麦肯锡《上海环保集团---人力资源实施流程》64页

管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 1 人力资源实施流程 人力资源实施流程 概述 招聘程序 职业生涯和培训 优秀后备人才培养 2 人力资源管理实施流程 目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 将人力资源管理当成集团 和业务单元的重点之一 总裁及业务单元负责人把 培养后备人才当作个人使 命，并在人事考核和人才 培养上投入相当多的时间 系统化的 “ 主要经理 +优 秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽 及加强集团内部的技能 主要内容 1.根据战略与组织结构的 要求，招聘、填补、充 实关键岗位合适人选 2.设计后备人才的职业发 展计划 3. 制定并更新 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的档案及培训计划 4. 考核并区分 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的业绩潜力 5. 各级部门的管理 能力考核 /评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施 员工价 值定位 组织结构及 岗位设计 业绩评估 与奖励 人员招聘 职业 生涯 和培 训 后备 人才 发展 资料来源： 麦肯锡分析 3 人力资源管理实施流程包括三个步骤 人员招聘 入门工作级别？ 需要什么样的人材群？ 人才的来源？ 职业生涯和培训 对不同职位设计出不 同的职业发展途径 什么样的培训合适？ 有什么其它辅助发展 措施？优秀后备人才发展 选拔后备人才 帮助后备人才分析自 身优缺点及发展需求 指导本人制定具体的 发展计划和改进方案 员工价值定位 组织机构和工作岗位设计 业绩与奖励 资料来源： 麦肯锡分析 4 整个程序必须 有明确的短期 和长期计划， 并由业绩出色 的管理人员领 导 必须通过多 种渠道招聘 最优秀的人 才，并且定 期考核每种 渠道的效果 初审必须根 据清晰具体 的技能要求 来进行 面试考核的内 容必须全面。 筛选出的应聘 者必须具有在 SEPG成功发展 的潜力。面试 过程也应使应 聘者对 SEPG有 准确的了解 薪酬系统必 须有一定的 灵活性才能 吸引优秀人 才 招聘程序还 应包括新员 工的同化才 能保证 SEPG 吸引和保留 优秀人才 应聘者来源 初审 面试 薪酬系统 同化新员工 招聘负责人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则 5 设计职业生涯和培训的基本原则 职业生涯 培训 必须明确职业生涯和人员配置 职业生涯应因人而易 (如技术和管理生涯之分 )，并且有具有挑 战性的目标 岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑 到对个人和公司的风险 优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展 为员工提供培训是 SEPG的使命，并且能为 SEPG带来最优秀的 员工和管理层 高层管理应高度重视并直接领导培训工作 培训要以业务要求和个人技能为中心 每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补 6 设计优秀后备人才发展系统的基本原则 对优秀后备人才提供 “ 总经理经验 ” 干部 轮换 提供两倍培训时间 安排上级的干部作辅导 根据具体情况发给长期 股权 (对 SEPG日前尚不适 用 ) 要求优秀后备人才 保持优秀表现 发挥领导才能 积极学习，努力发展 价值定位 运作程序 选拔淘汰 业绩考核 个人发展 / 职业生涯 计划 工作岗位 轮换 培训 指导 /辅导 7 人力资源实施流程 人力资源实施流程 概述 招聘程序 职业生涯和培训 优秀后备人才培养 8 招聘是一个连续的过程 设定招聘目标 找到候选人 筛选候选人 确定聘用协议 培训新员工 加强招聘战略 和迅速行动的 重要性 制定招聘计划 与各业务单元协 调，保证最佳协 同效果 基于经验和其 它信息为人事 经理提供支持 通过个人关系网 络找出候选人 通过个人关系网络 找出候选人 确定猎头公司，并 确保其工作顺利进 行 指导公司总体的毕 业生招聘工作 在经理的指导下， 帮助接待来访 找出并帮助选择猎 头公司 帮助组织公司的毕 业生招聘工作 参与面试和 “ 推 荐 SEPG“ 确保合适的管理 人员参与筛选流 程 确保 “ 推荐 ” 工 作进行得足够充 分 面试候选人 按照要求进行面 试筛选 安排面试，管理 测试及其他筛选 方法 就面试和面试结 果交换意见 对难度特别大的 聘用协议给予帮 助 帮助起草所有的 聘用协议 为经理就方案内 容提供意见，包 括底薪，奖金和 调动成本 与新上任的高层 人员见面 审核培训事项 在 30天内与新上 任人员会面，以 保证他们很好地 进入工作 提供所需的支持 总裁 /业务 单元主管 总部人力资 源高级副总 裁 /业务单 元人力资源 部经理 各级人力资 源部职员 资料来源： 麦肯锡分析 不断改进招聘程序 招聘程序 9 高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同 高级管理和技术人员 总裁办公室根据机构业务发展需 要制定长短期侯补及招聘计划 储备关键的领导力量 对新业务机构所需干部提前招聘 、培养 总裁办公室计划 总部人力资源部协助 普通员工 业务单元、职能部门根据机 构、业务发展需要，从下至 上制定招聘计划并汇总至总 部 衡量全公司招聘需求 对人力资源成本作预算 对难招聘的专业人才提前招 聘、培养 对总部、业务单元相似人才 统一招聘，减少开支 职能部门、业务单元计划 各级人力资源部协助 内容 作用 计划准备 10 招聘预测 举例说明 部门需要人数 12/31/2001 外部招聘人数可能内部招 聘人数 可能流失人 数 (升级、转 换、离职 ) 部门现有人数 12/31/2000 我们是否能保证招到 27位 素质高的员工？