非人力资源的人力资源管理2

非人力资源的 人力资源管理 课程纲要 一、优秀管理人员的人力资源管理观念 二、优秀管理人员的人力资源管理技术与方法 一、优秀管理人员的 人力资源管理观念 什么是人本管理？ 尊重人的人格；肯定人的长处； 服务人的需要；开发人的潜能。 1、 人本管理是一种理念。 2、 “人力资源经理应从纯事务性的 工作中走出来，从事有关企业长远发展的 战略，更多地从事改变人们思想和观念的 工作。 基本理念 “一名企业领导人所做的所有决定 中，最重要的莫过于有关人的决定，因为 人决定组织的整体实力 ”。 优势理念的应用 “ 找最合适的人，做最合适的 事，并且让他（她）做得高兴 ” 。 合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资 源政策！ 传统的人事工作 员工的录用、招聘 、辞退 薪资、福利 劳保医疗 晋升提拔惩处 人事档案管理 现代人力资源工作 人力资源的配置 （规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮 换） 制度建设 （组织设计、工作分析、员工分析、人事行政） 培训与开发 （技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习 ） 工资与福利 （报酬、激励） 劳资关系协调及矛盾处理 人力资源管理与传统的人事管理的比较 项目 人事管理 人力资源管理 规划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划 工作目标 满足企业即时需要 解决员工即时问题 满足企业长期战略需求 理念 员工对公司的信任度低 员工对公司的信任度高 执行者 人事部门 全员参与 部门功能 办事员、服务部（防范、压制 ） 规划制订、辅导教育（ 开发员工能量为主） 地位 执行者、中层 决策者、高层 企业战略与人力资源规划 竞争性与金融环境 企业的文化特点 企业总体战略 可利用的财务资源 企业当前状况 人力资源方面的需要： 素质和技能水平 人力资源规划和 政策： 招聘 选拔 培训 报酬 工作考核 人员调整 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管 理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度 设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源 始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、 激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户 为导向建立人力资源的业务流程体系，打通 人力资源业务流程与企业其他核心流程的关 系 技术： 研究、引进、创新人力 资源的管理技术，运用人力资源技术，提高 人力资源开发与管理的效率 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质 是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工 的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的 内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机 制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体 系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为 进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控 制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励 机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且 还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长 和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市 场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的 竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度；（ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度 、待岗制度、 人员分流制度 ) 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员 工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观 的输导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调 企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛 盾，使个人与企业同步成长。 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战 略伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解决方 案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当 中，使人力 资 源与企 业 战 略相 结 合 专 家（ 顾 问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解 员 工的需求， 为员 工及 时 提供支持 提高 员 工 满 意度，增 强员 工忠 诚 感 变 革的 推 动 者 参与 变 革与 创 新， 组织变 革（并 购 与重 组 、 组织 裁 员 、 业务 流程再造 等） 过 程中的人力 资 源管理 实 践 提高 员 工 对组织变 革的 适 应 能力，妥善 处 理 组 织变 革 过 程中的各种人 力 资 源 问题 ，推 动组 织变 革 进 程 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 优秀经理的管理哲学 观点之一：员工之所以离职，不满的是经理 ，而不是公司。 观点之二：员工不会相信 “ 伟大的公司 ” 和 “ 伟大地领袖 ” 之类的神话，他们永远强调，顶 头上司 经理才是最重要的。 优秀经理做什么？ 一名 优秀经理的五大基本职责是什么？ 1、选拔人 （寻找合适的人，正确评价和定 位） 2、提出要求 （做合适的事，目标管理和绩 效考核） 3、激励他 （提供支持，用机制和管理环境 激发潜能，让他 /她做得高兴） 4、培养他 （开发和提供发展机会） 5、爱惜人才 这些不是企业人力资源部门的职能，而 是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。 