5s6s管理-5s企业行为规范教材(ppt 86页)

1、 5S的起源 . 2、为什么要推行 5S. 3、 5S的解说 . 顺德市鲲鹏企业管理咨询有限公司 5S -企业行为规范 1 第一章 工厂管理合理化的根本 1-1 为什么要合理化 合理化者：企业之大事； 生死之路； 存亡之道。 5S 管理与推行实务 2 百年老店的原因 n 没有一个人能保证一个企业能永继经营。昨日还显赫一时、举足轻重的企业，今 天也许改弦易辙，一个企业能超过 15年以上者，仅占 15%左右，而能够超过一个 人的寿命（ 70岁）者，则已经相当稀罕。 n 工厂为社会制造产品，而人是主要的因素，作为一种有思考的工具，员工会犯错 误、闹情绪，甚至会注意力不集中而产生工伤事故；员工进入你的企业之前也许 在别的工厂工作，不同的员工经历千差万别，如何将他们组织成一个有声有色的 “交响乐团 ”、如何贯宣本企业的企业文化？你的企业的 5S就是必须要贯彻的一种 文化，所以，必须清晰、完整地形成你的理念。 n 创业之初，所有员工、干部众志成诚，开拓出一番事业，但经历一段时间之后， 观念逐步形成，习惯逐步定型，企业及员工在不知不觉中产生思想僵化、排位、 本位思想，接踵而至的滋生各种管理弊病，高层管理者则在管理的十字路口徘徊 ：急欲 “缅怀过去、开创未来 ”，唐太宗问： “帝王之业，草创与守成孰难？ ”魏徽 回答说： “守成难 ”。 n 如何使暮气沈沈、百病缠身的企业重现昔日雄风？如何让目前已经很辉煌的企业 继续维持朝气蓬勃的局面？ n 世界 IT巨头微软总部的墙上写着：微软离破产永远只有 120天！ n 也许， ISO9000是一个选择，但同时， ISO9000也是一个双面剑。 3 1-2.1 工厂常见的浪费与 5S合理化 （ 1）制度上 A、 制度上不良或欠缺制度的浪费 B、 制度合理化 C、 5S的运用 （ 2）效率上 A、 效率不足的浪费； B、 效率上的合理化； C、 5S的运用 （ 3）人员上 A、 安排不合理，人浮于事； B、 工作不积极，缺乏责任感 C、 企业没有凝聚力 D、 很多大型企业内部中高层管理人员之间拉帮结伙，权术斗争，而 管理层运用伟人哲学理论，默许甚至坐山观虎斗，导致人才流失。 1-2 如何运用 5S的合理化来消除浪费 4 老板：怎么搞的 ，上个月货赶不 出来，这个月工 作量不足？ 材料不合格 ，没有场地 放屁！ 1-2 如何运用 5S的合理化来消除浪费 5 阿刚，现场已经 停产了，怎么东 西还没有交出来 ？ 没有办法 啦！明天 材料才会 进来。 1-2 如何运用 5S的合理化来消除浪费 6 （ 3） 品质上 A、 品质不良的浪费； B、 品质上的合理化； C、 5S的运用； （ 4） 安全上 A、 安全有保障； B、 安全上的合理化； C、 5S的运用； （ 5） 库存上 A、 库存上的浪费； B、 库存上的合理化； C、 5S的运用。 1-2 如何运用 5S的合理化来消除浪费 7 （一）提高公司的形象； （二）清除内部管理的死角； （三）创造一个良好的工作环境； （四）吸引人才。 1-3 为什么需要 5S管理 8 第二章 5S精髓 2-1整理 ： 3-1.1意义 所谓 整理 ，就是将事情整理出一个条理来，使事物的处理简单化，也 就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设 备清楚的区分为 “ 要 ” 与 “ 不要 ” ，对要的以妥善的保管，不要的则 尽快处理或报废 。 难点 ： 中国民营企业家深谙创业之艰辛，所以，对于闲置的设备、材料（无论合格 报废与否），不到万不得已之时，往往舍不得！所以，工厂墙脚、办公桌或 文件柜里面一般处理得不那么光鲜、整洁 金玉其外，败絮其角。 如果认真想一想：材料资金的积压、场地的浪费、今后整修或挑选的时间损 失、给员工或客户造成的潜在的感觉污染的潜在损失有没有进行一次认真的 评估？ 9 虽留之无用 ,但弃之可惜 的观念须予以突破 . 所有的东西都是有用的 的说法应有存疑 . 