非人力资源经理的人力资源管理培训教材1

第一单元 直线经理的人力资源管理 l将组织内的所有人力资源作最适当的获 取、维护、激励以及活用与发展的全部管 理过程与活动。换言之，即以科学方法使 企业的人与事作最适切的配合，发挥最有 效的人力运用，促进企业的发展； l简单的说，即人与事配合，事得其人， 人尽其才。 何谓人力资源管理 企业人力资源管理的系统模型 招聘配置体系 薪酬福利体系 培训开发体系 绩效管理体系 人力资源规划 职位说明书 与素质模型 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 5 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的 产品与 服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何为企业创造价值 直线经理懂得人力资源管理的好处 l你将会有能力招聘到好员工 l你将会培育出有能力的下属 l你能够做出很好的团队绩效 l你可以创造和谐的工作氛围 l你将会有能力留住核心人才 7 直线经理的管理角色认知 管理经典： 彼德原理 “由员工到经理的角色转变 ” 做事 管事 管人 直线经理人力资源能力的三项修炼 l由一个人做事到带领一个团队做事 l有做事管人到调动员工积极性并带领员工成长 l由管人到运作一个团队，成为一个优秀的领导 企业人力资源管理责任的分解承担 高层管理者 的 角色与责任 中层管理者 的 角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工 自我开发 与管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管 理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资 源 战略的倡导者 ，人力资源 政策的制定者 ，领导 团队的建设者 ，人 力资源 政策导向的把握者 ，自我管理者。 部门经理是人力资源管理应承担起相应的职责。角色定位：人力资 源 政策和制度的执行者 ，人力资源 具体措施的制定者 ，人力资源管 理 工作氛围的营造者 。 人力资源部门从权力机构转变为 专业化秘书、咨询机构 ，对企业人 力资源管理起 决策支持作用 。角色定位：人力资源开发与管理 方案 的制定者 。人力资源管理人员的专业化。 由他律到 自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 ，团队管理， 学习型人 才 与学习型组织。 职业生涯 管理， 跨团队跨职能的合作 。 9 直线经理的人力资源职责 评估现有员工 选拔员工 管理新员工 任务与目标管理 工作辅导 考评及反馈 团队士气 薪酬等物质激励 非物质激励 甄选员工 培养下属 u工作流程和标准 u工作重点 /目标 /计划 团队内部学习 组织策划培训 教练指导工作 u职位设计 u职位任职要求 考评下属 激励下属 工作重点和目标 职务及人员安排 制订部门计划及任务 10 直线经理与人力资源部门的配合 l了解公司的人力资源管理规章制度 l遵照现行的人力资源管理作业流程 l明白公司人力资源管理部门的功能 l了解公司对部门人力资源管理的要求 l确定人力资源管理部门可给予的资源 直线经理的日常人力资源管理 l创造良好环境 l确实了解员工 l经常教导员工 l及时纠正员工 l公平合理分工 l保持双向沟通 以人为本是直线经理的成功之道 l了解员工的期望 l满足必要的需求 l基于员工的决策 l支持员工的发展 第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 人与事的匹配 人的条件 适才适所 事的要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 ？ 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 人才甄选工作的实质 人才甄选的五大圈层 学历 经历 性格特质 自信心 精力 爆发力 策划力 执行力 协助力 敏锐度 决策力 人才甄选标准的 “冰山模型 ” 表面公开的 （硬性技能） 知识、技能 内在隐藏的 （软性技能） 态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作 承受力、适应力 人才的 最低 标准 人才的 基本 标准 人才的 最高 标准 人才标准的三级划分人才标准的三级划分 人才甄选应考虑的因素 l要与企业的战略目标相匹配 l要与行业环境和企业地位相适宜 l要与地域的经济水平和人文环境相结合 l要考虑人才市场的供应现状 l要兼顾短期和长期人才需求 l要考虑人力资源成本 人力资源部和其他部门的职责 人力 资 源部的 职责 其他部 门 的 职责 设计 流程与工作表格 组织 面 试 实 施 测试 背景 调查 参与雇佣决定 培 训 和咨 询 确定 职 位所需要的能力 评 估候 选 人 直接做雇佣决定 招聘渠道的选择 内部招聘 外部招聘 优 点 对 人 员 了解全面， 选择 准确性 高 了解本 组织 ，适 应 更快 鼓舞士气，激励性 强 费 用 较 低 来源广，有利于招聘高 质 量人 员 有利于 组织创 新，并会从而 