我们在明 年的四个季度中每个季度 应招多少人？ 11 * 资料来源： 高级管理和技术人员招聘计划表 职务： 需求日期： 级别： 部门： 需求条件： 1. 工作经历 /经验 /学历 /专业 2. 能力 3. 其它要求 XX-YY 部门 职位 2000 2001 2002 需要时间 12 普通员工招聘计划 机构 部门 计划制定人 计划负责人 招聘条件 学历 专业经验经历 工资范围 级别范围 一季度 二季度 三季度 四季度 招聘时间 日期： 13 培训确定聘用协议 招聘流程 用人部门 拟定详细 招聘条件 用人部门 从多元化 的招聘渠 道中发现 应聘者 筛选候选人找到候选人招聘计划 用人部门对简历 初审 用人部门对学历 、职称、家庭情 况、年龄、户口 及其他情况作审 查 用人部门和人力 资源部组织并参 加系统、针对性 很强的面试过程 用人部门主管直 接参加面试工作 ，对人员招聘作 决定 有关部门审批 聘书中应说明 试用期后最低 工资和级别 用人部门拟定 同化新员工计 划 用人部门负责 对新员工作试 用期考核，并 以报告形式提 出最后级别和 工资待遇 主要功能 14 应聘者来源 全国人才交 流会 内部推荐和人才 电脑数据库 广告 猎头公司 其它企业 /政府 部门 与杰出的，针对性强的大学建立 长期合作关系 按时参加大型人才交流会并将信 息输入人才电脑数据库 与大城市人才市场建立合作关系 建立普通员工，总公司与专业公 司资源共享的人才电脑数据库 刊登统一、有企业形像，针对性 很强的广告 定期参加全国性人才交流 会，建立 SEPG品牌及接触 人才 建立高级干部推荐和人才 电脑数据库系统 刊登统一、有企业形像， 针对性很强的广告 与几家知名度高，信誉好 的猎头公司建立长期关系 积极从业内其它企业招聘 现任和退休的人员 积极从政府有关部门招聘 现任和退休的人员 高级管理和技术人员 普通员工 定向大学 全国人才交流 会 人才市场 员工推荐，人 才数据库 广告 15 总部人力资 源部年度检 讨 高管会例会 讨论 各部门参加 资源共享电 脑系统 * 初步整合 职能部门， 业务单元对 目标分解 总公司内部员工推荐流程 将全系统长 短期招聘目 标通知给有 关部门及员 工 总部人力资源 部汇总长、短 期招聘目标 全系统按招 聘目标作推 荐。对中、 高级干部这 应是一项重 要职责 将被推荐人 的主要信息 输入电脑系 统。总部人 力资源部保 留所有简历 各部均可用 电脑检索人 才库 根据聘用以 及推荐统计 数据评选一 年一度的个 人及部门伯 乐奖 整理人才数 据库，删除 过时记录 统计推荐数 据 将部门及个人推 荐情况作统计并 定期公布结果 * SEPG应该尽快考虑建立这一系统 16 员工内部推荐表 推荐人 部门 职位 姓名 被推 荐人 情况 联系地址及电话 性别 年龄 户口 工作经历 /经验 /学历 /专业表现简介： 人力 资源 部意 见 备注 谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计，并会参加一年一度的伯乐奖评选 部门 经审核： 面谈 推荐给 (部门 /机构 ) 入人才库 无需作进一步考虑 17 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 人事部 XX 工资范围 学历 外貌要求大学 其他要求 ： 应聘 者条 件 工作经历要求 ： 专业知识及能力 ： 性格要求 ： XX 举例 岗位定义 18 与猎头公司合作的原则 SEPG要 知己知彼 了解自身需求 了解人才市场行情 了解猎头公司的长 处与短处 掌握并控制合作过 程 19 与猎头公司合作的过程 工作内容 负责单位 调查 SEPG在 今后 1-3 年内每年 所需的人 力资源 将需求分 类，决定 哪些可以 通过猎头 公司获取 SEPG 确定所需 职位的岗 位定义 改写交给 猎头公司 的岗位定 义 SEPG 寻找 5-7 个中资 和外资 公司 SEPG 签署保 密协议 进行初步 访谈 根据结果 选择 3-5 家猎头公 司，并发 函 (附岗 位定义 ) 要求其提 交书面建 议书 SEPG 猎头公司 与猎头公 司再次访 谈，确定 建议书的 内容 选择 1-3 家猎头公 司 确定招聘 时间表 SEPG 猎头公司 猎头公司 提交候选 人名单 SEPG筛 选并面试 候选人 SEPG 猎头公司 人才资源 需求规划 确定岗 位定义 寻找猎 头公司 初步接 触 确定招 聘计划 招聘 录用 根据预先 确定的条 件，挑选 合适的候 选人 确定录用 合同条款 结束与猎 头公司的 合作项目 SEPG 20 Spencer Stuart Executive search firm 地址 : Suite 718, Office Tower 3, Henderson Center, 18 Jian Guo Men Nei Da Jie, Beijingt 100005, PRC 电话 : (86-10) 6518-2144, (86-21) 6386-1177 传真 : (86-10) 