要：在什么地方 (部门 )、什么时间要使用的物品，因 此必须首先考虑物品、区域、时间的规则 . 不要：除 “ 要 ” 以外的物品 . 2-1-2 整理的实施观念 10 要 要 不要 不要 进入整顿阶段 A、 按规定之处理方式： 移往呆滞区 报弃 毁弃 归还 干净、清楚的工作场所 11 整理不是把物品放好或排好就可以，而是要根据内 容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类， 如此就可以判断出部门内的物品何者为需要、何者为不 需要，并进一步加以处理。 （一） 制造部门 1、地面 2、架子、柜子或工具箱 3、办公桌、文件柜 4、模具、工具架 2-1-3 各部门执行的要点 ： 12 2-1-3 各部门执行要点 （二 ）管理部门 1、公文、资料 2、办公桌、办公室 3、档案夹、文件柜 4、样品、测试品 （三） 仓储部门 1、储存区域； 2、材料讲义； 3、办公室（桌）文件柜、档案 13 实施方法： 1、组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容 之差异而订定所需整理之项目。 2、教导各部门所需要之整理技巧。 3、选择以办公室或事务部门率先实施之。 4、锲而不舍的追踪实施过程，使之不流于形式。 5、实施成果评价及展示。 6、检讨、改善。 2-1-4 执行办法 14 为了使整理的工作易于进行，可以采取二项管理工具 实施之。 1、红色标签活动； 2、定点摄影法。（此两项工具将于第四章介绍） 2-1-4 执行办法 1、使物尽所用，节约浪费。 2、腾出宝贵的空间。 3、创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。 4、合理使用人才，最大限度发挥人才的作用。 2-1-5 整理的目标 15 （一）愈是空间小，物品多的地方，愈应考虑实施 “整理 ” 。 物 品 订 定基准 区分 要 与不要 处 理 改 善 归 类 分 类 维 持 2-1-6 整理观念的活性化 16 （二）整理应考虑与工厂布置共同加以考虑。生产系统 一般如下 ：（依生产特性而定） 投入 制造过程 产出 减少或消除不必要的东西 出 货 入 库 检 验 进 料 检 验 储 存 领（发）料 加 工 制 造 装 配 包 装 2-1-6 整理观念的活性化 17 2-2-1 意义 所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所腾出的空间作 一整体性和规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发 生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生 产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可 取的状态。 在工厂内，整顿不良最易发生的情况为： （ 1）意外事故特别多； （ 2）生产效率无法有效的提升 （前置作业时间加长） （ 3）品质常呈现不稳定的状况。 2-2 整顿 ： 18 强化各种专项培训（安全、操作等）是整顿的最好手段。 （一）意外事故 ： A、 发生的根源 1、没有划分作业区、通道区，以致物品、工具等任意摆放。 2、在通道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞。 3、放置物品时，没有防止倒下的措施。 4、物品没有归位的习惯，导致易燃物或模具之类的东西引起意外。 5、员工仓促上岗，没有（或不系统）接受培训。 B、 改善对策 1、区域规划（通道、作业区、物品区 ）。 2、安全意识之教育训练。 3、定期巡视，处罚有安全危险可能的部门或个人。 2-2 整顿 ： 19 （二）生产效率： 为提高生产效率必须做好准备 工作，包括： A、 生产线在转产时，不是只有管理人员清楚物品、工具、资料放 在哪里？ B、 不要只有车间调模工、班组长、车间主任等管理人员在清理转 产的工具、模具、物料，而是全体一起来做？ C、 转产 所需的工装、材料是不是在转产前就已经到位，而不是转 产时才一项一项慢慢的拿过来？ D、 有没有订定转产的时间作为降低转产工时的努力目标？ 奇怪？工具 放到哪里去 了？ 不知道 ！昨天 还在用 呢！整顿不良的结果 2-2 整顿 ： 20 （三）品质 什么样的环境，生产什么样的品质 一个品质不稳定的部门，大致存在以下的问题： A、 不良品（待修品或报废品）没有妥善的划分区域，也没有任何标识 。 B、 使用之工具、模具、样板等没有妥善的保管、碰伤、损坏造成精密 度不够而仍然在使用，结果导致产品质量不稳定。 C、 配件掉落地上或放置于地上而无人过问。 D、 半成品之移动没有规划造成碰撞或损坏。 E、 闲置过久的库存零配件在需要时，没经确认就予以使用。 F、 工作环境脏乱而没有人在意。 2-2 整顿 ： 21 （三）品质 什么样的环境，生产什么样的品质 G、 对各种环境缺陷视若无睹，习以为常。 H、 生产计划受产品质量影响，导致计划失去意义，比如：被迫超出订 单排产、无法按数量交货、交货后有大批多余的产品无法消化，如 出现大批专门订制的产品因其设计的非标性无法转换为资金，继而 占用公司场地和资金。可能公司最后的利润是一大堆自己并不需要 的产品！ I、 厂房粉尘、厂房的屏蔽性影响产品外观，如降低表面质量、降低产 品的性能，尤其是喷涂作业。 2-2 整顿 ： 22 谈 品质必须先从最根本的地方做起： 1、规划出适当的场所。 2、完备（标示）出适当的场所。 3、制定相关的管理规定使大家遵守。 模具、样板管理 库存零配件管理 工具的使用与保管 半成品管理 良品、不良品管理 2-2 整顿 ： 23 各部门在执行整顿时应注意下列项目： （一）制造部门 1、地面 1）区域是否规划。 2）区域是否标示。 3）物品是否定位。 2、架子、柜子或工具箱 1）是否标示； 2）摆设内容是否有标识； 3）是否有不该摆放的物品。 2-2 整顿 ： 24 3、办公桌、文件柜 1）文件、资料等是否摆放在最适当的位置； 2）设定报表、资料、书摆放区域。 3）档案夹是否一目了然？ 4）资料、文件是否能于 30秒 -60秒内取出？ 5）周围是否有标示的东西？ 6）有无建立文件控制作业流程？ 4、模具样板、工具架 1）是否有固定的区域？ 2）是否有编号管理？ 3）当需要时，是否能在最快的时间内取出？ 2-2 整顿 ： 25 （二）事务部门 1、文件、资料 1）是否区分为待办、传阅、归档 等？ 2）管理性文件是否有特殊储存？ 2、办公桌、文件柜 3、样品、测试品 1）有无标示？ 2）有无定位？ 2-2 整顿 ： 26 （三）仓储部门 1、 进料区域 1）进料区域有否有规划暂存区、 合格区、退料区？ 2）有否在材料上有标示料号、数 量？ 3）有否可使用颜色或日期标签来 显示进料日期及允许、拒收状 况？ 4）搬运工具是否有固定的位置？ 2、 储存区域 1）储存区域是否有储存区域 规划？ 2）各储存区域是否有标示储 存材料的名称？ 3）呆滞（废）材料是否与材 料区隔开？ 4）是否有效执行先进先出？ 5）工艺路线是否合理？ 2-2 整顿 ： 27 （四）维修部门 1、 预防保养 1）机油或维护用油是否妥善保存？ 2）是否可使用颜色或日期标签来显示维护保养状况？ 2、 模（工）具、样板 1）模（工）具、样板是否使用编号管理？是否建立管理台帐（收发） ？ 2）是否有固定位置来储存？ 3）工具是否能透明化的显示出来？ 2-2 整顿 ： 28 （五）品管、设计部门 1、样品是否编号管理？ 2、是否有固定场所来存放测试样品？ 3、制作所使用的零、配件有无作整体性规划？ 4、零、配件有无标示、定位？ 5、文件是否妥善保管、标示？ 6、量规、仪器设备有无定期校验并加以标示校验状况？ 2-2 整顿 ： 29 2-2-2 整顿作法： A、 区域规划 ： 一般而言，使用黄线来划公通道，代表警示作用，至于作业区划的 半成品机器设备、材料堆放，可使用白线来划分 . B、 标示： （一）区域标示 （二）物件标示 （ 1）整理出物件放置的场所； 首先整理出此区域准备放置的东西。 