产 生 “ 鲶鱼 效 应 ” 缺 点 来源少， 难 以保 证 招聘 质 量 容易抑制 创 新，造成 “近 亲 繁殖 ” 或 “团 体思 维 ”现 象 会因操作不公等造成内部矛盾 筛选难 度大， 时间长 进 入角色慢 了解少，决策 风险 大 招聘成本大 影响内部 员 工 积 极性 六种基本的招聘方法 第三单元 部门职位管理与人才需求规划 工作分析方法 n 观察法 n 面谈法 n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） n 工作实践法 n 典型事例法 24 工作分析方法 l工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为 管理活动提供有关 职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集 、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。 工作分析程序 26 基本信息 职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等 职位目的 该职位存在的主要目的和价值 主要应负责任 职位的关键责任和产出成果 职位工作权限 根据职位应负的责任，赋予该职位相应的 权利，人、财、务 涉及的关键流 程 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程 工作关系 该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系 职位晋升方向 本职位的发展晋升方向和通路 任职要求 通常指担任该职位需要的资格和素质要求 为下属描述职位工作的八个要素为下属描述职位工作的八个要素 职职 位位 说说 明明 书书 编编 写写 模模 板板 27 基本信息（与职位相关的信息） 职位名称 职位编号 所属部门 定员人数 职位 类别 职位等级 任职者 所辖人数 上级 职位 上级姓名 职位目的（该职位存在的主要目的和价值） 主要应负责任 （职位的关键责任和要达到的成果 ） 序号 主要应负责任 衡量标准 1 2 职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限 ，人财物等方面 ） 涉及的 关键 流程 （ 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程） 工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 ，内外部沟通关系 ） 职位晋升方向 （ 本职位的发展晋升方向和通路 ） 任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求） 教育背景：（学历和专业背景方面的要求） 专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能） 工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验 ） 应具备的 其他 素质和 技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的 素质能力 要求） 撰 写 人 时 间 审 核 人 时 间 审 批 人 时 间 生效日期 职位 -人力资源部经理人力资源部经理 清晰表达本职位在什么条件下，要做什么，以及职位为什么要存在 。 “ 为 ” （组织贡献） “ 在 ” （约束条件） “ 做 ” （主要活动） 。 职位目的 （该职位存在的主要目的和价值） 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 ,在公司经营战 略和政策规定指导下 ,制定 人力资源规划和策略， 建立 人力资源 管理体系， 组织和指导 员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福 利管理、员工激励、培训与开发。 举例举例 职位目的举例职位目的举例 28 “ 为 / 目标 ” 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性 价值观 法律 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 “ 在 / 条件、限制 ” 搜寻 分析 评估 发展 建议 说服 推动 参与 支持 推荐 计划 组织 推行 执行 实现 指导 管理 控制 监督 修改 维护 更新 批准 指派 授权 审核 提议 建议 做什么 职位目的动词表职位目的动词表 29 C、主要应负责任、主要应负责任 职位应负责任 （职位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ） 序号 主要应负责任 衡量要点 按照 各项 工作 的重 要性 排序 应负责任：为实现 职位目 的 ， 该职位任职者需要在 哪些 主要领域 通过哪些主 要活动获得什么样的 最终 结果 应负责任的分析要点： 分析着重于该职位所产 出的最终结果 分析着重于达到最终结 果所采取的主要活动 衡量要点： 对职位主要活动及其结果的评价角度，与 应负责任相对应，重在牵引性。