二、优秀经理的人力资源 管理技术与方法 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 人力资源管理技术 工作分析技术 （岗位职责、任职资格、重要性等指标 ） 人事测量技术 （性格、气质、职业倾向、人格特征、 逻辑思维、领导力等） 选拔与招聘技术 （简历、面试、背景、情景测试、 劳资谈判等） 绩效考核技术 （认同、指标、量化、沟通、结果应用 等） 薪酬设计技术 （岗位重要性、员工素质、市场调查等 ） 培训开发技术 （需求调查、过程推进、效果评估等） 职业生涯规划技术 （专长、兴趣、职业机会等） 关于职务说明书 职务说明书解决 2个核心问题 （ 1）工作职责的问题：职责、权限、职场关系 、绩效标准等。 （ 2）任职资格的问题：具备何种素质和条件的 人方能胜任该工作。 几个重要概念 1职位 2职务 3职责 4职业 5岗位 6工作 学会合理设计和布置工作 某企业的办公室主任小张是一位深得老总信赖的人物， 企业中大大小小的事都是由小张操办，小张任劳任怨，勤恳有加， 但有一点小张一直不满意，即他从早忙到晚，薪水却上升有限，特 别今年企业申办 ISO9000系列，任务重，时间紧，但今年加薪小张 还是企业的平均水准，于是小张在偶然的机会辞职跳槽了。 研讨专题 1. 工作布置和设计的合理性。 2. 如何确保公平性？ 职位分析在人力 资源管理中的地位和作用 1起源 2地位（重要 性） 3作用 目 的 确定一个职位的 任务 工作内容 职责 执行过程 责任 达到目标 详细指明一个职位与其他职位的 不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技 能。 用 处 招聘与选拔 业绩考核 表扬和惩处 职位晋升 增加工资 淘汰解聘 职位分析为什么要准确？ 1招聘选择，保持员工变化后 水准的统一； 2决定工作薪酬有依据； 3培训和培养； 4工作表现考核； 5安全与健康。 职业计划与发展的定义 职业 （ CAREER）： 是一个人在他的整个 工作生涯中选择从事工作总的行为。 CARERE=JOB+JOB+JOB+. 问题：你选择的是自己的 “ 工作 ” 还是 “ 职业 ” ？ 我们优先考量什么 职业计划考量要素： 适配性：个人目标与现实可得机会是否配 合？ 晋升机会：在组织中得到晋升？ 问题：你的选择是什么？ 事实：从来都没有足够的高层职位使每个 人的升迁成为现实。 如何开展职业计划 新职业道路基本步骤： 1 接受工作场所的新价值观，这靠 你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（ 获得认同） 2 不断寻找对你的雇主更有价值、 更新、更好的方法。（创新与增值） 3 不要使你自家陷入 “ 信息真空 ” 的 困境。（分享信息，保持敏感） 4 不要被动。（除了自己，没有人让 你处于被动） 5 不断获得新知识。（永保竞争优势 地位） 6 制定重要的职业和财务目标及实现 目标的详细计划。否则，你是脆弱的。 如何开展职业计划 职业计划与发展的方法 组织内职业发展的原则： 工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则） 需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则 ） 只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发 展才会发生（发展性原则） 组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方 法： 上、下级讨论 公司资料 绩效评价制度 集体讨论会 招聘适合的员工 某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。 经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总 经理助理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该 候选人本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用 呢？ 研讨专题 1. 如何设定岗位目标？ 2. 如何成为富有经验的主 试官？ 3. 如何判定本案中的人事招募行为？ 4. 如何借助现代测评手段 ？ 5. 如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？ 影响成功招聘的客观因素 信息传播途径 企业的整体水平 企业产品的影响 企业品牌和 市场知名度 信息发布的正确性 薪酬福利的定位人才 招聘人员的水准人才本身的经历 招聘的途径 内部招聘 外部招聘 （传媒、市场、网络、校园 、猎头与中介等） 人力需求 人力资源管理 内部选聘 甄选 部门组织招聘 外部招聘 面试 测试 上岗任用 试用考察 录用 招聘的程序 案 例 研 讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1名 主管人事行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步 筛选有一位候选人，在复试前，总经理又 推荐了一名，该如何办？ 薪资福利管理 原则及政策 体现（内、外部）公开 性、个人公平性 体现竞争性、激励性、 合法性、透明性 体现经济性：人力成本 应结合公司可承受能力 薪资福利管理 留住关键人才计划 注意关注市场薪资方面增 幅数据，确定公司在市场中的 定位并适时调整差距 关键技术人才要有优势提 升计划与渠道，并为其提供竞 争性的薪酬 研 讨 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出 来的？ 核心人才规划 核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些 是实现战略目标的核心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 战略性 Y 核心人才规划步骤 1、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心 人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（ 数量差异、能力差异与结构欠缺） 2、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部 人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍 未来的发展变化与业务的匹配状况 3、核心人才总量、结构与提升的系统规划 4、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳 规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核 心人才激励规划 停 滞 现 象