薪酬体系诊断与设计(12月15日)

薪酬体系设计 中国人民大学劳动人事学院 苏中兴 Date 1 苏中兴苏中兴 简介简介 中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金 委公派中美（人民大学 康奈尔大学）联合培养人力资源管理博士 ，康奈尔大学高级人力资源研究中心（ CAHRS）访问学者，美国管理 学会会员，兼中组部考评中心专家等。 主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目多项 ，多次在美国管理学会年会（ AOM）等国内外顶级学术会议上发表演 讲，在 The International Journal of Human Resource Management （ SSCI)、 Asia Pacific Journal of Human Resources （ SSCI) 、 新华文摘 、 南开管理评论 、 经 济管理 等国内外核心期刊上发表论文三十多篇。 多 次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务， 服务过的单位包括中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙 人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能 源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博 物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻出版传媒集团 、中航工业集团、兵器装备集团等。内容涉及人力资源战略规划、 组织设计与工作分析、胜任力模型建设与应用、绩效管理体系设计 、薪酬体系设计等。 长期为各种企业总裁班、 HR总监班、 EDP班讲授战略人力资源管理 、人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训 与开发等课程，学员评价优秀。 Date 2 薪酬和总报酬的组成 1、薪酬组成 基本工资 +津贴 +奖金 +福利 基本工资： 根据员工的工作、技能和资历支付的稳定性 报酬，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要 目的是保障生活。 津贴： 补偿性收入。主要目的是奖励苦劳，后来发展成 为不合理薪酬制度的调节手段。 Date 3 奖金： 体现变动性和激励性，也称变动工资（ Variable Pay)，激励 工资（ Incentive Pay)、奖金（ Bonus）、绩效工资等。有各 种形式，支付依据主要是绩效。 福利： 以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报 酬和服务，体现保障性、非货币性和延期性。 -保健作用和激励作用 Case1 西南航空公司的战略薪酬 .doc Date 4 2、 总报酬 组成 外在报酬 (extrinsic reward)，是可以货币化的报酬，即狭 义的薪酬。 内在报酬 (Intrinsic reward)，是指和工作本身相关的报酬 ，包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长 的机会等。 薪酬 +福利 +工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组 织文化，职业生涯发展，工作环境）；很多 500强企业中，非 金钱报酬的设计在整个报酬体系中十分发达。 Date 5 薪酬 目标 薪酬战略 薪酬体系 设计原则 考虑的因 素与活动 决策 雇佣员工 挽留员工 激励员工 外部公平 员工公平 内部公平 业绩工资 红利 激励工资 工作分析 工作描述 工作评价 工资调查 福利调查 工资水平 工资结构 福利水平 福利结构 工作内容 工作结构 工资组合 的调整 组织战略 经济 法律 工会 内部劳动 力市场 外部劳动 力市场 约束 薪酬体系设计的四大公平 Date 6 纵向匹配 和外部环境、 组织战略 、组织结构、组织发展阶段、组织文化等因 素相匹配 横向匹配 薪酬系统的有效性取决于其他系统的状况 例子：日本企业的人力资源管理模式 终身雇用；年功序列；和谐劳资关系；团队主义 人员（岗位）匹配 研发人才 VS普通工人 ;核心岗位 VS一般岗位 薪酬体系设计的三大匹配 Date 7 人才的类型与管理策略 Date 8 思考与练习：评估本单位的薪酬战略 （ 1）公司的竞争战略是什么？依靠什么取胜？ （ 2）在这种竞争战略下，需要哪些类型的人才？哪些是 公司的核心人才？ （ 3）薪酬的纵向匹配、横向匹配与人才类型匹配的诊断 （ 4）薪酬的外部公平、内部公平与程序公平的诊断 （ 5）薪酬的制度化、投入产出比、员工满意度的诊断 （ 6）和理想的薪酬战略相比，公司现有的薪酬政策和实 践存在哪些问题？能吸引、激励和保留我们想要的人才 吗？能支持我们的竞争战略吗？下一步的改革方向是什 么？ Date 9 基本工资的设计 Date 10 职位评价 职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位 分析的基础上，对职位本身的特性（比如：职位责 任、技能要求、劳动强度、劳动条件等）进行评价 ，以确定职位相对价值的过程，它的评价对象是职 位，而非任职者，反映的是相对价值，而不是绝对 价值 职位评价目的 -公平对待员工 -传递组织期望，指导员工行为 职位有绝对价值吗？ 采用单一方案还是多种方案评估？ Date 11 Method of Analysis Used Method of Comparison Used By Considering the Entire Job 将 职 位 视为 一个整 体 By Considering Job Element 考 虑职 位中的 报 酬 因素 Comparing job against some scale 将 职 位与（ 报 酬） 量表相比 较 Classification 分 类 法 1909年提出 Point Method 点数法 1924年提出 Comparing job against job 将 职 位与 职 位 进 行 比 较 Ranking Method 排序法 Factor Comparison Method 因素比 较 法 1926年提出 职位评价方法 Date 12 排序法 根据各种职位的相对价值或对组织的相对贡献由 高到低进行排列。 