6518-2143, (86-21) 5306-2718 Egon Zehnder International - Executive search firm 地址 : Unit 1602, 16/F, Shui On Plaza 333 Hui Hai Zhong Road, Shanghai 200021, PRC 电话 : (86-21) 6385-2118 传真 : (86-21) 6385-2008 Korn-Ferry - Executive search firm 地址 : Suite 710, Landmark office Tower, 8, East Third Ring Road, Beijing 100004 电话 : (86-10) 6590-0961, (86-21) 6279-8681 传真 : (86-10) 6590-0962， (86-21) 6279-8682 Chainshine Consulting Limited Campus recruiting service Add: Jing Guang Center, Suite 411, Beijing, 100020 Tel: (86-10) 6597-8172/3/4, Fax: (86-10) 6597-8175 目前中国较著名的猎头公司 外资公司 中资公司 Strongnet 思强网络 电话 : (86-21) 3218-4580 传真 : (86-21) 5234-0311 SFSC (Shanghai Foreign Service Corp.) 上海市对外 服务公司 电话 : (86-21) 6387-0621 传真 : (86-21) 5306-8898 CIIC (China Intellectech Corp.) 中智上海经济技术合 作公司 电话 : (86-21) 5459-4545 传真 : (86-21) 6407-4988 ChinaHR.com 中华英才网 电话 : (86-10) 8203-1065 传真 : (86-10)8203-1068 建议书邀请函已发出 ；截止日期 7月 6日 21 面试过程 介绍 SEPG,审 核材料 我是否要来 SEPG 或去其他企业？ 人力资源部 业务经理 了解专业知识 工作经历，了 解个人短、长 期目标 这个部门对我个 人在专业上的发 展，是否能提供 好的条件？ 同事 有关部门 了解个人 性格、团 体精神及 沟通能力 我是否会与这 些同事愉快相 处？ 其他考核 应聘者 明确责任制度 了解专业知识 业务主管参加并 作主要决定 全面了解 系统性的面试过程 22 应聘者面试报告 应聘者姓名 面试者姓名 时间 /日期 符合 SEPG基本 要求 备注： 突 出 差 工作经历 备注： 突 出 差 专业知识及技 能 备注： 突 出 差 性格相貌 备注：很 好 差 材料审核 备注： 符 合 不 符 合 决定 问题 备注： 很 正 确 完 全 不 对 你是否认为应聘者在一、二年中有升 级的可能？ 你是否喜欢应聘者在你们小组中一起 工作？ 应聘者是否会适应 SEPG文化？ 总评分： 是否与应聘条件相符： 突出 差 决定： 录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑 23 衡量应聘者小组会议 面试应聘者后， 部门应尽快进行 讨论，听取所有 面试人员的意见 业务经理据讨论 结果，作出决定 当有多个应聘者 时，小组应对他 们作比较，选出 最佳候选者 工作经历 经验 学历 专业 能力 长短 目标 24 同化新员工 对新员工建立明确的要求 伙伴、指导员为新员工提供各方 面的帮助，让他们在试用期中发 挥最大的潜能 提供培训 观察新员工 表现 是否符合 SEPG文化和工作环境 对 SEPG及工作满意程度 对不合格的新员工采取一定措施 。保留一个不合格的员工会对 SEPG造成很大的负面影响 上 级 新 员 工 伙 伴 指 导 员 25 人力资源实施流程 人力资源实施流程 概述 招聘程序 职业生涯和培训 优秀后备人才培养 26 *主要适用于中级以上工部和优秀后备人才 对于职工要提供良好的发展机会 培训 提高员工的 业务和自身 素质 与业内外人 事接触机会 * 帮助员工建 立良好的社 会关系网 领导的指 导和辅导 使员工有机 会接触到公 司内部尽可 能多的业务 岗位轮换 * 给领导给予 及时的指导 、辅导和反 馈意见 人员选拔和淘汰 27 主要工作 根据岗位定义， 分析该岗位的最 终发展目标以及 经过的阶段 分析该岗位与其 它职业生涯可能 的接轨点 分析岗位的发展道路 分析岗位的发展方案 分析职业生涯中每 一阶段所需的技能 分析每一阶段可能 提升、调动的可能 和条件 达成共识 确定职业生涯的具 体内容并达成共识 设计岗位的培训计 划 启动岗位的培训计 划 职业生涯设计程序 负责人 人力资源部 现任者 /候选人 岗位的上、下级 岗位定义 人力资源部 现任者 /候选人 岗位的上、下级 人力资源部 现任者 /候选人 岗位的上、下级 培训 28 职工生涯与培训规划 职工生涯 培训需求 专业能力 培训 管理能力 培训 指导 /辅导 干部轮换 高级业务经 理业务经理业务主任业务员见习业务员 非常需要 需要 举例 29 人力资源实施流程 人力资源实施流程 概述 招聘程序 职业生涯和培训 优秀后备人才培养 30 优秀后备人才培养系统的目的和对象 目的 通过系统的选拔、培养、考核 程序，吸引 /发掘高潜质的人 才，加速其在公司内部的职业 成长过程，以充实 SEPG迫切 需要提高的管理和技术队伍， 逐步提高 SEPG管理层的整体 素质和能力，并以此推动公司 