问题分析与解决(讲师版)

讲师：陈 东 2015年 9月 什么是问题 l 理想和现实之间有差距 l 不了解其产生的原因 l 需要了解原因，采取行动 过去 现在 实际 偏差 目标 未来 分析型解决问题方法 DMAIC DMAIC是在 现 有 体制 之下 变革 式的改善 6s MeasurementControl Improvement Analysis Define DMAIC的步骤 51 2 3 4 Control 控制 Improvement 改善 Analysis 分析 Measurement 测量 Define 定义 主 要 工 具 活 动 内 容 流 程 建团队 客户的声音 （ VOC） 穷尽问题表象 测量什么 定义 数据收集计划 收集数据 筛选关键原因 再筛选 确认关键原因 提出方案 筛选方案 试运行 实施 -前后对比 如何保持成功 分享 表彰 结束项目 问题陈述 头脑风暴 4W1H 鱼骨图 流程图 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 鱼骨图 柏拉图 逻辑树 思维导图 偏好矩阵 投票法 头脑风暴 关联法则 SCAMPER TRIZ 决策矩阵 投票法 Initial TeamMeetingAnalysisRemedy Team Formation Test & Revise Solution Project Selection Institution- alizationTCS 我们从客户那里听到什么？ 计划不停的在变 本地的培训师的授课 质量不够好 不了解商学院的课程 设置 TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 小组形成 初次小组会议 计划选择 分析 来到一起是一个开始来到一起是一个开始 改进 试用和改进 解决方案 制度化 一个跨职能的项目团队一个跨职能的项目团队 核心核心 Caroline 课程评估 Yu 课程设计 Marie 行政管理 Tracy 本地培训师本地培训师 Megan 领导力 培训 Lisa 财务部员工 客户 Jesse 课程安排 Leonard 市场 Judy 培训师管理 Jenny 政府关系 项目小组人员组成 人数要求： 5、 6人，范围 2 10人 时间要求：至少 30的工作时间 业务知识熟练 不同专业背景 对公司战略计划认识深刻 成员责任 l 组长 l 收集全组的意见 l 形成书面文字 l 向领导及有关人员汇报工作 l 小组成员 l 收集内部、外部信息 l 向全组同事提供决策依据 l 可以离开座位，与其他信息员沟通 为了客户最终的满意 For Our Customer Ultimate Satisfaction 初次小组 会议 TCS 为了客户的满意 共同学习、分享和工作 计划选择 分析 改进 试用和改进 解决方案 制度化 小组形成 团队合作 计划选择计划选择TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 初次小组会议 分析改进试用和改进 解决方案 制度化 小组形成 在一起工作是一个过程 头脑风暴法发现的潜在问题 人机 法料 没有授课培训师 没有达到商学院标准 讲授风格 计划和课程不一致培训完成后没有 质量保证 大学的培训师不够好 学员不在 一个水平上 客户满 意 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程 内容概要 学员不是很积极 发现和确定重点问题 ? 取消率太 高 培训师 质量不 高 价格 太高 没有达 到 ABC 培训公 司的授 课风格 计划与课 程不符合 缺少专 业知识 的课程 没有改 进 找到主要问题 人机 法料 没有授课培训师 没有达到商学院标准 讲授风格 计划和课程不一致培训完成后没有 质量保证 大学的培训师不够好 学员不在 一个水平上 客户 满意 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程 内容概要 学员不是很积极 我们的主要问题 L 33% 取消率太高 L 29% 培训师质量不高 项目小组使命项目小组使命 在 合适的 时候 选择 合适的 培训师 提供 合适的 培训课程 分析TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 初次小组会议 计划选择 小组形成 改进 试用和改进 解决方案 制度化 1995年报名记录表 1995年排课计划表 客户需求分析 BJ - LMPS TJ - SPS 中国本地培训师资源分析 中国本地的顾 问 6 国外顾问 4 其他 5 中国本地 大学 85 培训师质量分析 不了解 ABC培训 公司 培训领导 不严格 缺少专 业知识 缺少授 课技巧 英文水 平不高 其他 培训师 候选人 培训部 专家 主讲 老师 面试 通用 