两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法 。 交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的， 再从剩下的职位中以此类推。 配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比 较，根据每一职位的净胜次数进行排序。 排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新 的问题，需要费用很高的方法加以解决。 Date 13 归类法归类法 Professional positions Clerical /technical support position grade Mechanical engineering Civil engineering Account clerical Electronic technician 1 2 3 4 5 6 7 8 分等级 把每一小类的 职位放入 相应的等级 把职位分成大类 把职位分成小类 Date 14 要素比较法要素比较法 Factors for comparing Key Jobs Job Title 职位名 称 Current Pay Rate 现行工资率 Technical Knowledge 技术知识 Complexity of work 工作复杂性 Responsibility 工作责任 A $22.00/h 7.80 5.50 8.70 B $16.50/h 6.60 4.95 4.95 C $13.00/h 5.85 4.55 2.60 Date 15 海氏职位评价系统 基于三大因素： 技能水平、解决问题能力和职务责任 知识和技能 解决问题 应负责任 （投入 ） （过程 ） （产出 ） hay-评估表 .pdf 点数法举例：通用方案和个性方案 Date 16 职位评价的案例和应用 Hay评估结果 .xls Date 17 职位评估结果 归等 Dep t 公司高 层 董事会秘 书处 业务 开 发 部 市 场营销 部 预 算管理 部 工程管理 部 规 划 设 计 部 客 户 服 务 部 61 副 总经 理 秘 书长 60 59 总经 理助理 58 57 经 理 56 55 经 理 54 经 理 经 理 经 理 经 理 53 市 场 副 经 理 / 销 售副 经 理 52 项 目 经 理 项 目 经 理 51 50 规 划 师 49 董事 长 事 务 助理 /公司 治理事 务 助理 /投 资 助 关系事 务 助理 开 发专员 预 算 员 供 应 商管 理 /工程开 发专员 建筑 师 客 户 俱 乐部主管 48 董事会事 务 助理 /股 权 证 券事 务 助理 客服主管 / 客 户 关系主 管 47 46 45 44 热线 接待 员 43 Date 18 -美国联邦政府 9要素职位评价体系 v 工作中所需的知识（ Knowledge） v 工作中受到的监督（ Supervision received） v 工作的指导方针（ Guidelines） v 工作任务的复杂性（ Complexity） v 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect） v 工作中的人际接触（ Personal contacts） v 工作接触的目的（ Purpose of contacts） v 体力要求（ Physical demands） v 工作环境（ Work environment ） Date 19 个性化的职位评估方案 A公司工作评价因素标准表 .doc Date 20 市场薪酬调查 薪酬调查报告举例 Date 21 如何使用薪酬调查报告进行薪酬竞争力分析 Date 22 与市场同类职位薪资比较表 Date 23 1. 分等（ grade） 2. 确定每等的中位值 3. 确定每等对应的薪酬区间（ range） 4. 确定相邻等之间的交叉（ overlap） AB CDEF GHIJK LMN OP 工资（美元） 1 2 3 4 5等级 涵盖的职位 最小值 中位线 最大值 最小值 最小值 最小值 最小值 中位线 中位线 中位线 中位线 最大值 最大值 最大值 工资政策线 最大值 确定薪酬水平和结构 Date 24 薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 A 1,000 210,000 职位 B 995 无数据 职位 C 990 190,000 职位 D 975 200,000 职位 E 870 140,000 职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据 职位 H 845 150,000 职位级别一 职位级别二 职位分值位于 900分至 1000分 职位分值位于 810分至 899分 职位 评估 相关市场 分值 薪资水平 平均值： 200,000 平均值： 137,000 中位值 中位值 薪资级别一 职位级别二 举例 中位值确定的几种方法 薪酬水平受哪些因素影响？Date 25 确定薪等幅度的步骤： 第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的 中值（领先、跟随或滞后） ； 第二、确定薪酬区间的浮动幅度，一般以百分比表示 （ ）， 这个值可以通过设 等（ grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值） /最低价值 = 。