集优机械集团管控模式报告

Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 上海集优机械股份有限公司 管控模式及关键管控流程报告 2006年 11月 10日 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 2 北大纵横 纵横项目组关于集优集团管控的主要工作和思路 集优对下属公 司的管理模式 集优及其子公 司的治理结构 集优本部的组 织结构设计 集优的核心管理流程 集优本部中心性质定位 集优人力资源管理系统 主要工作思路 n 管控设计的目的在于夯实集优管理基 础，协助集优建立系统、规范、制度化的管 理体系，为实现战略目标奠定管理基础； n 前期诊断中，纵横发现，集优各子公 司的公司治理结构并不是核心问题所在 ， 所以本次报告不涉及治理结构内容； n 人力资源管理系统应涵盖全面人力资 源管理工作，但本报告只在核心管理流程中 涉及集优对子公司高管层的绩效考核流程； n 信息化规划不在项目内容中，所以本 报告也不涉及。 说明 集优信息系统规划 3 北大纵横 目录 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 4 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 5 北大纵横 基于对集优发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横认为当前阶段集 优总部应定位于投资中心 战略规划 资源调配 管理指导 集优现实状况 集优发展战略 以制造业基础件产品制造为基础，向制 造业服务业拓展，构筑以信息化为基础 的全新供应链管理服务平台，以资本运 作为手段，通过产业运作与资本运作的 互动，发展成为国际一流的制造业基础 件 综合产品提供商 （包括产品制造与产 品经销）与 “ 一站式 ” 服务商 n集优是行政捏合而成， 及 “ 先有儿子 后有老子 ” 的形成历史 n 各子公司业务差别较大，业务协同效 应不明显 n 公司形成时间短，总部对下属公司尚 缺乏足够强的控制与支持 投资中心 6 北大纵横 而子公司定位为利润中心，集优主要控制战略、人力、财务、审计四个 方面 集优决策层集优决策层 战略 /计划 管理体系 财务管理 体系 人力资源 管理体系 信息管理 体系 权权 限限 控控 制制 说明说明 集优公司应依托 集团 OA及 财务信息系统 ，通过规范的 战略规划流程、年度经营计 划与预算流程、项目投资审 批流程、审计流程、年度业 绩考核流程 ，实现对各子公 司 战略、计划、预算、业绩 、信息 等的动态控制。 上工 天安轴承 联合轴承 南洋电机 捷晟电机 无锡叶片 标五 各子公司分别是独立的利润中心 审计管理 体系 7 北大纵横 明晰的母子公司定位最终会形成权限清晰的集团管理控制系统 定位 权限划分 集 优 子 公 司 战略规划 管理指导 资源调配 利润中心 n公司总体战略制定、执行、评估的闭环管理 n子公司战略的指导、质询、评估管理 n预算、绩效考核的闭环管理 n品牌、文化的统一管理 n战略协同效应的培育 n对总部重大项目的立项、实施及评估管理 n对子公司的法律政策指导 n对子公司管理工作（人力、财务、权限、信息）进行指导 n重大技改项目的审批 n核心资源的内部调用，如大型设备调配、中高级管理人才调换 n内部经验交流 n产品战略制定、落实与执行 n年度经营计划、预算的实施 n产品的产、供、销管理及技术更新 n大型项目的实施、中小项目的独立运作 投 资 中 心 8 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 9 北大纵横 集优母子公司管控的目标是实现集团整体价值持续最大化 n战略协同效应 n财务协同效应 n优化资源配置结构n规模经济效应 n降低委托代理成本n可持续发展 整体持续价 值最大化 10 北大纵横 一般有四种管控模式，每种管控模式都有不同的特点和要求 价值价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系 人员和技能 共享的基本假设 财务 投 资 型 战 略建 构型 战 略管 控型 直接 经 营 型 严 格的 财务 控 制，松散 的 结 构 ，几乎没 有 协 同 效 应 共享 战 略、知 识 和管 理、 讨 论 会和 计 划影 响力 中度管理 控制度， 正 规 的 流程，通 过规 划 和 监 控 施加影响 目 标设 定和 评 估机制、 预 算、 战 略、 支出、人 员 的委 派 财务 、 监 控、 业务 研 究、价 值评 估 人力 资 源开 发 、品牌开 发 、 专 利 /技能 交 换 、 研 发 和 战 略交 换 最新的知 识 /服 务 中心 不断与外 部服 务 进 行比 较 财务 、 人力 资 源开 发 采用正 规 的 财 务报 告 ， 设 定 最低 业 绩 指 标 ， 表 现 不佳的子 公司将被 放弃 管理 协 同效 应 ， 强 化 战 略 实 施， 进 行干 预 强 制使用 统 一的 服 务 /资 源 总 部管 理 层对 各子公司 不断地 进 行干 预 公司收 购 的技 能，尽全 力达成交 易的企 业 家精 神 引 导 、 综 合管 理技能、 公司 间 / 不同 业 务间 的 协调 能 力 在 资 源 提供 领 域有最新 的技能 综 合 战 略技能、 注重主要 问题 “每个人 都是在 为 自己 工作 ” “我 们 可 以互相学 习 ” “我 们 可 