可以定性 ，也可以定量。 衡量要点一般包括： 时间（及时完成率、开发周 期等） 质量（故障率、出错率、一次合格率、 客户满意度、有效投诉率、可操作性等） 成本（投入产出比等） 数量 30 l 书写格式：行动（动词） +具体对象（名词） + 职责目标（目标 ），如：组织拟订、修改和实施公司人力资源管理政策、制度 ，以提高公司的人力资源管理水平。 l 书写的注意事项： 尽量不出现模糊性的动词，如 “ 负责 ” 、 “ 管理 ” 、 “ 领导 ” 等 通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语 l 按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序 l 关于 “ 完成领导交办的其它工作 ” 职责的书写职责的书写 31 l 职位工作权限指的是，为了充分达成职位目的，职位所应享有的权限 范围。 l 权限分类 D、职位工作权限、职位工作权限 32 针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面 E、工作关系、工作关系 工作关系 （该职位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ） 直接主管 本职位外部联系 (内部客户 外部客户 ) 同级同 事 直接下属 直接下属 直接下属 示例示例 1 表达方式 1：图示法 表达方式 2：表格法 直接上级职位 同级职位 直接下级职 位 内部客户 外部客户 示例示例 2 33 F、任职要求、任职要求 任职要求 （通常指基本的任职条件和任职素质要求） 应具备的知 识、技能、 经验和其 他素质和 技能 教育背景 学历和专业背景方面的要求 ，不能要求过高或过低，也不是条 件越多越好 专业知识技能 指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能 工作经验 工作经验的长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管 理经验 应具备的 其他 素质和 技能 计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的 素 质能力 要求 34 举例举例 职位说明书 （角色） 招聘配置任职要求 的依据 绩效管理绩效考核 的重点 薪酬管理员工报酬 的基础 培训 培训需求 继任计划 继任要求 职业 发展 员工任职 资格管理 职位说明书在人力资源各模块工作中的应用职位说明书在人力资源各模块工作中的应用 35 36 人力 需求 规划的主要内容 v 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑 公司战略为导向，主要关注两个内容 : 组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具 备什么能力与素质？ v 进行 部门 人力 需求 规划的前题条件是公司 具有基本 明确的战略规划 、对部门有明确的业绩目标和经营预算。 战略规划 部门业 绩目标 部门经 营预算 人力需 求规划 37 部门经营预算部门业绩目标 公司战略 信息、数据收集 部门人力数 量结构分析 部门人员能 力水平诊断 人力资源 现状分析 人力需求规划 人力资源 管理与开发 数量结 构预测 人员能 力预测 获取需求信息？ 现状与问题分析？ 员工激励人才培养人才甄选 需要什么样的人？ 如何满足需要？ 部门 业务 对人 力的 需求 人力需求规划模型 38 部门人力需求规划公司战略规划及 年度业务目标 确定业务人员 财务指标 确定职能部门 人员数量 确定业务 人员数量 确定管理 人员数量 确定人员总数按照部门职责 分配员工根据战略、流程 变化调整编制 需求 供给 哪些职位要人 ？ 要多少人？ 要多能干的人 ？ 第四单元 直线经理如何实施招聘面试 面试准备 面试计划 面试地点 自我检查 熟悉资料 如何阅读简历并发现问题 l学历、经验和技能水平是否符合岗位要求 l经历中是否参加过进修、培训，或是否取得 有职业资格证书 l职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定 l所填信息是否完整，阅历的事实依据如何 l自我评价是否适度（非常、特别等词过频的 求职者不成熟） l书写格式是否规范，语言是否简洁流畅 l联系方式及求职者的自由度如何 面试的维度 l销售代表的维度 会自我指导和自我激励 有良好的沟通技巧 有说服力、影响力 交流技术信息 专业的行为举止 行为性问题设计的 STAR方法 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 怎样根据维度设定面试计划 候 选 人排序 姓 名 应 聘 职 位 面 试 主持人 从 简历 中 发现 的尚需 进 一步核 实 的 问题 ： (1)出 现 工作空档的真正原因 (2)他 为 什么 频 繁地 变换 工作 (3)最近有没有学 习 新的技能 (4)他离 职 的真 实 意 图 是什 么 需考察的 维 度 针对 性 问题 受 试 者的回答 纪录 (1) A、 