画出区域布置图。 对于架子、柜子应考虑其有无使用的价值或有无浪费之处。 空间利用充分；区域的布置应考虑流程（来回走动取物）是否顺畅。 2-2 整顿 ： 30 （ 2）设计放置的场所 经常使用的东西由个人保管或直接钉挂于机器设备的旁边，高度则 应在肩膀与手肘之间，以利于拿取及归位之方便 偶尔才使用到的东西，则由班、组、课长统一收集，置放于一个固 定的场所，但一定要大家都看得见。 私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背后或 地上。清扫用具如扫帚、漏斗 则应由干部指定于固定的放置场所。 （ 3）标出放置的场所 根据放置的用途标示 再根据细部分类标示其放置物件的内容， 模具、夹具架应将其编号直接标示在架子上面，便于寻找或归位。 2-2 整顿 ： 31 （ 4）物件上应有明显的标示 若是用容器装，则在容器上应予以明显的标示出所装的物品及 数量。 若是模具，则应将模具本身予以标示出号码，这样可以使模具 的取放更容易，不易产生寻找所造成的浪费。 2-2 整顿 ： 32 整顿与人力资源管理的关联 ： 1、 具备相似的操作流程。 2、应制定人力资源职位说明书。 3、签定各岗位工作目标责任制（经营目标） 3、应定期开展各层次绩效考核。 4、应建立完整的激励机制，确保员工积极进取，责、权、利 分明。 5、营造合适于本公司的企业文化。 6、合理调配人员，做到合理使用、合理安排、合理分配。 7、充分授权，提高员工的主动、能动意识。 8、树立各层次员工危机意识。 2-2 整顿 ： 33 2-2-3 整顿的目标 1、减少转产或更换模具、样板的时间，做好生产前的准 备工作。 2、 提高生产线的作业效率。 3、创造出一目了然的工作场所。 2-2 整顿 ： 34 2-2-4 整理、整顿前后 （一）整理、整顿前 办 公 室 2-2 整顿 ： 35 （二）整理 、整顿后 2-2 整顿 ： 36 2-3-1 意义 所谓 清扫 ，就是彻底将自已的工作环境四周打扫干净 ，而且要保持干净状态，其目的在于借助清扫的动作一方 面作全面的工作检查，一方面则是消除因污垢、脏乱所引 起的产品变质、机器设备故障或灾害。 经过清扫，我们可以发现一些异常的现象，为了使设 备维持原有况态，避免造成慢性的品质不良或设备性能降 低的事件，因此，借助清扫来作全面性的机器设备预防保 养制度，其流程为： 2-3 清扫 37 2-3 清扫 流程 清 扫 检查（或点检 ） 保 护 防 锈 抹 油 修 理 涂 漆 预 防 扫 异措施 保养制度 扫怪 措施 扫漏 措施 38 扫 怪 ：扫除机能的不良 机能 振动 异味 杂音 发热 耳鼻 手、耳 手 方法（感觉） 扫 漏 ：扫除 机器漏油 配件漏水 电器漏电 瓦斯漏气 2-3 清扫 39 2-3-2 清扫的实施观念 1) 工欲善其事，必先利其器； 2) 清扫是一种防患于未然的工作； 3) 清扫的用意在于减少机器设备的故障，维护产品品质； 4) 清扫不仅仅是部门主管或干部的责任，而是大家一起来做 。 2-3 清扫 40 2-3-3 实施的方法 1) 划分责任区域：责任区域划分，并明白公布于众，每日清理。 确保整理、整顿的效果。 2) 机器、设备要指定专人负责，并建立责任保养制度：建立一级 、二级保养制度 。 3) 定期检查润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统 作记录 4) 建立机器设备操作指导书，并要求所属按规定执行，扫除一切 异常现象。 2-3 清扫 41 2-3-4 清扫的目标 （ 1）清除脏乱与污染源。 （ 2）降低机器设备的故障率。 （ 3）实施操作人员自主保养制度。 （ 4）保护品质。 2-3 清扫 42 2-4-2 清洁的实施观念 1) 高效率、高品质的产品必定是在 “ 清洁 ” 的工作场所才 能产生出来。 2) 清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫。 