的使用 哪些信息能告诉我们应聘者的经验与能力是否适合该工作 哪些信息可以帮助我们决定该应聘者是否要被进一步考虑 读简历：与面试相关的几类信息 特殊的经历 （ BEI技术提问） 应聘者在以前的工作或与工作相关的情境中所作过的特殊的 事 : 由该应聘者 牵头组织 的某 次活动或研究 项目 在什么时间，该应聘者解决了某个难以解决的问题 这些是隐含在简历所属事实中的 “谁 ”、 “什么 ”、 “何时 ”、 “何 地 ”和 “怎样 ”的问题 真正所谓的 “成就 ”有哪些与应聘岗位相关 读简历：与面试相关的几类信息 兴趣与愿望 应聘者想通过工作或组织获得什么 关于喜好与厌恶的信息 可以帮你确定他求职的动机 简历中的 “ 危险 ” 信号 多项实习工作的交迭 模糊不清的信息（本硕非连读的断层时间去向） 本科就业后为何考研 不稳定的迹象（已签约，多项选择中） 混乱无序或不整洁的罗列 专业或学历与所申请的职位不相符（专业方向不一致） 私人信息过多（非直系亲属工作单位） 简历练习： 积极的方面 危险信号 有意思的方面 你想问的面试问题？ 这位应聘者将被淘汰或可进入下一轮？ 面试准备设计面试问题 设计面试问题的步骤 面试如何问？ -题型和题目的编制 第二步：按题型线索 , 编写能够抽取出有关能力信息的问题 根据内容、 功能 ，选择 题型 1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 智能性问题 4. 意愿动机性问题 5. 情境性问题 6. 行为性问题 放松 澄清确认 引起下文 背景性问题 -围绕简历 你认为，如何才能做好房地产开发中的拆迁工作 ? 请谈一下，作为一名土建工程是模板验收都有哪些 ? 在眼下房地产低潮的情况下，你会具体做哪些工作 让看房者决意买房 ? -追问细节 工作知识问题样例 通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其分析判断及逻辑思维能 力。 智能性问题 “ 有报纸报道： “为庆祝 08 北京奥运，北京有一位 6 岁的女孩，在奥 运前夕将圆周率背到 2008 位。 ”请问，你对此有何看法？ 好的回答 ：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、 全民 关注 奥运 等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心， 新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。 为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。 意愿 动机 性问题 有人认为：年轻人应该以一种 “ 旅游心态 ” 到各行各业轮流工作， 然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合 你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。 不要孤立看某个问题的回答 求职动机的匹配性 达成 共识 在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部 心理活动；个人的求职目的与拟任职位 的特点和 所能提供的条件相一 致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。 操作定义 现实性需要 高薪 ,解决住房、户口、专业对口等 与职位情况的 匹配 兴趣与职位情况的匹配 成就动机 认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼 等 与职位情况的匹配 是否认同所报考单位的组织文化 前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。 要注意以下几点： 1. 选择情境事例高绩效和低绩效人员采取的行动有区别 2. 转化事例为问题描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节， 但不能太明显 3. 让同事、该岗位的在职者尝试 4. 朗读问题 , 以免遗漏细节 5. 根据确定好的标准进行评价 情境性问题 情境性问题示例 一直都是与客户直接沟通，上级突然派来一个人负责你 与客户之间的联系，这种情况下你会怎么处理？ 如果你与老板因某件事或某个问题发生激烈的争论，他 在激动中说要炒掉你，你会怎么办？ 外商来你公司谈合作意向的时候，正好看见因裁员而失 业的员工聚集在公司门口，你将怎么处理这种情况？ l 情境性问题（举例） 以 IT为主营的公司， A为技术部经理，技术方面非常出色， B为副总 经理，负责管理方面的工作。因总经理辞职，经研究决定，提 A为 总经理。事后发现 B在工作中不如从前积极， A的全面综合管理能 力也确实不如 B强，但 A、 B都是公司的核心成员，针对这种情况， 作为人力资源经理，请你提出一个解决方案。 作为被评价者您如何作答： ？ 行为性问题（ BEI） -使结构化面试更有效 u 假设前提： 类似情境中个体的行为具有一致性：过去的 行为可以预测将来的行为； u 内容： 集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么 样； u 目的： 通过对应聘者 过去行为 的全方位了解，预测其相 关素质能力及其是否能胜任目标岗位。 