以互相帮 助 ” “无 论 我 们 在哪 儿工作， 我 们 属 于同一家 公司 ” “我 们 相 信 总 部 会提供最 好的 资 源支持 ” “我 们 能 够 在我 们 的核 心 领 域 最出色地 管理任何 业务 ” “我 们 可 以从其他 地方 获 得帮助， 但并非要 求他 们 主 动 提 供 ” 11 北大纵横 四种基本总部控制模式的特征与适应情况 市场控制（分权） 组织控制（集权） 适 应 情 况 特 征 总 部 角 色 下属企 业 一般划分 为 投 资 中心 集 团总 部 对 下属企 业 的 实际 控制力 较 弱 总 公司 对 下属企 业设 定 一定的 财务经营 目 标 下属企 业 在 经营过 程中 有充分的决策 权 力 在投 资组 合中 购买 价 值 未达到 标 准的 业务单 元，并使之扭 亏 为 盈 在非常情况下介入下属 业务单 位的 营 运，以确 保其达 标 无 误 在价格和 时 机达到最佳 状况 时 ，售出某些 业务 财务 投 资 式管理 下属企 业 一般划分 为 利 润 中 心 下属企 业 之 间业务 关 联 度 较 低，集 团总 部能力 较 弱 下属企 业 被授予 较 大的 经营 决策 权 总 公司通 过预 算、 经营报 告 等途径 间 接控制下属企 业 总 公司 仅对 下属企 业 决策 权 力以外的个 别 重大事 项 行使决 策 权 主要 检查业务单 元 战 略的 逻 辑 性并提供 进 一步 举 措的建 议 提供 总 体 战 略方向以指 导 下 属 业务单 位的运作 战 略建构式 管理 下属企 业 一般划分 为 利 润 中 心 下属企 业间业务 关 联 度 较 高，集 团总 部能力 较 强 ， 对 下属企 业 的 实际 控制力 较 强 下属企 业仅对 被授 权 的部分 职 能行使决策 权 ，除此以外 的任何 经营 决策必 须 通 过总 公司 以 优 异的功能帮助核心 业务 及新 兴业务 的建立和 发 展 质询业务战 略和可能性，并 分配 资 源 随 时 介入 协调 ，以保 证协 力 综 效 战 略管控式 管理 下属企 业 一般划分 为 成本 中心 下属企 业业务 关 联 度高 集 团总 部能力 强 总 公司 领导 直接参与下属 企 业 的 经营 管理， 给 下属 企 业 明确的 经营 指令 下属企 业 没有任何决策 权 ，完全按照 总 公司的决策 执 行 提出并 领导 大部分的投 资 计 划和改善 办 法 介入每个月的 财务 及 营 运 审 核，并 负责对 主要 议题 的决策 直接 经营 式 管理 12 北大纵横 而影响集团控制模式选择的主要要素如下 集团领导的管理要求 纯财务 保留操作 多种经营化程度 高 低 业务的国际化程度 全球 本地 业务领域管理 的专业化程度 高 低 经营业务重点 资本经营 产业经营 集团分权制度 分权 集权 财务投资控制模式影响因素 战略建构 战略管控 直接经营 集团各业务关联协同度 低 高 13 北大纵横 鉴于集优现有子公司现状及战略目标的发展需求，建议集优采取战略构 建和战略控制相结合的管控方式，但未来集团化则应是复合型模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 直接 经营 战略 管控 战略 构建 财务 投资 集团干预的程度 相互关联 /整合的程度 同一业务系统分立 共享技能 共享业务系统 n集优几大产品都属机 械基础件，之间存在 一定程度的协同性， 不是完全分立的业务 单元 n根据子公司利润中心 的定位，集优本部不 应介入各业务板块具 体运营过程的管理 n集优几大产品尽管同 属机械基础件，但定 位于不同的产品细分 市场，专业性较强， 总部不可能建立统一 的业务系统 n集优产业型投资公司 的定位，决定了集优 不是仅获取投资收益 的财务型投资者 n集优应采取战略构建 和战略管控相结合的管 控方式，在身份上定位 于战略设计者和战略控 制者 n但集优作为一个集团 公司，将来还可能并购 或投资其他企业，对这 些新的企业就可以采取 财务投资管理模式，对 于现在的进出口部和将 要成立的销售部（或公 司）则可以采取偏向直 接经营模式 n要根据不同企业的不 同发展阶段及在集团业 务组合中的地位，确定 相应的、具有不同的管 理重点及深度的复合型 管理模式 建议 14 北大纵横 不同定位的子公司与集优总部所分担的职能各不相同 财务 投 资 式管理 战 略建构式 管理 战 略管控式 管理 直接 经营 式管理 适 用 公 司 其他参股或 控股企 业 无 锡 叶片公 司 南洋 电 机公 司 上海捷晟 电 机公司 上海工具厂 上海 标 准件 五厂 联 合 轴 承公 司 天安 轴 承公 司 整合 销 售 部 （整合 销 售公司） 总 部 职 能 子 公 司 职 能 财务 /资产 集 团战 略 规 划 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 SBU战 略 公关 /法律 人才培养 审计 营销 财务预 算 资 金管理 R&D 销 售网 络 人事管理 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 质询 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 审计 财务预 算 资 金管理 公关 /法律 人才培养 营销 R&D 销 售网 络 人事管理 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 质询 监 控 /投 资 管 理 收 购 