内部积极向上的企业文化和吸 引、发展、保留优秀人才的良 性循环 优秀后备人才培 养系统的对象 20*名主要经理人员 指 SEPG内部 (包括总部和业 务单元 )，现位居高级副总裁 、副总裁以及重要部门主管 的工部 20*名优秀后备人才 指 SEPG内部 (包括总部和业 务单元 )，除上述 20名主要经 理人员之外的高潜质的干部 或一般员工 *具体数目可由 SEPG人力资源部根据实际情况确定 31 主要工作 根据 SEPG长期发展和目 前经营需要及 SEPG现有 人才状况，可能流失的人 才等因素，确定今后三年 SEPG的重点人才需要 根据人才市场情况确定需 要通过自身人才培养系统 培养的人才需要 明确满足以上人才需求的 内部选拔渠道 确定 SEPG重点人才需求 挑选优秀后备人才 根据人才需求和既定人才 选拔渠道，挑选候选人 设计优秀后备人才选拔的 评价标准和方法 评价、选拔优秀后备人才 分析人才潜质及弱点 分析所选出的后备人才的 潜质和弱点 形成入选后备人才档案， 指派后备人才指导员 优秀后备人才选拔程序 责任 各业务单元在战略规划中 提出与战略规划相应的人 才需求 各职能部门提出各自人才 需求 人力资源部汇总平衡，形 成每年度 SEPG重点人才 需求及来源表 人力资源部下达候选人配 额和推荐办法 各业务单元、职能部门推 选候选人 召集各职能部门负责人提 供初评 人才科进行候选人排序 高管会讨论通过 人才科负责分析、总结后 备人才潜质和弱点 人才科安排各入选后备人 才的指导员 人才科建档 32 确定人才需求重点 根据 SEPG的长期战 略规划 衡量人才市场上所 能提供的人才 决定哪些是 SEPG短 、 长期 所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工 /干部比例？ 衡量 SEPG所拥有 的人才 衡量可能流失的 人才 年度战略规划中各业 务单元及职能部门提 出各自需求，人力资 源部的人才管理科平 衡、汇总，高管会审 批通过 SEPG今后三年关键人才需要 各业务单元的主管人才 拥有最先进的工程项目经验，风险管理经验和其 它综合管理经验 在各级员工 /干部中选择人才，并加以培养 举例 33 优秀后备人才选择方法 首先考虑其次考虑 最后考虑 在一、二 年内成为 高二、三 级的领导 在本职位 上作出重 大贡献 远超目标 达到目标 超过目标 在一、二 年内成为 比现在高 一、二级 的领导 领导素质和业务 能力 道德水准 个人业务知 识水平 识人用人能 力 创新能力 创造激情 团队精神 和集团企业 文化及价值 的认同 业绩表现 本人本职工作完成质量、情况及业绩表现 34 优秀后备人才档案 概述： 在 SEPG的经验： 能力 /技能： 姓名 任职现时职位时间职位 /级别部门 优秀后备人才档案表 人力资源部人 才管理科档案 35 优秀后备人才业绩考核方法 后备人才自我评价 半年度及年度 后备人才指导员评价 与后备人才交流、谈话 与其周围领导、下级、 同事，甚至客户访谈 高管会年度考核会 后备人才自我评价表 后备人才指导员评价表 后备人才年终评价表 *详细表格见附录 36 个人发展计划 指导员对奖 惩只有提议 权，一切决 定均由管理 委员会作出 优秀后备人才评价 报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或商品 /经营中心一把手担任 这个系统能让高管会成员更好地了解每个后备人才表现 指导员对奖罚只有提议权力，高管会作一切决定 人力资源部人才科对个 人发展计划作追踪，并 将执行情况向高管会人 才管理例会汇报 优秀后备人才 个人 发展 执行 情况 后备人才 人力资源部人才科 指导员 高管会 个人发展计划具体 方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 高管会作评估 报告， 明确指出优、缺点和 能力 /工作态度强弱点 根据高管会指定方向， 指导员和后备人才本人 制定具体个人发展计划 和改进方案 举例说明 37 提供发展机会 安排 “ 总经理经 验 ” 的干部转换 观察在不同部门 工作表现 培 养 机 会 提供两倍培训时 间 安排辅助他们参 加一些由他们自 己选择的培训 如有可能，他们 可以参加企业管 理硕士夜校培训 培 训 安排职位至少 比重点培养人 才高二级的干 部作为指导员 指导员每年至 少与重点培养 人才进行二次 个人发展计划 的讨论 指 导 / 辅 导 拉开与同级别 同事薪金 /奖金 差距 根据具体情况 可以发给长期 股权 (目前尚 不适用于 SEPG) 薪 金 / 奖 金 高管会直接领导，人力资源 部人才管理科统筹安排 38 Back up * 资料来源： Unit of measure 例子 High Low Legend Legend Legend Text Text Text Text Text Title x +x + Text Text Text Text Text 40 普通员工招聘计划流程 总 经 理 ( 总 经 理 室 成 员 ) 审 批 人 事 部 ， 财 务 部 根 据 总 公 司 招 聘 策 略 制 度 制 定 指 导 性 政 策 总 公 司 人 事 部 审 核 总 公 司 综 合 部 门 ， 专 业 公 司 作 年 度 招 聘 计 划 总 公 司 审 批 招 聘 计 划 人 事 部 ， 财 务 部 制 定 招 聘 政 策 总 公 司 根 据 业 务 、 机 构 发 展 及 对 上 年 度 的 总 结 审 批 下 年 度 招 聘 政 策 综 合 部 门 , 分 支 机 构 分 别 作 年 度 招 聘 