3) 清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。 问题： 白色巨人 TOSHIBA以生产白色家电著称， TOSHIBA公司的工作服是以什 么颜色为主导？ 绿色 白色 黄色 灰色 蓝色 2-4 清洁 43 2-4-3 清洁的实施方法 （一）随时保持责任区域内的整洁 1、标示责任者 2、明示清洁的内容： 时间 地点 物品或机器设备 3、每日作必要的点检并予以记录。 4、持续的检讨直到符合清洁的要求。 2-4 清洁 44 （二）为了维持必要的清洁的无改善的方法。 1、防漏水 2、防漏油 3、防灰尘 改善工作环境（地板、拖鞋、制服、 . 4、防油污 每日擦拭 5、防碎屑 寻找碎屑掉落地面的处理方法 机器设备的清扫检查 2-4 清洁 45 （ 三） 不要放过任何 “ 死角 ” 1、机品设备任何 “ 死角逐 ” ； 2、输送带、料架下面； 3、墙角、天花板、灯架上面； 4、抽屉、柜子内部； 5、运输工具、台车 2-4-4 清洁的目标 1、防止品质的慢性不良； 2、提高产品及公司的形象； 3、杜绝各种浪费的源头； 4、提升作业效率，进行现场的改善活动。 2-4 清洁 46 2-5-1意义 ： 所谓 “ 素养 ” 就是以 “ 人性 ” 为出发点，透过整理、整顿 、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同 管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而 促进全面管理水准的提升。 思想改变行动 行动改变习惯 2-5-2素养的实施观念 （ 1） 唯有素养的养成才能奠定管理的基础。 （ 2） 素养是要在工作场上，建立起共同的管理语言。 2-5 素养 47 2-5 素养 2-5-3 素养的实施办法 （一）不断的教育训练，使整顿、整理、清扫、清洁的管 理观念深入管理干部与一般员工。 （ 1） 早会 （ 2） 机会教育 （ 3） 专业训练（ 5S） （ 二）应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿 、清扫、清洁、素养的各项点检表，并将好的部分显示出 不来，让大家了解它的改善成效，而能群起而效法，有缺 点的部分，透过大家的参与来共同改善。 48 2-5-4 素养的目标 ：素养的目标即是希望从教育训练着 手而以完成习惯化为目的，亦即： 教育训练 实施 5S过程 建立自主管理观念 自动自发遵守规定 习惯化 PDCA循环 2-5 素养 习惯化 （ 2S） 整顿 （ IS） 素养 （ 4S） 清洁 （ 1S） 整理 （ 3S） 清扫 习惯化 习惯化 习惯化 49 第三章 5S实施方法 3-1 目视管理 3-1-1意义 ： 看得到的管理才是最好的管理 1、可标示出管理的重点； 2、大家都看得到； 3、大家都可以分辨出它的 “ 好 ” 与 “ 坏 ” 、 “ 正常 ” 或 “ 异常 ” ； 4、提醒或警示一些异常现象的征兆，使大家防患于未然 。 5、简单易懂，使用方便； 6、易于遵守，立即改正； 7、能达到改善的最高境界。 50 一、 形迹 A、 意义 ：若物品 、工具、台车 等，于使用完后不易归位，虽然一开 始有规定或完备放置的场所，仍容易造成整顿后的紊乱，为了使整顿工作 易于进行可使用形迹管理，故形迹管理可以说是目视整顿的第一步，也是 养成整顿习惯化最基本的工作。 B、 对象 ：物品、工具 C、 用法 ： 1、灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把等物品，在地面上、墙壁上、 桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位。 2、手工具、工具等可依使用状况，在机器设备旁边或墙壁上按其投影之 形状绘图，使其易于取用及归位 。 