一些经验数据表明： =20 25： 较低水平的服务，生产，维修较低水平的服务，生产，维修 =20 40： 文书，技术，专业人员助手文书，技术，专业人员助手 =40 50： 高水平专业工作，管理，中层管理高水平专业工作，管理，中层管理 =50 以上：高层管理、行政工作、高技术以上：高层管理、行政工作、高技术 第三、根据中值和确定的 值来设定区间的 上限 （ Maxumum） 和 下限 （ Minimum） ， 公式如下（设 range为匀速递增）： 下限 = 中值 /（ 1+ /2） 上限 = 下限 +下限 * 还有一种计算方法，先确定上下值，再算 。 第四、设置薪等内部的 薪级 ，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增 。 薪酬等级和幅度受哪些因素影响？ Date 26 确定相邻薪等之间的交叉 无重叠无缺口 有重叠 有缺口 研究相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑： 企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多，则 要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。 企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引 导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。 在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步 中认定的薪酬区间。 Date 27 基本薪酬等级表举例 技能档 级岗 位 职级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 12级 9500 10300 11100 11900 12700 13500 14300 15100 15900 16700 11级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 10级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 Date 28 如何根据绩效调整基本薪酬 大大超出 期望水平 超出 期望水平 达到 期望水平 低于 期望水平 大大低于 期望水平 绩 效 评 价等 级 S A B C D 绩 效加薪幅 度 8% 5% 3% 1% 0% Date 29 +15%以上 6% 4% 3% 1% 0% + 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0% -15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市场定位差距 绩效评价等级 Date 30 激励工资设计 Date 31 激励工资概述 奖金、变动薪酬、绩效薪酬的概念 Merit pay, Merit bonus, incentive pay, variable pay, pay for performance （ 1）激励员工达成绩效目标，提高效率 （ 2）体现个体差异，增加员工公平感 （ 3）降低企业固定成本压力，更适应经营环 境的变化 奖金和固定工资的激励效果分析 Date 32 具体的奖励方式 （ 1）奖励性质：一次性还是永久性 （ 2）按照支付对象：个人奖励计划，团队奖励计 划和组织整体奖励计划 （ 3）时间长短：短期和中长期 （ 4）具体奖励来源：收益分享、成本节省分享、 利润分享、股票奖励 （ 5）特殊人员：管理层奖励，销售人员和研发人 员 为什么会有各种形式的奖金？ （绩效性质、激励效果、成本大小） 绩效薪酬的各种形式 Date 33 奖金设计的依据 绩效评定 奖金对组织绩效的推动取决于 （ 1）绩效管理体系 1、 战略性绩效指标的设定 ； 2、绩效过程的沟通 和辅导； 3、公平合理的绩效鉴定 （ 2）奖金体系 1、如何根据绩效结果给付奖金？ 2、采用哪些方式把绩效结果和收入进行挂钩？ Date 34 索尼前董事长天外饲郎指出，从 1995年底引入的绩效考评体 系是索尼风光不再的罪魁祸首。 “业务成果和金钱报酬直接挂 钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作 ”的绩效主义，让索 尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确 定比较容易实现的目标开始与公司玩起了讨价还价的游戏。 质量管理先驱戴明认为， “员工是为了金钱报酬才努力工作 ” 的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工 追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的 重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化 ，进而变得越来越依赖外在激励。 阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信 、激情、敬业，被喜爱武侠小说的马云称为 “六脉神剑 ”。每 年年底的考评中，价值观考评占 50%以上的权重，考评结果 和奖金挂钩。 Date 35 （ 1）以单位时间内的产量为绩效标准： 直接计件工资计划 泰勒差别计件工资计划 梅里克多重计件工资计划 （ 2）以生产单位产量的耗时为绩效标准： 标准小时工资 哈尔西 50 50方法 罗恩计划 甘特计划 1、基于个体绩效 Date 36 计 件工 资产 量 标 准（由 时间 研究确定）： 50单 位 /小 时 工 资 最低保底 额 ： 20元 /小 时 激励工 资 率（超 过 50单 位后的 单 位 产 量工 资 ）： 2元 /单 位 产 量 标 准： 支付 奖 金量 支付 单 位 时间 工 资总 量 50单 位或低于 50单 位 /小 时 0元 /小 时 20元 /小 时 （只 获 得保 低工 资 ，没有 奖 金） 60单 位 /小 时 （ 60 50） 2= 20元 /小 时 20+20=40元 /小 时 70单 位 /小 时 （ 70 50） 2= 40元 /小 时 20+40=60元 /小 时 直接计件工资计划示例 Date 37 计 件 