计 划 ，汇 总 到 专 业 公 司 与 人 事 部 总 公 司 人 事 部 对 招 聘 计 划 审 核 总 经 理 作 审 批 计 划 工 作 委 员 会 作 年 度 业 务 、 机 构 发 展 计 划 统 计 ， 更 新 平 安 现 有 技 能 库 存 总 结 上 年 度 招 聘 计 划 执 行 情 况 41 下 聘 书总 经 理 室 审 批 专 业 公 司 ( 综 合 部 门 总 经 理 ) 审 批 人 事 部 审 核 总公司普通员工录用流程 用 人 部 门 对 应 聘 者 的 条 件 、 能 力 、 市 场 情 况 及 工 作 要 求 作 详 细 解 释 为 什 麽 要 破 格 录 用 计 划 丌 作 委 员 会 讨 论 下 聘 书 总 经 理 室 审 批 初 步 整 合 ( 5-10 年 内 ) 巩 固 / 扩 充 ( 2-3 年 内 ) 专 业 公 司 审批 (综合部门 总经理 ) 人 事 部 审 核 用 人 部 门 作 详 细 解 释 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 展 要 求 作 审 批 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 内 预 算 范 围 之 外 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 能 力 ， 市 场 供 应 情 况 以 及 工 作 要 求 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 和 级 别 42 招 聘 流 程招 聘 计 划 流 程 招聘体系 改 进 招 聘 流 程 43 第三梯队 关键职位要求 专业公司 总经理 . 分支机构 . 分支机构 . 关键职位 第三梯队 第三梯队分析关键职位要求 44 第三梯队分析 已达到要求 待提高 需培养 分支机构总经理 (乙 ) 候补人员 A 候补人员 B 候补人员 C 专业公司总经理 (甲 ) 候补人员 A 候补人员 B 候补人员 C 分支机构副总 (丙 ) 候补人员 M 候补人员 N 候补人员 O 专业人才 (丁 ) 候补人员 P 候补人员 Q 候补人员 R 新分支机构总经理 (一年 ) 候补人员 B 候补人员 H 候补人员 I 分支机构副总经理 候补人员 S 候补人员 T 分支机构副总经理 候补人员 V 候补人员 W 候补人员 X 新业务项目总经理 (二年 ) 候补人员 C 候补人员 K 45 A类干部第三梯队计划 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 专业公司总经理 ( 乙 ) 候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C 专业公司总经理 ( 甲 ) 候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C 分支机构副总 ( 丙 ) 候 补 人 员 M 候 补 人 员 N 候 补 人 员 O 分支机构副总 ( 丁 ) 候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R 新分支机构总经理 (一 年 ) 候 补 人 员 B 候 补 人 员 H 候 补 人 员 I 分支机构副总经理 候 补 人 员 S 候 补 人 员 T 分支机构副总经理 候 补 人 员 V 候 补 人 员 W 候 补 人 员 X 新业务项目总经理 (二 年 ) 候 补 人 员 C 候 补 人 员 K 46 整个程序必须 有明确的短期 和长期计划， 并由业绩出色 的管理人员领 导 必须通过多种 渠道招聘最优 秀的人才，并 且定期考核每 种渠道的效果 Screening must base on clear, specific competence requirements There should be comprehensive evaluation for interviews, selected candidates should have the potential to develop in the long term successfully in Ping An. Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people, the compensation design should be flexible Recruiting should include assimilatio n, if we really want to ensure supply of good people 应聘者来源 Initial screening Interview Compen-sation design Assimilate new hire 招聘负责人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则 47 The whole process has to have explicit long and short term planning and should be participated and led by business managers with good performance Recruiting best people need multiple channels and channel effectivenes s should be reviewed regularly Screening must base on clear, specific competence requirements There should be comprehensive evaluation for interviews, selected candidates should have the potential to develop in the long term successfully in Ping An. Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people, the compensation design should be flexible Recruiting should include assimilatio n, if we really want to ensure supply of good people Select tunnel Initial screening Interview Compen-sation design Assimilate new hire Recruiting leadership Requirement planning HIGH-LEVEL PRINCIPLES OF RECRUITIMENT DESIGN 48 Promotion and demotion should be based on competence and performance so that best people can become leaders There should be a star performance system to focus development of good people in the talent pool The career path and people assignment must be clearly defined There needs to be different career paths for different types of people (professional vs. management) and there should be challenging goals for each path Job rotation is the best way to develop senior and middle managers. The risk for individual and the group should centre on job rotation Poor performers should also have good support to ensure success is new position, so that Ping An as a whole is benefited HIGHLEVEL PRINCIPLES OF CAREER PATH DESIGN 49 Training is Ping An抯 responsibility to staff and it bring best people and management to Ping An to achieve the ? bests? Top man- agement should lead training and regard it highly All managers are responsible for evaluation, coordinat-ion and mentoring Everyone is responsible for under- standing own weaknesses and learning to improve Training should focus on business need and individual competence It improves teamwork and builds/ reinforces corporate culture HIGH LEVEL PRINCIPLES OF TRAINING DESIGN 50 Objectives KPIs are the key management tool. To staff, it is a learning, improvement and motivating tool Evaluation targets The targets should be clear, specific, challenging and balanced between long and short term Evaluation criteria Mainly linked to customer satisfaction and value creation for Ping An. For the staff to be motivated, the criteria must be linked with the responsibility and authority of staff Evaluation methods It must be fair, should be done by business managers who know business well and top management抯 regular participation is also