、兼并 公关 /法律 人才培养 审计 集 团营销 财务预 算 资 金管理 营销 R&D 销 售网 络 人事管理 财务 /资 产 集 团规 划 /SBU战 略 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼 并 公关 /法律 人才培养 审计 集 团营销 财务预 算 资 金管理 R&D 销 售网 络 人事管理 15 北大纵横 但无论哪种管控模式，管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥 战略规划 组织设计 预算管理 资本运营 外部公关 业绩管理 内部审计 投资管理 集团管控功能 具体内容 责任部门 n 确定集团的业务领域选择，强化核心业务并发掘和建立带来 “协同效应 ”的经营方式。 n 包括确定组织架构和内部交易，目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源。 n 编制年度计划与预算，审核确定各单位年度计划预算，监控各单位计划与预算的执行 情况。 n 通过资本经营不断导入资本和核心资源，为集团的发展及时注入优良增量；通过资产 重组优化资源结构，使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速发展。 n 监控集团整体业务状态和财务状况，考核各单位经营计划和预算的执行情况，决定薪 酬政策。 n 对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、 客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。 n 维护集团品牌。 n 对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不定期审 计。 n 对集团战略投资项目进行投入前的调研、论证，投入后的管理监控与及时纠偏，确保 顺利实现经济与社会效益。 战略投资部 集团决策机构 战略投资部 资产财务部 经济运行部 战略投资部 人力资源部 审计法务部 品牌管理部 例如： 16 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 A. 组织调整建议 B. 部门设置说明及部门职责 D. 集优公司的核心管理流程 17 北大纵横 不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，但组织结构设计一般应遵循 八个原则 精干高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理效率 高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应保证公司以统 一的形象面对顾客，并满 足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无 人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功 能的设置，组织的设计应保证战略 的有效实施 18 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 A. 组织调整建议 B. 部门设置说明及部门职责 D. 集优公司的核心管理流程 19 北大纵横 集优公司的组织现状 集优现行组织架构图 股东大会 监事会 董事会 证券事务部 总经理 财务总监 副总经理 综合管理部 资产财务部 法务审计室 投资战略部 进出口部 副总经理 20 北大纵横 集优的目标组织模式 集优公司最高管理层 职能部室 业务单元 (下属企业 ) 总裁办公室 资产财务部 人力资源部 综合管理部 审计法务部 品牌管理部 刀具 轴承 电机 叶片 紧固件 进出 口贸易 n上海工 具厂 n 联合轴 承公司 n 天安轴 承公司 n 南洋电 机公司 n 捷晟电 机公司 n 无锡叶 片厂 n 上海标 准件五 厂 n 进出口 部 销 售 整 合 部 1 2 3 4 5 6 信息中心 制造业 服务业 建议： n将投资战略部和经济运行部合并，更名为总裁办公室； n将人力资源部和信息中心从综合管理部中独立出来； n成立销售整合部（或公司）； n在将来酌情设立品牌管理部。 21 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 A. 组织调整建议 B. 部门设置说明及部门职责 D. 集优公司的核心管理流程 22 北大纵横 总裁办公室设置说明及职能 职能概述 - 为充分发挥集优公 司战略统一规划和 子公司业绩管理的 职能，并逐步加强 总公司管控力度， 建议将投资战略部 和经济运行部整合 ，建立一个职能更 加强大的总裁办公 室。 