B、 C、 (2) A、 B、 C、 (3) A、 B、 C、 第一次面 试综 合 评 价： 2007-10-30 面试的内容 工作经历 面试内容 求职意向 人际关系能力 个人素质专业技术能力 结构化面试的实施技巧 l 面试开始的技巧 l 面试提问的技巧 l 面试聆听的技巧 l 面试观察的技巧 l 面试记录的技巧 l掌握进度的技巧 l建立信任的技巧 l结束面试的技巧 l面试评估的技巧 直线经理必备的招聘面试技能 l描述公司的主营业务要口径一致 l明确可否告知的有关事实及数据 l描述公司的历史要使用统一年数 l空缺岗位的职位描述要详实专业 l描述工作环境与条件要实话实说 l描述职业生涯发展的机会勿随意 如何识别 事实和谎言 l如果应聘者提供的信息是事实，他将： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其它一些已知的事实一致 l如果应聘者说的是谎言，他将： 很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止上或言语上迟疑 语言流畅，但像背书 面试时需提请注意的问题 l简历并不能代表本人能力 l工作经历比学历更为重要 l勿忽视应聘者的个性特征 l让应聘者更多地了解公司 l给应聘者更多的表现机会 l要注意欠缺诚意的应聘者 l关注特殊人员，慎做决定 l面试官要注重自身的形象 第五单元 直线经理如何有效培育下属 衡量优秀直线经理的标准 是否为企业 的持续发展 培养了有用 的人才团队的 直接成 果 直线经理在培训中的角色 直线经理在培训流程中的职责 培训需求 计划制定 课程设计 组织实施 评估建档 培育辅导的 ASKH 员工工作技能掌握层次 培育下属的五个流程 步 骤 内 容 学 习 工作的准 备 使下属放松 了解下属 对 工作的 认 知程度 保 证 培 训 和 业务 不冲突： 确 认 工作划分 确 认 整个工作内容包含哪几个 项 目 对 工作内容做适当的划分 作 业 及知 识 的演示 以告知、展示、 举 例 说 明及 询问 方式解 释 新知 识 与作 业 缓 慢、清楚、完整及耐心地教 导 核 对 、 询问 及重做 确 认 下属已了解 执 行 测试 以 实际执 行工作来 测试 下属 以 5W2H等 问题询问 下属 直到下属能 胜 任工作 为 止 追踪 让 下属独立工作 经 常 检查 以确 认 下属遵循教 导 寻找 辅导 能增值的信号或情境 下列情況下 , 你可以 考虑 給他人辅导 : v 有人请你給予建议、帮助、意见和支持 v 有人正在艰难地完成一件任务 v 有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务 v 有人感到挫折或 迷茫 v 有人犹豫不决或一筹莫展 v 有人表現反复无常 v 有人对自己的能力沒有把握 v 有人表达了要改进的愿望 v 有人表现低于一般要求 v 有人态度消极 ,影响工作 员工需要帮助，并且他本人也这样认为！ 如何进行针对性辅导 为改进而辅导 为成功而辅导 业务表现 令人满意 需要指引 鼓励 帮助员工采取有助于 他们达到目标的行动 以技能辅导为主 以启发和传授为主 认可员工的行为，信 任员工 表扬员工的出色业绩 挖掘潜能，培养员工 的能力 业务表现 尚可 业务表现 较差 第六单元 直线经理如何做好绩效管理 60 直线 经理与人力资源部在考核中的角色分工 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 n开发绩效考核工具并进行培训 n制定考核制度与流程，组织实 施考核，汇总考核结果并排序 n绩效考核结果的应用 n保存考核记录 n进行全公司绩效工作总结 n为员工设置工作目标和任务 n辅导员工完成工作 n考核员工绩效 n反馈结果，帮助员工寻找差 距进行绩效改进 n带领员工完成部门工作任务 绩效 管理 直线经理应掌握的绩效管理工作流程 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定 提高组织或个人工作绩效的措施和方法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因 ，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提 前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩 2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估 和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合 下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划 62 部门经理如何为下属设定任务和选择目标 1）绩效目标的来源 2） 制定绩效目标的 SMART原则 u 个人绩效目标（该职位应付责任中的重点） u 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点） u 对相关部门绩效的贡献（从业务流程分析确定重点） 绩效目标必须符合 SMART原则 : q 具体的 (Specific) q 