3-1-2目视管理的表现方式 51 二、 颜色 A、 意义 ：颜色易于识别及表现优劣，一般普遍用于内部的管理，例如业 绩管理，出勤管理，品质管理，进度管理，效率管理等，透过颜色管理 业绩管理表现其优劣程度，达成自主管理的效果。 B、 对象 ：人、事、时、地、物 C、 用法 ： 1、对于模具、胶水、油类、管线可漆上不同的颜色来加以识 别，防止误用或易于辨识，在最短的时间找到自已所需要的东西来完成 工作。 例：管线 红色 瓦斯管 黄色黄色 动力管 蓝色 安全线 3-1-2目视管理的表现方式 52 2、在空间规划上可以各种颜色来作适当的标识 黄色 通道线（警示不要在线内放置物品或作业） 白色 划分放置场所 区域或作业场所区 绿色 在作业区域内涂上绿色，使作业场所看起来舒适，眼睛不易疲劳 。 3、使用各种不同颜色的卷宗来识别文件资料，提高文书处理之作业效率 ， 4、为有效管理或降低材料的库存，可以在所有管制物品的架上或墙上使 用红线标示出其最高库存量或请购点。 5、在现场上标示出标准。 6、使用不同颜色的篮子，塑料袋等容器，根据不同的制单或投入日期来 装材料，避免其造成死料（堆积太久）或无法追踪制令完成时间。 3-1-2目视管理的表现方式 53 三、灯号 ： A、 意义 ：使用灯号来显示一些管理和异常事项或重点，即使在很远的地方 也可以看到那些已经发生的异常现象，而能立刻到达出事地点加以处理， 缩短处理的时效，减少损失。 B、 对象 ：机器设备、工作站 C、 用法 ： 1、在检验或测试设备上加装闪灭的灯号，并赋予其意义，使异常现象立刻 能加以识别出。 2、在机器设备上装置闪灭的灯号，使大家了解机器设备是处于正常运转或 故障待修。 3、在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、材料异常等 状况，则由该站作业人员按钮来显示，干部或相关人员可立即加以处理。 3-1-2目视管理的表现方式 54 四、对齐标志： A、 意义 ： 使用对齐标志对于不易察觉到的现象来加以管制，避免故障发生后才 采取对策。 B、 对象 ：设备、螺丝、螺帽、产品 C、 用法 ： 1、在设备上画上对齐标志，若发现皮带中心线有偏差，则是应予以调整。2、对螺丝、螺帽锁在机器上设备上，平常容易疏忽是 否有松脱的现象 。3、在输送带上划线，使运送产品的速度均一，操用人员能有规律性的作 业，若在空格内没有产品，则代表异常。 4、在半成品或在制品。零配件成品储存区域内按栈板或盛载容器的规格 划线，有如停车场的格子，易于定位，增加空间的利用率。 3-1-2目视管理的表现方式 55 3-2 红标作战 3-2-1意义 ：所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部急需 加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工共识，共同来加以改善，所 以，红标用战是做好整理工作最主要的工具。 阶段性的作战，逐步瓦解。 3-2-2 红标作战的实施步骤： 一、成立 红标作战 委员会（或小组）： 任何活动的推行均须组成 专案小组，针对活动的内容进行计划、执行 、检讨、改善的工作，否则极易流于形式而不了了之。 红色作战 亦不 例外，在推动之前，必须由幕僚单位筹划，并由决策单位发起，如此才 有成功的可能，在此阶段的工作重点包括如下： 3-1-2目视管理的表现方式 56 1、 主任委员为具有决策权的总经理或生产副总、部长，包括制造 、仓储、技术、品管、行政安全 等各部门主管。 2、 红标作战 每次举办时间不超过三个月为原则。 3、决定本年度举办 红标作战 的次数。 4、负责规划 红标作战 的整个内容（计划、执行、检讨、改善） 二、 红标作战 对象的决定 如前所述，整理的工作必须先加以分门别类再循序渐进，依其对 象大致可分为： A、 办公处所 ：公文、表单、图画、书籍、橱柜、生产器具、档案 、资料、办公桌等。 B、 空间 ：地面、通道、楼梯、架子、柜子、天花板等。 C、 机器设备 ：台车、堆高机、机器、设备、模具、工具、用具、 量具等。 