等级式薪酬制度设计

等等 级级 式薪酬制度式薪酬制度 设计设计 人才研究中心 2007年 9月 广州 个人简介个人简介 l 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 l 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 l 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践， 人力 资源营销 、 匹配模型破解选人玄机 等多篇文章发表，独创 “ 人力资源管理的道术为 ”理论，引导企业从理念向实务过渡。 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 分组，名字联想分组，名字联想 每组选出组长。 我们来做 “名字联想 ”游戏，保证彼此认识。 名字联想游戏： 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系全面薪酬体系 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 薪酬制度薪酬制度 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 l核心价值观 l组织用人原则 l公司薪酬策略 l职位 /薪级对套表 l薪级 /薪等数据表 l员工 /薪资对套表 l薪酬结构与薪酬制度 l薪酬调整方案 l薪酬应用方案 l外部均衡性 l内部均衡性 l个体均衡性 l薪酬满意度调查 l人性化制度设计 l劳资谈判 l人力成本分析 l薪酬总额控制 l薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 薪酬制度的建立流程薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 公司的中长期发展 规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点 外部薪酬数据调查 明确薪酬策略 确定薪酬结构 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 确定公司薪酬可承 受范围 确定新的薪酬曲线 与员工对套 初步研讨 编制制度 试运行 反馈修正 正式执行 确定薪酬策略确定薪酬策略 策略 劳动力市场定义职位评估系统 内部 /外部导向 薪酬市场定位 员工的差别待遇 薪酬组合 /结构 业绩 /能力的作用 薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成 基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分 。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现 ，即业绩考 核标准完成 情况的结果 发放的奖金 。 根据公司整 体经营业绩 ，以及各个 岗位性质的 不同发放的 奖金。此部 分薪资按照 年底发放管 理。 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的职位评估的目的 总经理 生产经理 机长调度 工人 工人 销售经理 业务 业务 财务经理 出纳会计 HR经理 人事行政 经理级 主管级 员工级 ￥ 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍评估工具介绍 -IPE3.0 Innovation Complexity Communication Frame Knowledge Teams Breadth Contribution Impact Organization Impact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 因素描述因素描述 -沟通沟通 在同一 组织 內，說服 那些持 怀疑态度或 不 愿 接受新概念 、慣例和方法的人 1 2 3 4 5 外部共享 内部共享 范围 外部分歧 内部分歧 沟通 传达 接受和交流 影响 商议 策略性商议 职位评估转换表职位评估转换表 职位评估的结果职位评估的结果 部门级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 我们现在做一个简单的评估模拟我们现在做一个简单的评估模拟 活动要求 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述职位描述 -招聘主管招聘主管 主要职责： 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； 进行聘前测试和简历甄别工作 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 任职资格： 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； 具有较好的英文能力。 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 选择评估工具 修订评估标准 验证评估标准 选定评估小组成 员 培训评估小组成 员 确定标杆岗位 试打分 打分 现场数据处理 现场修正统一 统计评估结果 提出初评意见 二次打分 统计评估结果 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优优 针对性强针对性强 劣劣 征集难征集难 /缺工具缺工具 优优 低成本直接获取低成本直接获取 劣劣 真实度偏差真实度偏差 /不全面不全面 优优 获知涨跌势获知涨跌势 劣劣 数据源于企业报表数据源于企业报表 优优 低成本直接获取低成本直接获取 劣劣 信息不全面信息不全面 /难类比难类比 优优 数据完整详尽数据完整详尽 劣劣 花费过高难承受花费过高难承受 自行调查自行调查 购买报告购买报告 面试询问面试询问 网络狂搜网络狂搜 同行朋友同行朋友 查统计局查统计局 优优 信息量超大信息量超大 劣劣 来源不详来源不详 /信息凌乱信息凌乱 获取薪酬数据的前提性条件获取薪酬数据的前提性条件 行业地区行业地区 职位匹配职位匹配 数据时间数据时间 管理幅度管理幅度 规模性质规模性质 中华英才网中华英才网 -数据分享数据分享 英才招聘宝 全年全年 网络招聘 HR经理人 期 HR网络专家（ HRP） 职位发布 35-300个 简历下载 100-3000份 招聘甄选 季度更新 政策法规 每月更新 薪酬 查询与比较 半年更新 “英才招聘宝英才招聘宝 ”的产品结构的产品结构 招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 劳资关系 难处理 薪酬没有 竞争力 HR体系 不完善 工具参考 没依据 目录目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念 薪资 (货币价值 ) 薪级 (相对岗位价值 ) a c b d f e g 政策线或薪资线(a-d)/(c-d): b: a: （ a-b） /b: e、 f、 g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 （ f-e） /e: 相邻等级级差 概念解释概念解释 等级最大值 ：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值 ：该等级员工可能获得的最低工资 带宽 ：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度 ：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差 ：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例通用惯例 l多少等级？ l最多 24级 l级差多少？ l15-40%之间 l幅宽多大？ l25-60%之间 l重叠度多少？ l一般不超过三级 Grade 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线市场薪酬曲线 90百分比 90th Percentile 75百分比 75th Percentile 中位數 Median 25百分比 25th Percentile 10百分比 10th Percentile RMB 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 职位评估的结果职位评估的结果 部门级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 把职级转化为薪级把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 回归法 我来给大家演示一下设计过程我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析薪酬方案分析 -新方案与现有方案对比新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明 (对于正常绩效员工 )所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整带宽 低于 50% 50% 高于 50% 理想的情形 需调整带宽 最大值 - 最小值 目前薪资 - 最小值 X 100%判断公式 = 红点和绿点红点和绿点 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点建议 一次性补贴 职位晋升 减缓增长 更新薪资结构 绿点建议 转成试用期 提升至等级最低薪资点 更经常地增长 降职或解雇 薪酬方案分析薪酬方案分析 -估算新体系成本估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 与现有 的比率 122.55% 134.82% 147.09% 118.16% 薪酬方案分析薪酬方案分析 -准备薪资执行计划准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性 /内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整薪酬调整 周期性 调整 工资 普调 岗位 异动 业绩 调整 周期性调整（年度调薪）周期性调整（年度调薪） 首要考虑外部的竞争性！ 如何阐释薪资比率 外部竞争比率薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态低于 1.00 高于 1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整 (也必 须考虑到其他因素 ) 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资