产 量 标 准： 10单 位 /小 时 单 位 产 品 标 准工 资 率： 5元 /小 时 工 资 率 层 次 标 准： 产 量 单 位 产 量的泰 罗 计 件工 资 率 泰 罗 工 资 单 位 产 量的梅里克 计 件工 资 率 梅里克工 资 7单 位 /小 时 0 50元 /单 位 第 一 层 3 50元 0 50元 /单 位 第 一 层 3 50元 8单 位 /小 时 0 50元 /单 位 4 00元 0 50元 /单 位 4 00元 9单 位 /小 时 0 50元 /单 位 4 50元 0 60元 /单 位 第 二 层 5 40元 10单 位 /小 时 0 50元 /单 位 5 00元 0 60元 /单 位 6 00元 11单 位 /小 时 0 70元 /单 位 第 二 层 7 70元 0 70元 /单 位 第 三 层 7 70元 12单 位 /小 时 及以上 等同于 11单 位 /小 时标 准 泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例 Date 38 优 点 缺点 1、提高生 产 率、降低 生 产 成本和增加工人工 资 1、可能会在追求 产 出最大化的 员 工和关注日 渐 下滑的 产 品 质 量的管理人 员 之 间 出 现 更大的冲突 2、要求工人 维 持一个 合理的 产 量水平只需要 较 少的直接 监 督 2、引 进 新技 术 的 尝试 可能会受到部分 员 工的抵制，因 为 他 们 很在以新技 术对产 量 标 准的影响 3、在大多数情况下，如 果 组织 与工作的 测 度 标 准能随之提高，依据 产 出付酬的制度，能更加 精确的估算人工成本。 这 将有助于成本与 预 算 的控制 3、重 视 自身利益，忽 视团队 和 组织 利益 4、内部收入差距可能 过 大 5、由于有 经验 的工人在在 职 培 训 方面不愿合作，灰心 丧 气 的新 员 工的流 动 率不断上升 6、加 剧 工人和管理人 员 之 间 互不信任的 态势 生产性员工个人激励计划的优、缺点 Date 39 对计件工资的再思考 1、传统上的劳动定额管理和计件工资将逐渐退出历史舞台 2、工人的工资在形式上将和白领人员工资的趋向一致 月工资 =基本工资（最低工资） +技能工资 +绩效工资 3、工人劳动生产率的提高不再是通过简单的定额管控而是团队合作和创新 绩效工资 计件工资 （ 1）部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额的重要依据，但是部 门的车间 5S、设备保养、安全生产、技术创新等指标也同样重要，这些指 标共同决定了部门的绩效奖金总额 （ 2）个人的奖金和部门整体奖金有关，同时也和个人的绩效评价结果、出 勤率、工作纪律、操作技能等级、岗位等级等有关。 Date 40 收益分享 计 划：斯坎 伦计 划、拉克 计 划、改善分享 计 划 班 组 或小 团队奖 励 计 划 2、基于团队绩效 Date 41 通 过计 算斯坎 伦 比率作 为奖 金支付的基准 斯坎 伦 比率 = 劳动 力成本产 品 销 售价 值 斯坎 伦计 划的例子： 2002年某 团队 的斯坎 伦 比率基准数据（基准斯坎 伦 率） SVOP=10000（其中 7000是 销 售收入， 3000时 存 货 价 值 ） 总 工 资额 =4000 斯坎 伦 比率 =4000/10000=40% 2003年 3月斯坎 伦奖 金 发 放期数据 SVOP=950 按基准斯坎 伦 率 计 算的 计 划工 资额 =95040%=380 本月 实际劳动 力成本（ 实际发 放工 资额 ） =330 节 省成本 =380 330=50（ 这 50单 位的 节 余的 75%做 为奖 金 发 放 给团队员 工 ） 本月的斯坎 伦 率 =330/950=35%（ 较 之于去年降低了） 收益分享计划 斯坎伦计划 强 调员 工参与制度： 生产（部门）委员会、审查委员会 基于个人的提案改善，也可以奖励个人Date 42 二次分配模式 团队目标实现后才能获得个人奖励 奖金在组员间进行分配时一般有如下四种分配方式： 组员平均分配 根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据基本工资占班组基本工资总数的比例确定其奖金比例 根据职位确定奖金系数 上述四种分配方法的优缺点 班组或小团队奖励计划 (team-based incentives)的二次分配 Date 43 优 点： 对组织 和个人 绩 效每年 产 生 510个百分点的 积 极影响； 比个人 计 划更易于 进 行 绩 效 评 价； 在 组织 内部和 组织 之 间 ，合作是一种 值 得提倡的行 为 方式； 团队 工作越来越 获 得 员 工的支持； 在一定程度上能激 发员 工 对 决策的 积 极参与 缺点： 雇 员 个人 难 以 发现 自己的 绩 效是如何确切地与其 报 酬挂 钩 的； 也 许 会增加 贡 献 较 大人 员 的流 动 ，他 们 可能会因 为 与低 绩 效人 员 共同分享了成果而挫 伤 自己的 积 极性； 有些 员 工会搭便 车 团队激励计划的优缺点 Date 44 3、基于组织绩效 利润分享计划 员工持股计划 股票奖励计划 Date 45 利润分享计划 (profit sharing plan) 固定比例法： 就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定 的利润分享比例（ a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工 。 比例递增法： 与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固 定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在 A百万元的情况下， 利润分享比例是 a%；利润在 B百万元时（ B A），利润分享比例就上升为 b%(b a)。 