D、 库存品 ：材料、半成品、零配件、成品等。 3-1-2目视管理的表现方式 57 三、订定基准 红标作战 的重点是整理，而整理的首要工作就在于决定 要 与 不 要 的东西，因此透过开会来决定什么是要的，什么是不要的东西， 制定一个明确的基准，使大家在执行的时能有所遵行。 A、 物品变质、损坏或生锈者：此类物品均应列为 不要 的东西，必 须加以处理。 B、 超过使用期限者： 1、订定材料、半成品、零配件、成品的储存期限； 2、超过储存期限者应列为呆滞品，移往呆滞品区等待处理； 3、超过使用期者亦应列为 不要 的东西。 C、 置放于工作现场者：根据 红标作战 的对象，订立 “ 要 ” 与 “ 不 要 ” 的基准。 3-1-2目视管理的表现方式 58 四、制作红色标签： A、 红色标签以 醒目 为原则，尺寸可由筹划单位根据实际需要来制作。 B、 红色标签可以红色胶带、红色自粘纸或一般红色纸张来制作。 C、 格式可为： 部 门 课 区分 a.办 公 处 所 b.空 间 c.机器 设备 d.库 存品 编 号 日期 年 月 日 区分 a.设备 b.治工具 c.材料 d.半成品 部 门 原因 不要 不良 可疑 编 号 日期 年 月 日 3-1-2目视管理的表现方式 59 五、贴 红色 标签 ： A、 贴红色标签时，须先 清除 所有东西都是要用的 观念 。 B、 要先了解 红标作战 之对象、基准。 C、 对于有疑问或模棱两可时，先贴上自已部门的物品。 D、 不要由该部门的委员贴自已部门的物品。 E、 不能使用黄色的标签。 F、 部门主管若对被贴红色标签有意见时，得直接向委员 全提出申诉，不可自己撕掉红色标签。 G、 不要拿红色标签来开玩笑的贴在人的身上。 3-1-2目视管理的表现方式 60 六、红色标签物品之处理： 在 红标作战 活动期间，会产生下列处理方式 A、 哈，原来你是放在这里！ 你会找到以前遍找不到的东西。 B、 经过基准所过滤掉的东西，须加以分类处理。 不要品 不要品 不要品 不要品 不要品 按照报废程序处理 放置于呆滞区 退回原保管单位或放置 于固定场所 C、 统计不要品之项目、金额、列入追踪管制。 3-1-3目视管理的表现方式 61 七、物品处理作业后之制度化 A、 物品处理后并不代表红标作战的结束，而是制度化的 开始。 B、 检讨造成损坏、不良、呆滞、剩余品的原因。并制定 相关的作业标准，彻底减少产生的根源 项目 （不良）损坏原因 对策（相关作业准则 ） 3-1-3目视管理的表现方式 62 有时候我们也可以把它扩大作为推动 5S的工具，比如： 一、 整理 ： 将不符合整理原则的 事 、 地 、 物 以红色标 签予以贴出。 二、 整顿 ： 将没有标示，没有归位、没有定位的 事 、 地 、 物 、贴上红色标签。 三 、清扫 ： A、 有油污、不清洁的机器设备贴上红色标签。 B、 没有实施预防保养的机器设备贴上红色标签 。 C、 将藏污纳垢的死角贴上红色标签 。 3-2-3 红标作战 之扩大 63 3-2-3 红标作战 之扩大 四、 清洁： A、 没有责任区域划分的地区贴上红色标签 。 B、 易产生灰尘、污垢、死角的地区或作业贴上红色标签 。 五、 素养： 统计各部门标色标签数量，按部门，日期做成醒目的海 报纸，让大家看得到红标作战的改善成果。 64 3-3-1意义 ：凡是对于欲加以管理的人、事、时、地、物，以 明显的方式加以标出来，使大家很清楚的可以看出来 那是什 么 、 在哪里 、 有多少 ，进而达到管理功能的，都可称为 看板管理 。 5W2H思维模式 3-3看板管理 65 3-3看板管理 3-3-2看板管理的实施步骤： 一、放置场所的决定 （一）根据各部门的工作性质，首先考虑可能使用到的东 西，并妥善加以分类、规划。 A、 我部门内（或工作区内）有什么东西？ B、 有多少数量（或可能有多少数量）？ C、 应该放在哪里？ （二）放置场所的原则： 经常使用的东西在要放在身旁而且容易取用的地方，就像 钱包总是放在裤袋一样，不常使用的东西则放在较远的地 方。 