设计思路 战略规 划管理 投资 管理 项目投资政策及规范制订 在战略规划的指导下，对新项目提出投资建议，并进行可行性分析 固定资产的投资管理 对公司的投资并购活动进行监督、监控，并对新购入公司进行业务整合和管理整 合 经营 管理 组织签订各子公司及部门的年度经营目标责任书，对其运营业绩进行管理，并撰 写分析报告 提出组织结构和管理模式调整建议，组织制定、优化管理流程，并监督执行 负责组织相关部门制定各项管理规章制度 计划统 计管理 负责组织、指导各子公司拟定年度经营计划制定 组织对年度经营计划进行分解、执行，并监督和考核 组织综合统计并进行分析 行业 分析 负责国内外相关行业信息的收集、分析，并撰写分析报告 分析行业内重要的政策和重大事件的影响，撰写分析报告 负责行业内竞争格局的分析 负责拟定集优公司短、中、长期发展战略规划 协助、指导、管理各子公司制定业务发展规划 监控战略规划的实施，并不断调整和完善战略规划 23 北大纵横 资产财务部设置说明及职能 职能概述 - 进一步加强财务管 理的职能 - 对各子公司进行财 务主管人员的外派 管理 - 对内部资金进行流 动性管理，减少资 金冗余，提高资金 使用效益，进一步 加强现金（池）管 理工作 设计思路 资金 管理 财务信 息管理 及分析 财务管理制度的制定 对各下属子公司日常财务管理工作进行检查和指导 财务信息系统管理：财务信息的收集和整理、财务档案工作，并指导子公司的财 务信息管理工作 外派财务总监或财务经理的管理，会计人员的业务培训和各单位会计业务指导 定期对公司的财务状况、经营成果进行分析 预算 管理 组织、制订年、季度财务预算及成本 (费用 )，定期组织经济活动的预算分析 开展子公司预算的月度、季度、年度审核 对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理 办法，编制预算程度及日程进度 制订完善高效率的预算流程 税务 筹划 税收结算、申报、缴纳与筹划； 与税务、财政部门的联络与沟通； 下属分子公司税务管理工作的指导、监督及综合管理 会计核 算和报 表编制 母公司会计核算、编制会计报表及公司合并会计报表 发票购领及管理，财务稽核 公司的内部结算工作（含投资收益结算） 银行现金收支、银行帐户的管理、资金周报的编制 融资及对外担保管理、资金计划管理；资本运营工作；与银行等金融机构沟通、 协调与合作，广开融资渠道 资金分析及风险监控管理 公司总部日常费用的财务审核 24 北大纵横 审计法务部设置说明及职能 职能概述 - 建立健全公司审计 体系，进一步强化 审计工作 设计思路 法务 管理 研究有关企业经营管理方面的法律法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司 提供法律咨询 起草、审核公司所有法律文件 拟定公司合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理 处理公司与外部的重大法律纠纷，审定相关案件诉讼及处理方案 负责组织公司经营中非诉活动的法律事务 组织对公司员工的法律培训 协助人力资源部处理员工与公司劳动合同纠纷 审计 公司内部审计、内部控制方面的规章制度制定 对总部职能部门、子公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、 合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督 对公司总部中层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价 对各子公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认 对公司基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计 协助做好有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查 各子公司内审员任职资格及专业职务的评审 围绕公司发展中的问题开展审计调研，为公司领导决策提供理论依据 组织各项重要委托外部审计机构的业务，协助其工作，并对外部审计机构出具的 审计结果进行评审 与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系 25 北大纵横 综合管理部设置说明及职能 职能概述 - 加强对下属公司的 管理指导 - 部门职责基本不变 ，但把人力资源工 作和信息化管理服 务工作从中分离出 来 设计思路 会议 组织 公文 起草 行政规章制度的制定 起草公司重要会议发言稿 协助公司领导处理来往信函 公司综合报告的撰写 后勤 服务 负责领导工作日程、外出用车、行程安排 负责公司各类公务接待工作 负责办公物资入库、保管、发放等工作督办； 负责公司的安全保卫、消防、保密工作及车辆、设备管理 办公用品的购买、保存、发放和固定资产的管理工作 党群 工作 负责工会工作相关制度的拟订以及监督执行 贯彻实施党的有关方针、政策，拟定实施方案 严格工会会费、党费的使用规定，做好相应的帐册统计工作 负责中国共产主义青年团组织的各项工作 档案 管理 负责电气集团、集优公司文件的下发、整理、归存档等管理 负责对公司印、信的管理和使用把关 公司机要保密工作 公司各种会议的会务组织工作 会议内容记录、整理 督办、检查各部门对公司会议决定、决议的落实情况 26 北大纵横 人力资源部设置说明及职能 - 适应公司战略发展 ，加强人力资源工 作，建立独立的人 力资源部门 设计思路 职能概述 岗位 设计 招聘 管理 汇总各部门用人需求，负责人员招聘工作，制定和执行人员招聘计划 负责公司本部职能部门干部聘任、解聘手续 本公司人员劳动关系以及劳动合同管理 劳动争议、仲裁 培训 开发 培训制度体系建设，制定培训计划并组织实施 员工职业生涯规划，后备人才队伍的培养、选拔和储备 培训方案的具体实施 专业技术任职资格及专业职务的评审 薪酬 福利 制订公司薪酬与福利政策 编制公司年度劳动工资计划及薪资调整方案 ,审核公司员工每月的工资 劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计 