u 特点：客观性、针对性、准确性 基于胜任力的行为性问题样例 “ 请举例具体地说明你在工作中是如何通过 计划 安排和系统的记录 来提高工作效率的 ” 管理控制 “请讲讲你在工作应用了哪些时间管理技巧 , 结果如何 ?” 组织计划 “您过去一定有这样的情况，您曾感到有必要找一个职工谈谈 . 他的 工作表现需要改进。请介绍一下当时的情况 ” 领导力 追问： CBI 技巧 收集有效信息追问的 STAR原则 帮助考生把事例 形象化 地再现出来 区分出这是个什么 事件 （ 情景： Situation） 取得具体的任务 细节 （ 任务： Task） 收集用行为性的词汇描述的关于 个体的 行动事实 (行动： Action)； 分辨 结果 （ 结果： Result） 目的：目的： 如何追问？ 情境 请描述你当时所遇到的具体情况？ 当 时，发生了什么？ 请告诉我当时是什么背景？ 你能告诉我多一些关于 的具体情况吗？ 任务 当 时，你的目标是什么？ 当时，你需要完成什么？ 当时你具体的任务是什么？ 请说说你当时的目标有哪些？ 行动 你个人具体是怎么做的？ 你个人采取了哪些行动？ 或没采取哪些该采取而没有采的行动？ 讲讲你具体做了些什么？ 当 时，你个人具体做或说了什么？ 结果 你当时努力的结果是什么？ 你采取的行动对最终结果的影响是什么？ 你认为自己对达到这些目的个人贡献了什么？ 讲讲你的行动对最终结果的作用。 如何追问？ 行为性，非假设性 请跟我谈谈你最难的一次销售经历，你是如何完成它 的。 X 说说你会怎样完成一项非常难的销售任务？ 开放式，非封闭式 你生活中做了哪些改变？这些改变中最难的是什么？ X 你很容易适应家庭或工作中的改变吗 ? 设计良好面试问题的原则 中性，非引导性 你可以描述一下你在工作中印象最深刻的一次销售 经历吗 ? X 基于你的背景，你不认为自己会在这样的公司里 工作会有困难吗？ 考虑应聘者的特点 应届生 : 请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织 才能的一件事。 X请描述一下这种情形：你实施了一个工作程序， 这一程序涉及组织内多个不同部门行为的协调合作 。 课程学习中的事件 课题研究中的事件 班级集体活动中的事件 社会实践活动中的事件 家庭、朋友之间的生活事件 对应届生的行为性问题主要集中在以下五个方面 针对应届生的行为面试题举例 可能的测评维度 题 目 成就动机 学习能力 请你谈谈你在大学里学得最好的一门课程，你是如何做的？ 协调能力 人际能力 请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事？ 合作性 给予是最大的快乐。请讲述你大学期间所做出的给予他人最多的是 哪件事？ 压力承受能力 请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？ 决策力 独立性 学生期间，你独立作出的一个影响你将来生活的决定是什么？ 信息搜寻 学习能力 为完成你的论文，你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解决的？ 责任心 主动性 在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象深刻的事是什么？ 练习： 真假 BEI 请你列举在过去的工作中主持或参与某 个关键性项目取得成功的例子，并详细说明 事件发生的背景和原因，以及你在此事件处 事过程中担任何种角色，采取了那些行动和 措施，结果如何？ 考察要点：计划执行能力、分析决策、高绩 效行为方式 提问过程演练： 练习 请判断所提供的问题清单的题型 1、请按时间顺序，用 23 分钟时间介绍一下自己，谈谈自 己的工作和学习经历。 2、总结一下您所取得的一些令自己比较满意的业绩。 3、你在设计电力系统方面有什么经验？ 4、你接触过哪几种数据库？ 5、吸烟有害健康，请谈一谈你是如何看待烟草业对政府税 收的贡献的？ 6、有人认为：年轻人的第一份工作一定要和所学专业对口 ，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考 虑，谈谈对此问题的看法。 7、假如你负责的团队有两个员工相继跳槽，其他员工也因 此工作不稳定，你会如何处理此事？ 8、请详细讲述最近发生的一个事件，在其中你不得不应付 不同寻常的紧张压力。 面试流程概述 面试中 结束面试 面试后前期准备 制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 布置场地等条件 建立和谐关系 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试 回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排 分类与评估 信息综合 决策 提供反馈 点面结合的快捷面试结构 评分 收集有效信息 2.背景性问题 5. 结束结束 1. 开始，介绍 3. 胜任力 问题 行为性问题 专业性问题 4. 意愿性问题 面试时间： 5-10分钟 面试的流程及技巧 创设良好的面试气氛 v 面试的重点：让应聘者多讲 v 创设良好气氛的作用： 消除应聘者的紧张和焦虑情绪 便于引出面试主题 缓和起始阶段的紧张情绪 v 正如与陌生人开始交谈一样，通常会选些轻松的话题： 今天过来的时候路上堵车了吗？ 参加过上一场的活动，感觉怎么样？（有时面试前安排了其 他测评活动） 你是从 XX地来的？这里的气候还适应吧？ 