66 二、放置场所的整理 （一）对于整理后不要的柜子、架子、箱子 等应搬离 现场，对于所需要的则必须加以整理。 A、 如果整理后的空间并没有腾出来或还必须添置一些新的 架子，柜子等，那代表整理得的东西还不彻底。 B、 计算出所需要最低数量的架子、柜子、多余的不要放置 在现场。 （二）整理放置场所的目的在创造空间。减少时间上的浪 费。 3-3看板管理 67 3-3看板管理 3-3-3看板管理 实施范围 : A、 原物料 I、 不良品 Q、 空零件箱、堆车，垫板 B、 停车场 J、 在制品 U、 模 (治 )具 C、 垃圾场 K、 半成品（良品） V、 工具 D、 部门 L、 布告栏 W、 游离品 E、 房间 M、 灭火器 X、 专业区（螺丝、油 ） F、 扫除用具 N、 不良品限度样品 Y、 退料区（架） G、 衣架（橱） O、 标准样本 Z、 废料、下脚料（分类） H、 待修品 (批次区分，制程区分 ) 68 3-3-3相关主题看板项目提示： 3-3-3-1品管： SPC的运用浅 谈 首件 检查 重点 品 质 保 证 系 统 自我品 质 保 证 ISO9000国 际 潮流 品管部园地 内部品 质 稽核 评 比表 TQM在公司 3-3看板管理 69 3-3-3-4 会 议 室 会 议须 知 会而不 议 杜 绝 状况判断方 针 企划方 针 慎 谋 速断 3-3-3-5 工作 现场 员 工教育三步曲 新 产 品介 绍 生 产 技 术经验谈 生 产计 划看板 工程技 术 园地 3-3看板管理 70 3-3-3-6工厂大 门 入厂指示 早安、您好 生日礼物 每日一 谈 新的一天 成功的条件 以厂 为 家 经营 理念 厂 训 3-3看板管理 71 阶 段 颜 色 实 施 阶 段 对 策 一 黑 色 5S尚未完成 整理 二 红 色 整理完成 整 顿 三 黄 色 整 顿 清 扫 四 蓝 色 清 扫 清 洁 五 绿 色 清 洁 素养 5色旗依 5S执行的程度来划分： 3-4颜色管理 72 第 一 阶段 -黑色锦旗 1、作业区域脏乱，碎屑满地。材料、工具、物品到处摆放 且凌乱不堪。 2、人员花时间在寻找所需要的东西，转产时间无法达到预 期的目标。 1、利用整理的观念。将材料、物品、工具等区分为要与不 要的东西。 2、处理不需要的东西，需要的东西妥善的加以保管。 对 策 整理 3-4颜色管理 73 就是使用同一部相机（或录影机）站在同一地点、同 一方向、将 工厂的死角 ; 不安全之处 ; 不符合 5S原则之处拍摄 下来并张贴在大家看得到的地方，激起大家改善的意愿， 立功将改善的结果再予以拍摄下来张贴公布，使大家了解 改善的成果。 （一）将实施 5S前之情形与实施 5S后之改善状况加以定点 “ 照像 ” 。 （二）制作海报，将照片显示出来，使大家都看得到改善 情形并相互作比较。 3-5摄影作战（定点摄影法） 74 4-1 5S活动推行时常见的问题点 在导入或推行 5S活动时应先突破观念上的 障碍 ： 1、 本位主义，自以为是 ：划地自限的人，往往无法接受一 些新观念，当然就影响到活动的推行。 2、 权限不分 ：活动的推行，经营者或决策者应负起全责。 3、 赏罚不分 ：赏罚若无明定订或不合理，则无法达到激励 的效果。 4、 五分钟的热度 ：不能持之以恒的活动，往往是活动最大 的败笔。 5、 马马虎虎的态度 ：得过且过的心态必须要革除，不进则 退的观念须具备。 第四章 5S导入与推行 75 一 、 导入阶段： 1、高阶层经营管理者对 5S的关心度。 有无以 5S来进行彻底的经营革新？ 有无把 5S列入经营方针之年度计划内？ 有无将 5S列入各级责任感明确授权？ 2、规划部门的运筹帷幄 有无充分利用 P-D-C-A的管理循环。 推行体制的成立。 选定示范单位，由推行组织全力辅导，协助、作为推动时的观摩对象 。 4-2 5S导入与实施的技巧 76 做好实施前的准备工作： 1、加强 5S观念及作法宣导。 （ 1）利用早会及机会教育。 （ 2）民不但须使由之，并应使之知之。 2、责任区域划分：课、组、班或个人。 3