负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作 人力资 源规划 根据公司发展战略，提出人力资源战略，制定人力资源规划 拟订公司各项人力资源管理制度 指导、协助各子公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体系（招聘、培训 、薪资、职位设计、福利绩效管理等），并为各子公司人力资源部门提供咨询服务 参与组织结构变革方案拟定，并分析和评估新设岗位 组织各部门制作、修订岗位说明书 对公司各岗位进行定岗定编 根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案 绩效 考核 制订完善公司绩效考核体系（各岗位的关键指标、业绩目标、考核标准及奖惩措施） 组织、实施的绩效考核，定期汇总各部门绩效考核的结果，整理上报 根据实际情况，重新调整晚上考核方案 负责对各子公司高管的绩效进行考核 27 北大纵横 信息中心设置说明及职能 职能概述 - 满足公司快速发展 的需要，建立 设计思路 内部网 络管理 对外网 站维护 负责公司网站的规划、建设 负责公司网站平台的规划与建设 公司网站内容的及时更新 信息 规划 负责公司信息化战略规划 负责公司信息化战略的实施和管理 确定公司数据交换、沟通、软件、信息系统内部连接等业务的标准与准则 制定公司信息系统的采购、安装、使用等环节的政策及管理制度 提出具体设备的采购建议及预算。 集团 OA系统和财务信息系统的规划和实施 负责公司内部信息网络的设计、建设与维护 负责公司内部网络架构的规划与实施、信息系统平台的规划与建设 负责公司内部网络的维护和使用培训 负责公司计算机软件的更新、维护 向公司各层面提供关于信息技术的支持，确保信息系统的完整性与安全性，为企 业各级员工创建良好的信息应用平台 供应链 信息化 管理 销售业务的 ERP规划与上线实施 为整个供应链整合（采购、运输、仓储、销售）提供信息技术支持，提升整合能 力 28 北大纵横 品牌管理部设置说明及职能 职能概述 - 基于公司发展的考 虑，可在将来设置 品牌管理部 - 在成立品牌管理部 之前，这些职能可 暂时由综合管理部 负责 设计思路 企业文 化建设 企业文化体系建设 总结、提炼企业文化精髓，编写企业文化纲领 组织企业文化培训教育，协助相关部门开展企业文化宣传 提出制度文化和物质文化建设的建议 公关 管理 与政府、证券市场、协会、媒体等外部单位关系的建立、维护与保持 建立公司危机预警机制，完善重大事件处理方案，保证公司的美誉度 品牌 管理 制定集优公司品牌发展战略规划，设计并实施品牌与产品推广方案 根据广告规划和合同要求设置广告媒体、审核广告工程图纸、预算；组织施工并 进行工程验收、结算等 重大客户资源管理，做好客户满意度测评工作 各子公司品牌的管理协调 树立企业形象，策划企业形象推广方案并组织实施，扩大知名度 29 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 30 北大纵横 流程说明 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据 ) 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心 ) 决策 点 决策点 - (客户是否满足获得 30%回扣率的要求 ) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 ) n 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这 些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 流程图例 31 北大纵横 管控流程系列 流程 输出 流程 设计 出发 点 流程 负责 人 流程 输入 n 上年度战略执行报 告 n 总公司五年战略发 展报告 n 各子公司五年战略 实施方案 n 总裁办主任 n 公司战略发展报告 n 总公司及子公司年 度经营计划与预算 方案 n 财务部经理 n 将战略目标转化为 详细的经营计划以 及相应的财务预算 ，并将其作为两级 公司领导责任及权 力划分的依据 n 项目投资申请 n 项目投资实施方 案 n 总裁办主任 n 进一步规范投资 规范，确保公司 投资收益 n 审计制度 n 审计规划 n 审计报告 n 审计法务部经理 n 促进内部控制的 建立健全，有效 控制成本，改善 经营，规避经营 风险，增加价值 n 公司绩效指标数 据 战略规划质询流程 年度经营计划与预算流 程 项目投资审批流程 审计流程 子公司高管绩效考核流程 n 绩效考核情况表 n 人力资源部经理 n 根据企业的发展经 营状况和财务指标 ，填写绩效考核情 况表 n 通过系统的战略规 划质询流程确保子 公司处于受控状态 且与总部保持战略 步伐上的统一和协 调 32 北大纵横 管理流程工作进度表 n 主要活动 2月 战略规划流程 形成战略意图 子公司制定战略 战略质询 /修改 确定总体战略 经营计划 /预算流程 下达初步期望业绩 指标 年度经营计划与预 算的起草 质询 /修正 汇总并编制总公司 预算 高管业绩考核流程 制定业绩合同 综合考评 实施奖惩 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 3月 4月 5月 6月 质询会 质询会 33 