文化产业合纵连横

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 文化产业合纵连横 今年 A 股市场文化产业板块特别 火。创业板市值排行榜前 12 家公司中 有 6 家是文化传媒。而文化产业出现了 一些大的并购，如百度 19 亿美元收购 香港上市公司网龙旗下的 91 无线；传 统地产公司万达收购美国第二大电影院 线 AMC，花费了 160 亿美元，这在国 内外上市和没有上市的企业并购中都是 非常惊人的。 中国论文网 /5/view-4407885.htm 技术的进步与生活习惯的变化， 不断改变着传媒业的结构，从传统的纸 媒、电视媒体到新兴的网络、手机等数 字媒体，媒体的触手逐步遍布生活的每 一个角落。在此情况下跨媒介、跨平台 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 的传播就成为了大势所趋，而正如时代 华纳、新闻集团等一样，中国市场也将 出现综合性的传媒巨头，这必然伴随着 行业整合的加剧和大量并购的发生。 文化企业的投资并购为什么会发 生？中国文化产业投资基金董事总经理 陈杭认为，第一个原因是海内外 IPO 受 阻；第二个原因是企业内生性遭遇瓶颈， 单独发展已达极限；第三是出于其他原 因或者有特殊想法；最后一个就是市场 特别景气，原本认为企业卖不了这么多 钱，如 91 无线的股东没有想到会是 19 亿美元，上市可能还没有这么高的估值， 所以就卖了。因为市场特别景气，因此 百度与腾讯和 360 在移动互联网入口展 开竞争。这轮市场井喷因此获得了较好 的估值。 买方的原因就更多。比如有线电 视行业跨区整合；传统媒体进军游戏行 业，如浙报集团和博瑞，毫无疑问就是 转型；还有主营领域的并购成长，如蓝 色光标在公关领域这一主营领域持续并 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 购。而主营领域的并购是国际趋势。另 外就是关联领域的提前布局，如阿里巴 巴今年的几个大并购，新浪微博、高德 也是关联领域的布局。陈杭认为，高估 值收购低估值，行业集中度通过并购得 以提升。 从国际趋势来看，全球四大传播 集团进行了并购。如出版集团培生也做 了并购，它是“ 有所为有所不为 ”，把电 视公司的股权基本都卖了。很多专业出 版机构已经改变出版模式，不仅仅是卖 书，更多是卖服务。 “培生把电视业务卖 了，更专注于教育，这是并购很核心的 战略考虑，为什么有人卖和买？因为各 自的战略不同。 ”陈杭说道。 全球广告业的并购也在加剧。陈 杭探讨了并购的动因：规模化的要求、 品牌化与市场扩张的要求、全产业链的 需求以及新技术的需求。 障碍与阻力 同为文化产业的成员，蓝标是并 购大王，而乐视网的并购几乎为零。乐 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 视网副总裁张特认为，厘清文化创意产 业的特征很重要，因为不同的特征就决 定了并购之路会不同，并购的方式方法 也会有异。 文化产业受到政策上的管制，由 于准入限制程度不一样，产业格局、整 合过程以及并购过程中的路径或面临的 障碍就不同。比如管制最严的是新闻出 版，并购和整合过程当中就受到很多政 策的监管，如不允许外资进入、民营介 入，这时并购就会遇到障碍。如电影或 电视剧的发行不允许外资进入，也同样 面临着阻碍。中间环节的互联网公司， 虽然是民营占主导的领域，同样受到很 多限制，如不允许外资在资本运作过程 中采取红筹的结构，在并购过程中遇到 跨境的问题等。而外层的行业如文化用 品、设备、衍生品等阻碍就比较少。 乐视网目前的产业结构，形成平 台技术层+内容+应用+ 终端这一视频产 业特殊的发展格局。按照自身的业务结 构对应到产业上，实际上也可以分为四 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 个基础链条。最底层就是基础设施，在 大文化产业里，电信应用商的分发系统 网络就是基础设施。很多文化创意产业 里的制作工具，如做动画的特殊技术工 具，都是基础设施，这是文化产业的底 层。上层是内容生产环节，影视剧公司、 动漫制作公司等内容生产商。再往下是 把内容分发给用户或下游的消费者，属 于传播领域，文化产业叫发行，如电影 发行公司，乐视网以前就一直在做线上 的视频发行业务，这也是文化产业的重 要一环。再往下走，贴近用户的终端， 如手机、电视，这些领域创造的收益或 产业规模相当惊人。 “产业链的划分，实际上给我们 指明了未来作为互联网参与者的乐视网 从哪个层次入手做并购整合。 ”张杭认为， 大文化产业里最核心的还是内容。 文化产业进行并购的最大障碍就 是政策管制相对比较多，一些特殊领域 无法利用外资的力量帮助整合。张特说 道：”我们想利用一些外资进行退市、 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 私有化再收购回来，这些动作在特定的 管制环境下很难实现。出版行业也面临 同样的问题，无论是横向整合、跨界整 合，这些政策性的障碍，可能是特定的 外部环境决定的，在操作时会遇到阻力。 ” 战略与整合 在文化产业的并购整合中，应如 何确定并购策略？具体操作中会考虑哪 些因素？如何规避风险？ 蓝色光标 CFO 张向济表示，蓝 标在资本市场上有不错的沟通，增长主 要分成内生和外延，在内生增长上，上 市以来公司始终保持 50%70%的年增 长，相信在未来 35 年内生可以保持 20% 30%，外延上每年还可以有 20% 30%的增长。 “我们在并购时寻求两个东西： 一个是寻求这家被并购公司的核心能力， 第二是要要寻求被并购公司的客户资源。 我们相信当公司的资源和规模大到一定 程度时，公司的核心能力和客户资源是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 可以发生乘法关系。 ”张向济表示， “另外 一个纬度既需要向全球化走，也需要数 字化。数字化领域是公司长期发展的核 心战略。 ” 对于如何避免商业和道德风险， 张向济谈了三个方面。首先是并购方的 系统性风险，在选企业的时候肯定要看 人，投资说到底就是信任，并购前会与 对方管理层有长时间的接触。第二是尽 量用股票来做支付，现金只是辅助，往 下可以资源共享，互相促进整体发展。 第三是企业被并购进来后，会考虑相应 的股权激励；当然也有一部分用现金收 购，现金收购通常要求有一定的业绩承 诺。 陈杭认为，企业并购存在三个核 心问题，即战略问题、战术问题和整合 问题。而整合是并购的永恒话题。为什 么不成功？因为基因不契合，团队不协 调，并购中没有发现的风险慢慢暴露出 来，因此整合出问题。 蓝色光标收购了十几家公司，这 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 些公司文化、基因、性格不一样，怎么 变成一家人？张向济表示：“我们跟 WPP 这些公司还是采取合而不整，我 们把公司吸引进来，保留公司独立团队 和核心业务，这些都不变，集团只是在 财务、法律、IT 、人