利润界限法 ：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股 东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司 认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超 额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。 在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式： Date 46 认可奖励计划（ recognition reward）是根据企业需求，有 计划的制定一系列奖励项目，用于认可和激励员工的某些特 定行为。 调查 美国财富 1000强薪酬的变化趋势 表明，企业已越来越多的使用 认可奖励计划，这使其逐渐成为整体薪酬的一个重要部分。 美国薪酬协会向其在美国的 4617个会员企业发放了调查问卷，回收了来 自 554个企业的反馈，在被调查的组织当中 90%的都有认可奖励计划， 大约有 90%的组织年复一年地持续着他们所有业已存在的认可计划，有 一半的组织称他们计划在来年实施一些新的计划。 认可激励计划引导管理者将精神认可与物质奖励有效结合，更有效的提 升员工积极性和满意度，并且其灵活性和针对性的特点适用于企业发展 的各个阶段。 4、各种特殊贡献奖 认可奖励计划（ Recognition reward） Date 47 联邦快递的特别绩效奖 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员 工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有： Bravo Zulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。 Finders Keepers(开拓奖 ) ：给每日与客户接触、给公司带来 新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司 目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层 提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards（明星超级明星奖）：这是公 司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水 2-3%的支票。 Date 48 1、高管薪酬 根据 公司法 第 217条第（一）项的规定，公司高级管理人员，是指公司的总 经理、副总经理、财务负责人，上市公司 董事会秘书 和 公司章程 规定的其他人员 。 1980年， CEO薪酬是工人平均薪酬的 42倍，到了 1996年，增长到 209倍， 2007 年美国大企业 CEO的平均薪水是普通雇员的 364倍，这意味着美国大企业 CEO一 天工资相当于普通员工的年薪。 特殊群体的绩效薪酬 Date 49 股票期权 股票期权激励，又称为股票认股权，是指公司向期权受益人赠予在未来一定期限 内以确定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，获得奖励的员工在达到规定 的期限并满足了规定的相关条件后，即可行使权利获得一定数量的本公司股票。 股票期权对于持有者来说，它是一种购买权利而不是义务。 优缺点分析 某股份有限公司股票期权激励计划例子 Date 50 限制性股票 限制性股票（ Restricted stock）是一种常见的股票激励形式，要求股票持有者 在出售股票之前需要为企业服务一定的年限或者完成特定的企业的绩效目标（ Raluca Georgiana， 2009）。激励对象无需投资或只需付出很少投资额就可以 获得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内 经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。一旦限制解除，该激励对象即 可获得股票，立即拥有企业财产的部分财产权，可以享受企业的分红。限制性股 票 (restricted stock)方案的设计从国外的实践来看，限制主要体现在两个方面： 一是获得条件；二是出售条件，但一般来看重点是在第二个方面。 优缺点分析 长期 激励例子 .doc Date 51 虚拟股票 虚拟股票期权是股票期权的衍生品，其与股票期权有共同的理论基础，是基于股 票期权的基本事实框架发展起来的。虚拟股票（ Phantom Stocks）虚拟股票是 在不改变现有股权结构的前提下，公司以合同的形式授予激励对象一种虚拟的、 类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以根据被授予虚拟股票的数量参与公 司的分红并享受股价升值的收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据 此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司 时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时 ，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。 优缺点分析 虚拟股票的例子 Date 52 股票增值权 优缺点分析 某股份有限公司股票期权激励计划例子 Date 53 管理层收购 管理层收购（ Management Buy-Outs，即 MBO）是指：公司的经理层利用借 贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，从而引起公司所有权、控制权、 剩余索取权、资产等变化，通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。 优缺点分析 管理层收购的例子 Date 54 基于股权的长期激励方案设计总结 激励对象 股票来源 股票分配 业绩标准 行权价格和时间 Date 55 提成，佣金 (commission) 奖金 (bonus plans) 2、销售人员绩效薪酬 Date 56 华信惠悦全球调研结果，全球调研中采