挑战全球化

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 挑战全球化 通过跨国并购实现进军全球市场 的宏大目标。 中国论文网 /5/view-4408818.htm 虽然中国企业“ 走出去 ”已历经 30 个年头，但仍习惯将“ 本土 ”和“海外”划 分为泾渭分明的区域，将“本土” 视为管 理、决策和研发的大本营，将“海外” 定 义为开拓资源和销路的新空间。近几年， 随着自身产品与竞争力的显著增强，不 少优秀的中国企业开始进行真正的全球 化资源配置和布局，通过“走出去” 获取 综合竞争力，实现从“ 国际化 ”向“全球 化”的转变。 “世界正在变平，中国也正在向 全球最大经济体前进，这不是会不会的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 问题，而仅是时间的问题。与此同时， 越来越多的中国企业正在步入全球化的 新阶段，面临的挑战也是巨大的。 ”西门 子中国总裁兼 CEO 程美玮表示。 天津聚龙集团董事长杨学犟说道： “我们始终坚信一点：全球化是一张单 程票，必须坚定地走下去，只有在世界 舞台上经受历练，才能真正获得全球化 的竞争力。 ” 跨国并购是中国企业“全球化” 的 重要途径之一。根据私募通统计，今年 4 月共完成 6 起跨国并购，其中海外并 购 4 起，外资并购 2 起。4 月跨国并购 共有 5 起案例披露金额，披露总金额为 2.33 亿美元。其中，披露交易金额最大 的是中石化冠德收购荷兰 Vesta Terminals。该案例是中石化冠德继完成 收购印尼 PT.West Point 之后的又一海 外并购案例。Vesta Termi-nals 主要经营 石油产品和生物燃料的仓储码头，该项 收购有利于中石化冠德提升经营海外仓 储的经验，进而有机会实现其散装液体 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 仓储码头业务在欧洲的扩张。 联想模式 联想并购 IBM PC 是一个著名案 例。 再联想作者张小平提出了“联想 模式”的概念，这也正是联想国际化 10 年的经验总结。联想模式包含了屋顶图、 双模式、双拳战略、赢文化、4P 文化、 文化鸡尾酒、六字方针、创新三角、 LEC 领导架构、拐大弯策略和信息化建 设等 10 多条经验。 联想具有很强的学习精神，像吸 水海绵般拼命学习，好学习、懂学习， 自信而不自卑地向标杆企业讨教，这无 疑成为它迅速成长的基础。柳传志当年 穿着旧西装参加 IBM 在北京的盛会， 那份莫名激动和希望心情至今难忘；为 充分直接交流与坦诚沟通，杨元庆克服 困难坚持学习英语，经过数载摸索、学 习、沉淀，最后一鸣惊人；2000 年秋天， 联想高管们飞往美国考察学习，试图到 大洋彼岸的硅谷寻求答案。 人们总习惯性地以 2004 年 12 月 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 8 日收购 IBM PC 部门作为联想国际化 的起点。也有那些对联想历史稍有了解 的人，可能会把时间推前到 2000 年 9 月，将杨元庆及联想高管团队的“美国 硅谷之行”视为扬帆远航的起锚之时。 然而事实皆非如此。张小平研究发现， 其实早在联想成立之初，就具备了“国 际化基因”。他引证的例子是 1988 年 4 月 18 日，那时联想早已完成了起先承 诺的“年产值 200 万元” 的 “宣誓”目标， 柳传志将政府官员、公司客户和媒体记 者都请进人民大会堂，当众宣布了“进 军海外誓师大会” 。联想制定了详细的 “三步走”战略：第一步，进军香港，建 立一家贸易型公司，用以积累资金，了 解市场，探索国际化经验，为海外扩张 做准备；第二步，建立起一家包括研发 中心、生产基地和国际营销网络，集研 究、生产和销售的技、工、贸一体的跨 国公司；第三步，形成规模经济，努力 跻身发达国家计算机产业行列。 联想的宏伟蓝图多少有点理想化 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 色彩，这也与它的产品、受众、专营渠 道以及品牌定位有关。