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 - 子公司战略规划流程 - 年度经营计划与预算流程 - 投资管理流程 - 审计流程 - 子公司高管绩效考核流程 34 北大纵横 集优通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态且与总 部保持战略步伐上的一致和协调 战略规划制订原则 n 战略规划是集团公司发展蓝图的层层体现及细化，董事会战略发展委员会是集团公司总体战略 的决策机构，总裁办公会是子公司战略实施规划的决策机构 n 总裁办公室是集团公司战略的具体规划部门，具体化集团公司经营层的战略构想，为战略执行 单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者 n 战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础 n 总裁办公会对各子公司业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性，并 指 导业务单位的战略发展方向 n 战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要 35 北大纵横 子公司战略规划质询流程 各子公司 董事会战略发展委员会 各子公司发展战略 实施报告 制定本公司发展战略和 产品战略目标 启动战略规划流程 总公司发展战略 收集汇总各子公司战略目标， 研究制定总公司发展战略 各子公司发展战略 N Y 1 2 3 4 5 7 9 根据总公司战略，制定本 公司五年战略实施方案 6 每年一次 时间 战略 质询 Y N 总裁办公室 总裁办公会 人力资源部 审核 审核 Y N 汇总各子公司发展规划，存 档备查 结束 向子公司下达具体战略实施 规划的指导建议 8 形成总公司初步战略构想或 战略意图，传达给子公司 10 36 北大纵横 流 程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输入 重要 输出 1. 每年 9月的第二周， 总 裁 办 公室 启 动 子公司 战 略 规 划 质询 流程， 对 上一年度 战 略 执 行情况 进 行 总结 ，形成 战 略 执 行 报 告，并将 该报 告与 财务 数据分析一并 报总 裁 办 公会 议 人 员 战 略 执 行 报 告 2. 9月的第三周， 总 裁 办 公会 （ 总 裁 办 公室 人 员 一同参加） 对 公司未 来 发 展的 总 体 战 略 进 行研 讨 ，初 步形成公司 发 展的 战 略构想和 战 略意 图 ，并 传 达 给 各子公司 战 略 执 行 报 告 、 财务 数据分 析 公司 总 体 发 展 战 略构 想或意 图 3. 在接到 战 略 规 划通知的两周内， 根据 总 公司 总 体 发 展 战 略构想， 结 合本公司上年度 经营预 算情况 ，分析形成本公司五年的 发 展 战 略和 产 品 战 略 本公司 战 略 执 行情况 、 总 公 司 总 体 发 展 战 略构想 或意 图 本公司 五年 发 展 战 略 和 产 品 战 略 4. 在 10月的第三周， 总 裁 办 公会 对 各子公司的 发 展 战 略 进 行 质询 （ 质询 的内容附后）。 质询 会 议对 事不 对 人； 总 裁 办 公会 对 各 业务 单 位 战 略 规 划逐一 质询 ，提供方 向性指 导 ； 总 裁 办 公室 在 质询 会 上提供分析及技 术 支持； 对 不分 析不到位或 战 略目 标设 定不合理 的返回子公司重新制定，在两周之 内完成 各子公 司五年 发 展 战 略和 产 品 战 略 5. 总 裁 办 公室 对 于通 过战 略 质询 会 议 的 子公司 战 略 规 划 进 行 收集 汇 总 ，研究分析制定 总 公司 发 展 战 略， 报 总 裁 办 公会 审 核，于 11月 的第二周之前修改完成 子公司 五年 发 展 战 略 和 产 品 战 略（ 已通 过 战 略会 议 的） 总 公司 五年 发 展 战 略 规 划（ 草案） 子公司战略规划质询流程说明 37 北大纵横 子公司战略规划质询流程说明（续） 流 程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输入 重要 输出 6. 由 总 裁 办 公会 对 总 裁 办 公室 提交 的 总 公司五年 发 展 战 略 规 划 进 行 审 核，如不 满 意 则 返回 总 裁 办 公 室 继续 修改，也可借助 专业 咨 询 团队 的外力完善 总 公司五年 发 展 战 略 规 划 总 公司 五年 发 展 战 略 规 划（ 草案） 7. 11月第三周由集 优 董事会 战 略 发 展委 员 会 对 总 裁 办 公会 通 过 的 总 公司五年 发 展 战 略 规 划 进 行 审 核 ， 审 核不通 过 的 继续 修改 总 公司 五年 发 展 战 略 规 划（ 草案） 总 公司 五年 发 展 战 略 规 划（ 定稿） 8. 总 裁 办 公室 根据 总 公司五年 发 展战 略 规 划， 向子公司下达具体 战 略 实 施 规 划的指 导 建 议 9. 根据 总 公司 战 略及 战 略投 资 的指 导 意 见 ， 结 合自身 实际 ，制定本 公司具体的 战 略 规 划方案，于 11 月底前完成 总 公司 五年 发 展 战 略 规 划 子公司 具体的 五年 战 略 规 划 实 施方 案 10. 