培训 师技 能培 训 常规 课程 正常 讲授 常规 课程 培训 师 培 训 互相 讲授 教师认证过程 “ 现在 ” 审批过程 “ 应该是 ” 培训师 候选人 培训部 专家 主讲 老师 由专 家面 试 通用 培训 师技 能培 训 常规 课程 互相讲授 常规 课程 培训 师培 训 ABC 培训 公司 文化 定位 培训 审批 标准 正常 讲授 掌握 常规 课程 的授 课技 巧 实施 培训 计划的目标和评价标准 到 1996年第二季度 : l 降低取消率 50% l 把本地培训师的满意度从 71 提升到 85 人员的参与得到加强 l 降低取消率 l Jesse, Leonard, Jenny, Marie l 提高培训师质量 l Judy, Caroline, Yu, Tracy, Lisa, Megan 多个解决方案 规划更多课程 仅仅规划最好卖 的课程 增强与客户的沟通 高学历的培训师 雇用著名教授 降低取消率 提高培训师 质量 改进培训师认证过程 审批过程 “ 应该是 ” 培训师 候选人 培训部 专家 主讲 老师 由专 家面 试 通用 培训 师技 能培 训 常规 课程 互相讲授 常规 课程 培训 师培 训 ABC 培训 公司 文化 定位 培训 审批 标准 正常 讲授 掌握 常规 课程 的授 课技 巧 实施 培训 改进 TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 初次小组会议 计划选择分析 小组形成 试用和改进 解决方案 制度化 1996年新的排课计划表 培训师重点改进领域 缺少专业知识 不了解商学院 培训认证 要求不严格 l 专家面试 l 商学院定位培训 l 与主讲培训师的沟通 l 教学技巧的驾驭与提炼 提高培训师质量提高培训师质量 试用和改善 解决方案 TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 初次小组会议 计划选择分析改进 小组形成 制度化 商学院商学院 教育日教育日 开办研讨会 : Bill Wiggenhorn 的 “ 培训与职业生涯发展 ” 降低取消率 改善预测改善预测 1996 排课计划 提升提升 培训协调会议 商学院培训日 更新更新 公告栏 &电视屏幕 举办研讨会 制度化 TCS为了客户的满意共同学习、分享和工作 初次小组会议 计划选择分析改进试用和改进 解决方案 小组形成 在一起工作是一个成 功 教学日明显上升教学日明显上升 ! 161% 取消率降低了取消率降低了 61% 培训师的质量提高培训师的质量提高 ! 平均百分比 98.6% 培训师的质量提高 ! 71% 90% 本地培训师的使用率提高 ! 86.7% 费用比较 本地费用 10倍 海外费用 多项费用得到控制 ! 回报给 ABC培训公司 : $270,000 $30 $60 我们得到什么 ? 态度变化 : 客户驱动 问题解决工具的使用 项目团队效力提高 制度化 TCS Achievements TCS 成果成果 培训师认证过程 滚动排课 培训过程 与客户沟通 下一个挑战 J 降低取消率 : 从 17%到 10% J 提高地方培训师的使用率 : 从 86% 到 90% J地方培训师的质量 :6 Sigma 问题定义 51 2 3 4 Control 控制 Improvement 改善 Analysis 分析 Measurement 测量 Define 定义 主 要 工 具 活 动 内 容 流 程 建团队 客户的声音 （ VOC） 穷尽问题表象 测量什么 定义 数据收集计划 收集数据 筛选关键原因 再筛选 确认关键原因 提出方案 筛选方案 试运行 实施 -前后对比 如何保持成功 分享 表彰 结束项目 问题陈述 头脑风暴 4W1H 鱼骨图 流程图 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 鱼骨图 柏拉图 逻辑树 思维导图 偏好矩阵 投票法 头脑风暴 关联法则 SCAMPER TRIZ 决策矩阵 投票法 如何定义 /界定问题 问题是什么？ 如何表述？ 如何界定？ 为什么问题定义会如此困难？ 只看到表象 视角有问题 感知的漏洞 信息不够全 语言模糊性 定义问题 清晰描述问题，确定问题的五要素： l 什么人（ Who/Whom） l 什么事（ What） l 什么时间（ When） l 什么地点（ Where） l 如何发生的（ How） l 用 %, 个数 , PPM, 时间等术语量化 l 广度：有多严重？范围有多广？ 4W1H 定义问题的技巧 问题定义的特性 问题定义中不含有任何 判断、解决方法、途径、 假设及建议 诊断过程中鼓励广泛的参与 明确表述问题，避免奇异的产生 表明是谁的问题 阐明违背了什么标准 2001年 9月 11日（ 8:48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？ 