建立气氛时不可太过生硬，应先易后难。 面试的流程及技巧 细心倾听，善于回应 v 良好的面部表情 v 及时、适度的称赞 v 尽量减少负面信息 面试的流程及技巧 让考生多讲 忌 “长问短答 ”的提问 勿在自己感兴趣的话题上浪费时间 不问太多无关紧要的问题 沉默不等于浪费时间 延长面试时间要适当 面试时间不可太短 收集有效信息控制面试 面试流程 面试中 结束面试 面试后前期准备 制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地等条件 建立和谐关系 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试 回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排 分类与评估 信息综合 决策 提供反馈 收集有效信息如何结束面试 回答候选人的问题 告知候选人职位要求 讲明下一步程序 表示感谢 不要直接拒绝 面试流程 面试中 结束面试 面试后前期准备 制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地等条件 建立和谐关系 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试 回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排 分类与评估 信息综合 决策 提供反馈 候选人评估模型： ORCE模型 Evaluate -评估 Classify -分类 Record -记录 Observe -观察 考官如何做笔记 应该声言在先（在介绍语中告知面试者），且承诺 记 录信息是保密的尽量记录详尽，同时也要注意与应 聘 者的 目光接触 若需随后描述或小结，一定要 记录关 键 字 (STAR)，以便能重新构建面试者所说的内容记录 特 定的行动，而 不是主观判断保持中性 ，不要在记录 的 同时进行评估 形成一套属于自己笔迹符号 习惯：如 左 侧记正性行为，右侧记负性行为准备足够数量的笔 ， 避免中途没法记录 突出特点，不解之处， 考核建议，录用建议。 评估评估 核对胜任力名称 评估每项 比较积极和消极证据 考虑每个 证据 与 指标 的相似性 考虑每个 证据 的权重 考虑每个 证据 的近因 给这个胜任力一个总体评价 无领导小组讨论讲义 评价每一位应试者 根据 面试评价表 评价每一位应试者。可拟定一个评级制协助您作出决定；对 每一项条件给予评价，就有了优劣的参考。 人选 类别 级别 说 明 肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 全部在 75及以上 大多数是在 74-60 基本在 60以下 此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 甲 是 某房地产公司 的 HR招聘主管 ，公司需招聘一名 土建工程师 ，应聘 者 乙通 过了前期的简历筛选以及笔试选拔，后期还需参加胜任力面试 和评价中心的角色扮演练习。你是负责胜任力面试的主试，请完成以 下任务： 2人一组， 1名扮演面试官， 1名扮演应聘者 根据提供的面试情境，运用所学技巧，练习 维度设计、试题设计、 面 试 问答等环节 培训讲师点评双方表现 实践操作演练 招聘岗位：土建工程师 考 评 维 度 压 力承 受力 主 动 性 适 应 性 责 任心 专业 技 能 所占 权 重 10 30 20 20 20 面试问题设计： 背景型： 知识型： 情景型： 行为型：适应性、主动承担、责任感 意愿动机型： 可进一步探索的细微线索： 流利话语里的停顿 避免回答某些方面 很快速地回答问题 不愿（不能）回答问题 改变话语的速度 声音音调的改变 呼吸速度的改变 收集有效信息倾听技巧 聽 耳朵为王，并用双眼，一心一意的去听 大部分谎言在非言语信息方面也可以有所体现：大部分谎言在非言语信息方面也可以有所体现： 1. 面部表情 2. 手势与姿势 3. 触摸 4. 象征性动作 练习： 观察肢体语言 1. 手臂交叉 2. 手臂交叉且拳头紧握 强烈的障碍信号，进一步表 现了防御和可能的敌意，注意 观察肩部肌肉的紧张 防御的信号，会让候选人在不安全或 不确定的环境中感觉更安全。通常出 现在面试的开始，如果在面试中候选 人出现此姿势则可能说明你在探测他 / 她不想讨论的地方 3. 掩饰 4. 压扭双手 练习： 观察肢体语言 一种替换行为，经常发生在 应聘者在谈论敏感的话题时。 有可能也是对面试考官的追问 的原因表示反感或不确定 在大声表达复杂或敏感信息 时出现，表现紧张或困难感 可能手出了汗，这是对紧张情 境做出的身体反应 练习： 观察肢体语言 5. 模鼻子 6. 提衣领 7. 揉眼睛 这些动作可能是由于痒引起的，在面试中应聘 者在回答问题时出现这些行为，说明他们对自 己所说的感到不确定，或者是在夸大或在撒谎 8. 挠脖子 9. 捂嘴 同样 , 这些动作 也 可能是由于痒引起的， 但 在面试中应 聘者在回答问题时出现这些行为，说明他们对自己所说 的感到不确定，或者是在夸大或在撒谎 练习： 观察肢体语言 讨讨 论论 评分中，常见的考官的误区有哪些？ 评价过程中的常见误差及控制方法 误差 类型 典 型 表 现 控制方法 趋中 效应 对测评指标及评分标准理解不到位，评 价时没有紧扣标准，评分高度集中在中 间档次，差距拉不开。 深刻理解指标内涵及评分标准，评 价时以标准为唯一参照，客观评价 光环 效应 被应聘者的