总 裁 办 公室 各子公司制定五年 战 略 规 划 实 施方案收集 归 档，作 为 各子公司年度 经营计 划及 预 算、 子公司高管 业绩 考核的重要依据 38 北大纵横 子公司业务发展战略质询的主要内容 1. 本业务单位五年战略目标 2. 行业发展形式对本单位主营业务影响的评估 - 市场容量和行业产能 - 产品发展趋势 技术趋势 消费者偏好 - 主要法规及经营环境变化 3. 本业务单位现状分析 - 本业务单位近年业绩及发展趋势 - 本业务单位主要竞争优势及弱点 - 本业务单位面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和本单位比较 ) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措的潜在威胁 可能进入本行业的新竞争对手 可能出现的替代产品 4. 本公司五年业务产品规划 (方案 )，分解细化至年度目 标 - 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 - 如何竞争：主要竞争手段 - 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 新产品的开发 6. 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标） - 主要增长点预测 - 总销售额 - 市场份额 - 净资产收益率 7. 主要资源需求预测 - 资本投资 - 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 质询的主要内容 39 北大纵横 子公司战略规划表格（一） 1.五年 战 略 综 述 1.1本 业务单 位五年 战 略目 标 1.2为实现该 目 标 采取的 战 略 举 措 阐 述 2.行 业发 展分析 具体内容 所含 议题 分析 资 料来源 2.1市 场 容量和行 业产 能 2.2产 品 发 展 趋势 技 术趋势 消 费 者偏好 2.3主要法 规 及 经营环 境 变 化 40 北大纵横 子公司战略规划表格（二） 3.本 业务单 位 现 状分析 3.1本 业务单 位近年 业绩 及 发 展 趋势 3.2本 业务单 位主要 竞 争 优势 和弱点 3.2.1本 业务单 位主要 竞 争 优势 3.2.2本 业务单 位主要 竞 争弱点 3.3本 业务单 位主要 竞 争 对 手分析（国内外 竞 争者） 3.3.1竞 争 对 手近几年 业绩 分析 (和本 单 位比 较 ) 3.3.2竞 争 对 手可能在以下五年采用的 战 略 举 措 3.3.3对 手 战 略 举 措的潜在威 胁 3.3.4可能 进 入本行 业 的新 竞 争 对 手 3.3.5可能出 现 的替代 产 品 41 北大纵横 子公司战略规划表格（三） 4.本公司五年 业务产 品 规 划 (方案 )，分解 细 化至年度目 标 4.1今后五年将在哪些市 场竞 争 4.1.1目 标 区域 4.1.2产 品定位 /细 分市 场 4.1.3业务 模型 4.2如何 竞 争：主要 竞 争手段 4.3主要 战 略 举 措 4.3.1市 场扩张 4.3.2新客 户 、新渠道的建立 4.3.3新 产 品的开 发 42 北大纵横 子公司战略规划表格（四） 5.本 业务单 位五年 经营 及 财务 目 标预测 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 5.1销 售收入 5.1.1销 售量 5.1.2市 场规 模 预测 5.1.3市 场 份 额 5.1.4价格 5.1.5市 场 最高价格 5.1.6与最高价格差距 5.2销 售成本 5.2.1单 位成本 5.2.2行 业领 先水平 5.2.3差距 5.2.4成本可降低幅度 5.3销 售 费 用 5.3.1行 业领 先水平 5.3.2差距 5.3.3费 用降低幅度 5.4投 资资 本回 报 43 北大纵横 子公司战略规划表格（五） 6.主要 资 源需求 预测 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 6.1资 本需求 6.1.1资 金 额 6.1.2资 金来源 6.2人力 资 源需求 6.2.1人才需求 5.2.2人才来源 6.3其他需求 7.与前一年 战 略 规 划的差异 总结 7.1本年 战 略 规 划同上一年的差异 7.1差异解 释 44 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 - 子公司战略规划流程 - 年度经营计划与预算流程 - 投资管理流程 - 审计流程 - 子公司高管绩效考核流程 45 北大纵横 子公司年度经营计划与预算制定的原则和主要内容 原则 主要内容 n经营计划的目标来自于战略规划 n预算起点于经营计划的目标 n公司制定业绩的期望指标，并由公司高层领导通过对各单位经营 计划的严格考核及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 n经营计划和预算提供明确的经营及财务业绩目标，以作为单位负 责人业绩考核的依据 n合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及 对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据 n计划 /预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采 