required HIGH LEVEL PRINCIPLES OF TRAINING DESIGN 51 Compensation is the reward to the staff contribution. It is also a tool to motivate staff. Basic Basic salary should reflect industry positions and regional differences, and provide stable and good income Variable compensation is a reward and incentive for short term performance. If it is difficult to measure performance, the variable portion can be less. However, proven good performer should have material reward To encourage staff to regard highly the long-term interests of Ping An, there needs to be long-term incentives. Also, the total compensation should be competitive to avoid turnover of good people Performance bonus Long term incentives HIGH LEVEL PRINCIPLES OF COMPENSATION DESIGN 52 1 协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略 2 协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划 3 安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动 4 安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告 5 指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作 6 安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训 7 安排、参加总公司综合部门面试工作 8 参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作 9 为深圳地区新员工准备聘书 10 协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口 部门 岗位 级别范围 项目 总公司人事部 招聘室主任 B1B5 时间分配主要职责 5% 10% 5% 15% 15% 10% 5% 25% 5% 5% 招聘室主任举例 在进行面试之前，还应该确定具体的工作内容 53 目的 KPI是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 设计业绩考核系统的基本原则 54 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 鼓励员工注重 SEPG的长期利益，并且保 留优秀人才 业绩奖金 长期奖励 设计薪酬系统的基本原则 55 技能库统计 总部高级主管 高级部门经理 普通部门经理 室主任 高级专业员工 中级专业员工 初级专业员工 普通员工 1999 2000 2001 举例说明 56 共享计算机招聘人才库资源 职能 部门 污水 单元 供水 单元 固废 单元 工作经历 经验 学历 专业 总部人力资源部 57 推行下一年新 招聘方案和统 计内容 提出改善方案分析招聘资料 收集各职能部门 和业务单元招聘 执行资料 公司总部改进招聘流程 向全公司推荐 新的方案，同 时设计新的统 计资料内容。 并将它们列入 对业务单元、 总部负责招聘 的干部的考核 内容 收集每个部门下 列资料： 招聘速度 新员工脱落 率 新员工第一 年绩效评估结 果 招聘渠道分 析 计划与实际 招聘在人员与 薪金上的落差 用人部门对 招聘工作的满 意程度 SEPG品牌对 应聘者的吸引 力 对全公司招聘 工作作详细分 析 对全工作招聘 工作进行比较 ，发现最佳典 范 制定新的政策 制度新的方案 58 面试信息汇总表 姓名 部门 时间 销售平安 公司发展状况 个人发展机会 公司福利及其待遇 公司价值定位 了解个人要求 短期目标 长期目标 薪金要求 其它要求 性格是否符合 平安企业文化 材料审核 个人简历 身份证复印件 (原件验证 ) 学历，学位复印件 (原件验证 ) 职称证 (原件验证 ) 其它 工作经历 专业知识及技 能 其它 主要 负责人 主要 了解人 主要 了解人 主要 审核人 主要 了解人 主要 了解人 主要 了解人 人事部招聘室主 任举例说明 59 优秀后备人才培养系统的价值定位 奖励 /表彰 表扬 薪金 股权 (尚不适用 ) 发展机会 升迁机会 培训 /培养 辅导 /指导 工作性质 /环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心 工作压力 工作时间 出差 不同地区调动 保持最优 秀的表现 发挥领 导才能 60 优秀后备人员培养流程 选拔淘汰 业绩考核 个人发展 / 职业生涯