与华为不同，联 想做的是庞大、活跃、时尚的 PC 及互 联网市场，所以“ 联想必须保持更为开 放、更为积极和更为敏锐的姿态”。与 高调的作风、常处在舆论的风口浪尖的 处境不同，联想也非常注重内在的修炼， 重视打造扎实的管理系统。1990 年就出 台了联想集团管理大纲 ， “将联想发 展成跨国集团” 被写入大纲，并从制度 到行动上予以保障。4 年后，也就是“誓 师大会”后的第六年，联想在香港成功 上市，正式进驻这个桥头堡。 香港只是联想国际化征程的第一 站，至于随后的故事，很多人都耳熟能 详。2003 年，联想将“Legend”的旧 Logo 换为全新的“Lenovo”。当年底，正 在寻觅海外并购契机的联想收到 IBM 抛出的橄榄枝，此后经过一年多的论证 与谈判，联想终于以 12，5 亿美元的价 格收购 IBM PC 业务。 宝贵经验 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 同样是“ 引进来，走出去 ”。联想 的个案让人联想到华为、海尔、TCL 与 中兴，也包括上汽、平安、中铝、中海 油。尽管人们不得不承认，在中国企业 的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失 败者不计其数，但成败之间，前述这些 企业有很多值得学习与品鉴的地方。例 如张小平指出，与联想、TCL 通过海外 并购的跨越式激进做法不同，海尔采取 相对温和的国际化路径：自建为主，并 购为辅。华为与中兴这两家电信设备商 也是稳健、谨慎的渐进式国际化的践行 者。华为董事长任正非深谙“农村包围 城市”的精妙，这样做既能避免华为因 国际化管理和运营经验的不足而带来的 损失，又真正接触了当地市场和消费者， 为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。 30 多年来，中国许多企业一度辉 煌却又难以避免失败的命运，大多数与 速度有关，不是“ 快死” 就是 “慢死”。企 业发展速度的快与慢、脉动节奏的拍子， 那是非常讲究谋略及境界，因为时时刻 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 刻都与市场、行业、国家和世界有关。 而企业知进退是最难的，如果企业领导 者一意孤行、执迷不悟，最终结果可想 而知。联想总是及时调整战略，善于总 结经验教训，总能恰到好处地掌握着进 退的节奏感，深知分寸。前提一定是企 业领导者及其高管团队的睿智、敏感与 前瞻思维。 走出中国迈向世界，将“联想” 延 伸到全球市场的每一角落。其实跨国收 购、并购不算难，满世界去设立分厂、 分公司也不算难，最难是在文化的融合、 人才之间的沟通融和、团队彼此间的磨 合；只有企业文化融合好了，才能通行 无阻地遨游世界。而联想的国际化提供 了借鉴，他们已取得初步的宝贵经验。 联想并购 IBM PC 业务后，东西 方文化的冲突和矛盾、激荡和碰撞势必 扑面而来。但联想并没有强制性地用一 种文化替代另一种文化或者偏重某种文 化，这就为融合提供了先决条件。在融 合过程中，联想提出“ 坦诚、尊重、妥 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 协”的六字方针，并且将 IBM 讲究创新、 尊重员工、服务客户、追求卓越等因素 吸收进来。 杨元庆在多个不同的场合曾经说 过：“大杂烩的公司不可能成为伟大的 公司，联想在中国成功的文化基础和业 务模式基础是联想未来的根。 ” 2011 年 9 月 8 日，联想正处于国 际化的上升期内，柳传志在这一天表情 轻松而语气坚定地说：“ 我很慎重很认 真地宣布，联想国际化已经成功。 ” 进入全球市场后怎么办？“机遇 稍纵即逝，变幻莫测的全球市场更是如 此，把握住市场的动向是为了掌握扩张 的最佳时机。要在国际市场上取得成功， 必然要随时关注市场动向，合理预测并 牢牢把握住机会。在信息时代，中国企 业在此方面需要投入更大的精力，合理 有效地