你是纽约市市长朱利安尼，需要向美国总统布什汇报事件详情。 举例说明 何事 : 对产品 A59， 有 2个客户报告发现屏幕划痕 缺陷。 何地 : 划痕是在客户的最终检查时发现的，未包 装。在射线管厂的检查中未发现划痕。 何人 : 客户 X和 Y , 货仓 ? 运输 ? 包装 ? 何时 : 对客户 X是老问题了；对客户 Y， 自 9月份以 来是第一次发现 多少 : 客户 X是 500ppm, 9月份跳到 3800ppm, 以 前客户 Y没有报告该缺陷 , 9月份跳到 2900ppm 目标 : 在 3个月内将此缺陷降为 0 情景分析步骤 oncerns 困 惑？ pecifics 细 分？ riorities 排 序？ 公共汽车往哪个方向开？ 改进问题定义的方法 陌生变熟悉陌生变熟悉 熟悉变陌生 检验新定义， 产生了哪些方 面的洞察，是 否有没有覆盖 到的方面 将定义从关注 的焦点中移出 ，进行变形、 改变，形成新 的定义 形成问题定义 让陌生变熟悉，使熟悉变陌生 “ 团队士气低落 ” 用类比法改进定义 这问题使我想起了什么？ 使我产生什么感觉？ 他与什么相似？ 他不象什么？ （拉生锈的门闩） （去参观医院病房） （输了比赛的篮球队） （不象调理很好的汽车） 项目小组人员组成 l 人数要求： 4-7人，核心成员 l 时间要求： 20的工作时间或者业余时间 l 业务知识熟练 l 不同专业背景，跨职能团队 l 对公司战略计划认识深刻 成员责任 小组成员组长 定期 召集小组开会 分配 小组成员工作 收集 全组意见 形成 书面文字 向 领导及有关人员汇 报工作 收集 内部、外部信息 收集 问题数据、整理 向 全组同事提供决策 依据 与 相关人员沟通 鱼骨图 人机 法料 鼓励团队 成员参与 使用有序的、 一目了然的图形 要能找到差异 的各种原因 问题 进行因果分析 增强流程知识 帮助找到根本原因 明确收集数 据的区域 鱼骨图 示例 Promotion促销 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发 时间太长 客户的投诉没有 得到满意的解决 Product产品 Place渠道 顾客满意 度下降 客户抱怨 原因分析 人机 法料 没有授课教师 没有达到 摩托 标准 讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有 质量保证 大学的培训 师不够 好 学员不在 一个水平上 客户抱怨 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有 改善 取消的课程太多 没有课程 内容概要 学员不是很积极 头脑风暴法 /鱼骨图法发现的潜在问题 影响思维的因素 1. 心理定势 2. 自尊、自信 3. 从众行为 4. 合理化动机 5. 权威效应 6. 责任扩散、 风险转移 备选方案产生方法 l 头脑风暴（ Brainstorming ） 把方案的提出和 方案的评价分开 哈佛视频案例 头脑风暴支配原则 方案的提出与 方案的评价分 开 不允许任何 负面评价 创造轻松愉 快的氛围 集思广益， 每人都要有 贡献 数据测量 51 2 3 4 Control 控制 Improvement 改善 Analysis 分析 Measurement 测量 Define 定义 主 要 工 具 活 动 内 容 流 程 建团队 客户的声音 （ VOC） 穷尽问题表象 测量什么 定义 数据收集计划 收集数据 筛选关键原因 再筛选 确认关键原因 提出方案 筛选方案 试运行 实施 -前后对比 如何保持成功 分享 表彰 结束项目 问题陈述 头脑风暴 4W1H 鱼骨图 流程图 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 鱼骨图 柏拉图 逻辑树 思维导图 偏好矩阵 投票法 头脑风暴 关联法则 SCAMPER TRIZ 决策矩阵 投票法 If you cant measure it, you cant manage it. 如果你不能衡量，你就不能管理。 Dr Edward Deming 爱德华 戴明 检查表 收集和组织数据 作用 什么样的事实或数据形式 可以帮助我们更好地理解 发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法 转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕 获事实 数据。检查 表由员 工根据数据收集计划填写 ，来描述 情况。 