可衡量的 (Measurable) q 可以达到的 (Attainable) q 相关的 (Relevant) q 以时间为基础的 (Time-based) 63 直线 经理如何为下属设计 KPI绩效指标 u第一步： 阅读部门 KPI指标，寻出与你的职位 相关 的指标， 分解细化 u第二步： 审读你的职位说明书，找出 主要 且 结果可控 的职责 u第三步 ： 针对每项主要且结果可控的职责，从 数量、质量、 时间、成本 四个方面设 KPI指标 u第四步 ： 考虑客户类和培训类指标 u第五步 ： 从已做出的 KPI指标中选择最重要的 4-6项做为考核指标 注意：最后的 KPI指标应能够衡量该职位 80的工作目标 设置职位 KPI的注意事项 l 两种方法： 各个部门经理为下属设置 KPI,必须与员工沟通，对初稿征 求意见 让员工先自行设计 KPI，之后部门经理再审核沟通定稿 l 每个职位的指标应在 4-6个左右 l 虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同 性质的职位可以背负相同的 KPI。如果因能力和素质水 平不同，可以制定不同水平的目标值 。 64 65 l如何考核不能用 KPI设计的职责与工作 l如何考核不能量化的下属工作 KO（关键任务） 方法 u 尺度评价法 u 工作任务计划评分法 行为考核法 u行为瞄定等级评价法 u行为观察量表法 员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板 1：通用）：通用） 姓姓 名名 考核期考核期 考核要素考核要素 衡量标准衡量标准 计划目标计划目标 权权 重重 实际完成实际完成 单项单项 得分得分 加权加权 得分得分 总分总分 职责职责 上级目标上级目标 分解分解 改进点改进点 关键行为关键行为 考核评价考核评价 综合评价：综合评价： 考核等级：考核等级： 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 66 员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板 2：适用于专业技术类如研发和职能人员）：适用于专业技术类如研发和职能人员） 姓姓 名名 考核期考核期 考核要素考核要素 衡量标准衡量标准 计划目标计划目标 权权 重重 实际完成实际完成 单项单项 得分得分 加权加权 得分得分 总分总分 工作计划工作计划 岗位目标岗位目标 例外工作例外工作 关键行为关键行为 考核评价考核评价 综合评价：综合评价： 考核等级：考核等级： 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 67 工具分享：行动计划单 绩效计划的沟通内容 l考核者需要解释说明的内容： 组织的整体绩效目标和计划是什么？ 被考核者的工作标准是什么？ 完成期限如何确定？ l被考核者需要表达的内容： 自己对工作目标的认识是什么？ 自己设想将如何完成工作？ 自己对所承担工作的疑虑是什么？ 自己需要哪些资源和支持？ 绩效沟通的技巧 l营造宽松环境、建立良好气氛 l初步沟通不利，不要试图劝导 l听取对方意见，双方互为尊重 l达成双方共识，一起做出决定 l肯定下属表现，真诚赞美员工 u要描述不要判断要描述不要判断 u侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 u积极的反馈，建设性的反馈积极的反馈，建设性的反馈 反馈的两种类型 70 工具分享： 反馈的目的： 为了进行下个周期的绩效改进 绩效面谈与反馈 战略规划 绩效监控考核结果用于 分配和激励 经营管理目 标与计划 绩效考核 培训管理 晋升与调配工资管理 奖金分配 考核结果 的应用 71 有效运用绩效结果激励下属 第七单元 直线经理如何用好薪酬激励员工 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激 励 激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在 工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励 实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实 现组织目标的过程通俗地讲，即变 “要我工作 ”为 “我要工作 ” 从马斯洛需求层次论看员工需求 75 了解员工对薪酬最在意的三个方面 n工资基数是否公平合理 和自己的职责与工作付出相比较 和同职位的其他同事相比较 与外部同类职位的工资水平相比较 n工资是否及时发放 n绩效工资与奖金的发放是否合理 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现 金 团队个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 激励体系全貌 76 薪酬设计的三个原则 B、幅度范围 C、重叠范围 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 IPE Gradesa2 a1 a b c d e Salary