用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致 . n根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算 n主要经营业绩指标及计划 n为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举 措、时间表、负责人及资源需求 n现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体 举措 n影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影 响程度和现有举措 n详细的财务预算 46 北大纵横 年度经营计划与预算流程 各子公司 董事会 制定计划与预算编制方案， 提出年度财务预算编制建议 启动经营计划与预算流程 总公司发展战略 子公司发展战略 1 2 34 5 7 6 每年一次 时间 审核 质询 资产财务部 /总裁办公室 总裁办公会 Y N 8 设定初步财务业绩期望 制定公司财务业绩期望目 标，布置预算工作 下达分解指标及年度计划编 制要求，提供技术支持 结合自身业务经营情况，确 定本公司财务业绩指标，编 制年度经营计划与预算 下达子公司年度财务预算指 标 汇总、编制总公司年度财务 指标、经营计划与预算 12 14 11 9 13 10 存档，作为子公司领导班子 业绩考核依据之一 细化、具体执行本公司年度 经营计划预算方案 审批 Y N 审批 Y N 总裁办公室对子公司经营计 划进行过程监控 结束 47 北大纵横 流 程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输入 重要 输出 1. 每年 10月的第二周， 资产财务 部 启 动 子公司年度 经营计 划与 预 算 流程 2. 由董事会初步提出下一年集 优 公 司 总 体 财务业绩 期望 股 东业 绩 期望 3. 根据公司 总 体 发 展 战 略， 总 裁 办 公会 制定集 优 公司下一年 财务业 绩 期望目 标 ，并布置 预 算工作 股 东业 绩 期望 、公司 发 展 战 略 集 优 公 司 财务 业绩 指 标 4. 财务 部制定本年度 经营计 划与 预 算 编 制方案， 对 各子公司提出具 体 编 制建 议 5. 战 略投 资 部和 财务 部根据 战 略 发 展 实 施 计 划，分解 财务 指 标 ，下 达年度 计 划 编 制要求， 给 子公司在制定 预 算流 程中提供技 术 支持 6. 各子公司 结 合本公司 产 品 战 略及 业务经营 的 实际 情况，制定本年 度公司 财务业绩 指 标 、年度 经营 计 划与 预 算，并 报 总 裁 办 公会 审 核 质询 7. 总 裁 办 公会 对 各子公司制定的 财 务业绩 指 标 、年度 经营计 划与 预 算 进 行 审 核 质询 ，不能通 过 通 过 质询 的，返回子公司 进 行修改 8. 资产财务 部将各公司的年度 经营 计 划与 预 算 进 行 汇总 ， 编 制出 总 公司的 经营计 划和 预 算 年度经营计划与预算流程说明 48 北大纵横 流 程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输入 重要 输出 9. 总 裁 办 公会 对财务 部 编 制的集 优 年度 经营计 划和 预 算 进 行 审 核 10. 董事会 对 集 优 年度 经营计 划和 预 算 进 行 审 核 11. 由 资产财务 部将 预 算指 标 分解， 下达到各子公司 12. 将 经营计 划和 预 算指 标 存档，作 为 子公司 领导 班子 业绩 考核依据 之一 13. 总 裁 办 公室 对 子公司 经营计 划 进 行 过 程 监 控 14. 各子公司 细 化、具体 执 行本公司 年度 经营计 划 预 算方案，并接受 集 优 公司 监 督 年度经营计划与预算流程说明（续） 49 北大纵横 导读 A. 集优公司本部中心性质定位 B. 集优公司对下属公司的管理模式 C. 集优公司本部的组织结构调整 D. 集优公司的核心管理流程 - 子公司战略规划流程 - 年度经营计划与预算流程 - 投资管理流程 - 审计流程 - 子公司高管绩效考核流程 50 北大纵横 投资管理是集优实现经营计划与预算管理的重要支撑，也是集优加强控 制的重要途径 指导原则 n 投资管理要由战略规划指导投资行为，防止 投资的随意性和盲目性 n 将投资项目管理规范化，以便于项目操作过 程中各部门的配合，提高工作质量及效率 n 对投资项目的实施进行监控、管理，确保公 司所作投资的收益 n 将投资内部程序规范化 n 确保投资管理与战略管理、计划 /预算、绩 效管理的衔接 n 投资管理应尽可能简化，提高管理工作效率 n 各级审批权限明确，避免无人审批或者重复 审批的情况 权限范围 经营性支出 集优公司各子公 司 子公司非投资中心 ，所以只有项目投 资申报权和申诉权 集优拥有总公司及 子公司所有投资项 目的审批权和质询 权 51 北大纵横 子公司投资项目审批流程 各子公司 对项目可行性报告进行 财务审核，出具独立意 见 发现投资项目，撰写项目可 行性分析报告 项目备案 N Y 1 2 3 4 5 7 9 提出书面意见 6 时间 是否 立项 ？ Y N 总裁办公室 总裁办公会 审核 审核 Y 项目具体实施 结束 存档 8 对子公司提交的报告进行尽 职调查，提出初步意见 10 董事会资产财务部 是否 有异 议？ 项目实施跟踪，了解项