缺陷 MO TU WE TH FR 合计 A 3 B 1 C 5 D 15 E 18 合计 l 17 8 6 6 5 42 周 / March 2-6 负责主管： xxx 最终装配工位的缺陷情况 数据收集计划 数据收集表 客人在登记入住后，马上回到前台的原因登记表 记录人： 第 周 北面 南面 东面 西面 无客房服务 客房有异味 地处嘈杂地带 家具或地毯 房间已被订 钥匙不能用 其他意见 排列图 描述问题的相对重要性 各类问题的排列 (事件的数目 ) 频数 (缺陷 /周 ) 缺陷 各类问题的排列 (成本 ) 返工成本 /周 , 以美元计 缺陷 作用 问题的各个部分的 相对重要性如何 ? 问题解决的出发点 应该是什么 ? 我们 应该将注意力放在 什么地方 ? 控制图 了解在一个工序中的变异情况 作用 在质量诊断方面，可以用 来度量过程的稳定性，即 过程是否处于统计控制状 态 ? 在质量控制方面，可以用 来确定什么时候需要对过 程加以调整，而什么时候 则需使过程保持相应的稳 定状态 ? 在质量改进方面，可以用 来确认某过程是否得到了 改进 ? 上控限 中心线 下控限 超出控制界限 时间 单位 控制图 偶波 Vs. 异波 直方图 描写质量特性数据的分布状态 作用 某个具体影响出现的频率是 多少 ? 分布的形状如何 是正态分 布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过 程不合格品率，了解工序能 力对产品质量的保证情况。 组 距 频 数 每天订单数据频率表 发生状况 直方图 次 数 处理客户投诉的反应时间（天） 1 2 3 4 5 6 流程图 流程图 某银行信用卡积分换礼品查询 银行 客服 银行 作业部 银行 市场部 礼品 供应商 礼品 物流商 工单 工单 其他图表 分析和表述不同类型的数据 趋势图 柱状图 A B C D E F G 饼分图 D EB C G F A 作用 随着时间的变化，数据 呈现什么样的趋势或形 态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具 有周期性吗？ 同类似情况相比，某个 时段、班次或操作活动 是不是有更多的问题发 生 ? 雷达图 带领新兵带硬仗 某公司行动 学习第二组 项目背景 l 项目经理普遍反映现在新人队伍不好带，带新人 费时费力 l 客户反映项目中新人多，项目实施质量不高，队 伍散漫 l 部门经理反映随着公司不断扩大规模，对人员数 量要求越来越多，根本来不及培训 项目目标 1. 通过两轮调查统计， 客观评估新兵打硬仗的种种表现 ，依发生频度和危害程度进行排序。 2. 找出发生最频繁和危害最大的 8个表象，分析并提出解 决方案。 3. 找试点部门推行解决方案，并优化解决方案。问卷调查 项目经理对新人的评定情况。 4. 将本次新兵打硬仗相关调查的文档及流程标准化，以 方便以后在特定的时间点实施新一轮的调查与评估。 项目计划 确定问题 探讨 行动 反省 /回顾 2011年 7月 2011年 8-9月 2011年 10月 2011年 11-12月 选项目 建团队 描述问题 澄清问题 探讨问题产生原因 确定真实原因 提出多个方案 筛选方案 实施方案 制定项目计划 确定项目目标 任务分解、分工 制定时间计划 执行计划 辅导检查 2次 实施 -前后对比 如何保持成功 项目汇报 结束项目 头脑风暴 鱼骨图法 头脑风暴 投票法 SMART目标 时间表 时间表 PPT制作 确定问题 头脑风暴分析问题 表象 画鱼骨图，总结原 因并分类 制作调查问卷 问卷反馈结果分析 得到本质原因 第二轮调查 第一轮鱼骨图 第一轮调查问卷 第一轮反馈统计 通过图表可知对新人最重要的三点要求 l 责任心 l 实干能力 l 积极主动性 针对如上三点展开分析，进行下一轮的问卷调查 第一轮问题分析 第二轮鱼骨图 第二轮调查问卷 第二轮反馈统计 通过图表可知新人在责任心和积极性上最普遍的问 题： l 13.新人在项目实施时，遇到项目经理分配工作任务，从不主动要求承担任务，总 是被动的接受工作任务。 l 12.新人在项目实施时，不主动且及时的汇报工作进度，只有项目经理进行每周例 会或者每日例会时候，被问到才会告知。 l 7.新人在项目实施时，不认真阅读项目文档。 l 14.新人在项目实施时，在项目组需求讨论会上，或者是开发过程中，不积极提出 解决方案，不主动提出自己遇到的问题。 针对如上四点展开分析，进行下一轮的方案提出 第二轮问题分析 第二轮反馈统计 通过图表可知新人在责任心和积极性上最严重的问 题： l 3.新人从不主动学习业务知识，碰到陌生的需求也不主动询问项目组同事。 l 8.新人在项目实施时，不按照需求或者设计文档开发。 l 11.新人在项目实施时，遇到公共模块或与其他同事有关联的模块，不积极沟通， 只考虑自己的工作，缺乏整体观，大局观。 l 4.新人在需求讨论会，或是项目例会中表现不认真，聊天，玩手机等。 针对如上四点展开分析，进行下一轮的方案提出 第二轮问题分析 原因分析 51 2 3 4 Control 控制 Improvement 改善 Analysis 分析 Measurement 测量 Define 定义 主 要 工 具 活 动 内 容 流 程 建团队 客户的声音 （ VOC） 穷尽问题表象 测量什么 定义 数据收集计划 收集数据 筛选关键原因 再筛选 确认关键原因 提出方案 筛选方案 试运行 实施 -前后对比 如何保持成功 分享 表彰 结束项目 问题陈述 头脑风暴 4W1H 鱼骨图 流程图 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 鱼骨图 柏拉图 逻辑树 思维导图 偏好矩阵 投票法 头脑风暴 关联法则 SCAMPER TRIZ 决策矩阵 投票法 逻辑树分析 问题陈述 问题 /假设 1 问题 /假设 2 问题 /假设 3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分，使 解决问题的工作可以分成智力上能 够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解 决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而 且包括了各个方面 (即没有重叠没有 遗漏 ) 3.使项目小组共同了解解决问题的框 架 4.协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的关键原则 完全穷尽 相互独立 Mutually Exclusive Completely Exhaustive 逻辑树 练习 三家人开三辆车到公园门口，停在停车场 走到草坪上，大人打扑克牌，小孩 踢球。小 孩还在周边道路上骑自行车，没去游乐场 两小时后，原路返回到停车场，发现一辆 车 的钥匙 不见了 大人问小孩还她没有，小孩说还了。 帕累托图 - 确定重点问题？ 客户抱怨 原因分析 人机 法料 没有授课教师 没有达到 摩托 标准 讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有 质量保证 大学的培训 师不够 好 学员不在 一个水平上 客户抱怨 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有 改善 取消的课程太多 没有课程 内容概要 学员不是很积极 头脑风暴法 /鱼骨图法发现的潜在问题 1995年报名记录表 1995年排课计划表 客户需求分析 BJ - LMPS TJ - SPS 偏好矩阵 A 要求不严 B 0 AB C 0 AC BC D 0 AD BD CD E 0 AE BE CE DE F 0 AF BF CF DF EF 汇总数量 1 0 3 3 5 3 占总数 % 0.0667 0 0.2 0.2 0.3333 0.2 A B C D E F 改善方案 51 2 3 4 Control 控制 Improvement 改善 Analysis 分析 Measurement 测量 Define 定义 主 要 工 具 活 动 内 容 流 程 建团队 客户的声音 （ VOC） 穷尽问题表象 测量什么 定义 数据收集计划 收集数据 筛选关键原因 再筛选 确认关键原因 提出方案 筛选方案 试运行 实施 -前后对比 如何保持成功 分享 表彰 结束项目 问题陈述 头脑风暴 4W1H 鱼骨图 流程图 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 鱼骨图 柏拉图 逻辑树 思维导图 偏好矩阵 投票法 头脑风暴 关联法则 SCAMPER TRIZ 决策矩阵 投票法 形态整合法 连接不相关的特性 关联法则 形态整合法 备选方案产生：关联法则 关联法则 使用关联词将问题 的两个元素建立连 接，激发产生联想 关联词 放在问题两个元素之 前、之间、之后 作为， 在 时候， 在之前， 在之后， 靠近， 贯穿， 和， 在 中间等 关联法则练习 解决方案： 客户（作为）服务 服务（在）客户（之前） 理性决策模型 识别 决策 问题 确认 决策 标准 开发 备选 方案 选择 备选 方案 实施 备选 方案 评估 决策 结果 决策方式 一致通过法 多数票通过法 领导决定法 阿罗悖论 发散思维的 SCAMPER SCAMPER检查表法是在某 一已存在的事物基础上经过一系 列的思维操作而得到创新，它可 以激发你的创新火花，是发散思 维的一种非常好的工具 SCAMPER 结合 Combine 替代 Substitute 修改 Modify 改编 Adapt 倒置 Reverse 其他用途 Put to other uses 剔除 Eliminate SCAMPER 倒置 l 反面角度看问题会拓展你的思维。 l 看看问题的反面往往你会发现一些在正常情况下 忽视的东西。它是一种和惯常思维的思维取向截 然相反的思维方法，它打破了正向思维过程中所 出现的局限。 逆向思维 检查表 S替代 C组合 A改编