erp实施进程工作要点和培训注意事项

ERP 实施进程工作要点和培训注意事项 149 项目实施要点(标题) 下面开始讲“知用 ”的第二个题目，项目实施要点。 ERP 项目实施要完全遵照项目管理的原则，在这个课程里没有展开讲解项 目管理，而是着重讨论实施 ERP 项目的要点。 150 ERP 实施进程中的要点 任何一家 ERP 软件商或实施方都有一套“ 实施方法论”，尽管各家的名称不同，但都是本着项目管理的原则进行的。项目管 理是“ 复合型人才” 必须掌握的知识，如图 40 所示。 整个 ERP 项目的实施周期可以分成 6 个阶段。 1前期工作 所谓前期是指选型决策之前的阶段，也就是“知理 知己”和大部分“知彼”阶段。这个阶段从任命项目经理和成立项目小组之日 起，到选型决策为止。主要工作是管理高层培训，需求分析，设计理想流程，拟定项目定义和选择解决方案。 前期工作是一个不可逾越的阶段，是实施 ERP 的基础工作，根据企业的管理基础和投人人力资源的差异，有时会延续几个 月的时间。ERP 项目能否成功实现，很大程度上取决于前期工作的工作质量。 2实施准备 这个阶段要完成培训和数据录入。 主要工作是：安装零售系统，对系统员进行硬件使用和维护培训，对项目实施人员进行应用培训。在实施顾问的指导下， 按照系统的要求，整理、准备和录人数据。 数据录入一般从静态数据(如物料清单，工艺路线，会计科目等，各类数据项的代码等；各种参数设置也属于静态数据) 开始， 逐步扩展到动态信息(库存信息、定单信息等 )。 3原型测试 原型测试的目的是充分掌握 ERP 产品的功能，分析与企业现行管理的异同。 数据和参数设置录入后，在实施顾问指导下，按照 ERP 产品的培训教材给定的测试产品和指示步骤，照猫画虎地了解 ERP 产品的功能。在掌握产品功能后，再次用“知己” 阶段根据需求分析提出的理想流程和实际数据，从细节上同 ERP 产品的流 程进行对比，判别其是否完全满足企业管理的需求。如果还有差异，一般有三种解决办法：一是依照 ERP 产品的流程；二 是按照企业的工作流程进行二次开发；三是双方都做一些让步，业内一般称之为“双向位移”。 这里必须特别强调的是：要在原型测试阶段，充分掌握 OA 软件的业务规则和运算逻辑，有时从表面上看，似乎系统未能 满足企业流程的需求，但是只要符合运算逻辑，就有可能采取一些“变通”的方法来处理，得到同样的效果。双向位移有时还 会有少量用户化的工作，这时就要设计客户化的解决方案，提出二次开发设计意见书，作为二次开发的依据。 4二次开发 ERP 产品如果有不能满足企业个性化需求的情况，才进，行二次开发。 一般来说，应尽量选择适用的 ERP 产品，避免二次开发，这样可以缩短实施周期，减少日后产品升级时可能造成的麻烦。 一些情况是把 ERP 产品上的数据下载到微机上，开发一个程序进行处理，然后把处理的结果再返回到系统上去。 如果一定要二次开发，必须慎重设计和严格测试，不要破坏了原有系统的完整性和集成性。这时的测试，要完全用企业生产 的产品，带着真实的管理问题上机演练，进行模拟运行。 5切换应用 切换就是从手工管理转换到信息化管理系统。 系统切换是一个非常艰难的阶段，如果新旧两套系统同时运行，不仅会给业务人员加大工作量，而且在新旧系统得出的结果 不一致时，使人不知所从。如果还是采用旧系统的结论，会使新系统得不到贯彻执行，拖延实施进度。 必须对具体操作的一线业务人员进行充分的培训和考核，在开门模拟的基础上开始切换。新旧系统并行，只能看成是一种特 定的鉴别性质的模拟，使业务人员明白为什么会出现差别。如何正确对待和处理，必须争取在最短的时间内完成新老系统的 全面切换。 6巩固提高 进入新系统以后，会有一个“磨合” 期，新老观念和工作习惯都会经过冲突、协调、理解、适应和转变的过程。此后，新系统 逐渐成为企业人员须臾不可或缺的必要手段和工具，又会出现新的问题，需要提供更高层次的解决方案。如此螺旋上升，不 断巩固提高。 在整个实施进程中，必须抓住的重点是：培训、数据、模拟、切换和编制工作准则与工作规程。下面分别详细讨论每项重点 实施工作中容易被忽略的内容和注意事项。 151 培训工作注意事项 在整个 ERP 实施过程中，培训永远是第一位的。相对于手工管理，ERP 是一项全新的管理模式，是做“从来没有干过的事” 。 要弄懂全新和不熟悉的知识，只有靠培训。最初的 ERP 培训一般是 “请外来的和尚念经”，不论是业内的专家、咨询公司或 软件公司的顾问，他们的作用只能是“师傅领进门” ，能否真正领悟，创新应用，还得“修行靠个人” 。 因此，必须树立自立自强的精神，和软件公司虽然是长期合作的伙伴关系，但又不能依赖，这也是我们一再强调的企业主体 意识的具体体现。 所有的上岗人员，都必须事先接受培训，一定要经过考核，持证上岗。也就是要严肃认真地对待培训，决不走过场。 对培训工作还要注意以下一些方面： 1企业必须建立自己的培训教师队伍 能够听懂 ERP 的课程并不等于能够讲解 ERP。听明白和讲明白是完全不同性质的层次，企业不仅要有自己对不同管理层、 不同业务的教师队伍，而且还要有结合企业特点和问题的教材。教师队伍也是复合型人才队伍，对巩固 ERP 实施成果至关 重要。以下各项工作，都是在企业有了自己的培训教师队伍才有可能实现的。 2管理思想与信息技术应用并重 培训不能就软件论软件，只讲如何操作，不讲为什么要这样作。换言之，就是要突出“知其然又知其所以然”，要防止“管理 技术脱轨”。 3联系企业实际，解决实际问题 外来和尚讲课不了解企业的实际情况，听上去总是觉得太理论了，甚至太教条了。企业自己的教师讲课，用自己编制的教材， 生动具体，理论联系实际，更容易深人人心，为企业的员工所接受。 4专业与全局结合 培训中容易出现的一种偏向就是：只关心自己的专业业务，不关心其他业务。在本书一开始就强调，理解 ERP 是从企业的 全业务流程人手的，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响(相互依存、相互作用) 。每一项业务 处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。因此，培训时要同时注意对上下游业务的培训，也就是专业与全局必须结 合，通过培训，加强整体观念。 5注意考核 为了检查员工是否真正掌握 ERP 的思想原理和处理事务的能力，尤其是处理例外事件的能力，培训后必须结合企业实际， 严格考核，持证上岗，并作为企业人力资源管理的一项内容。 6温故知新 对一项像 ERP 系统这样的新事物，经过一次培训往往是不够的。有些教材每读一次都会有新的体会，培训不怕反复，也可 以用经验交流和研讨会的形式，不断提高员工的知识水平。 7培训合作伙伴 一个企业实现了信息化，但是如果他的上下游企业还没有信息化，就谈不上供应链管理，也谈不上供需链的业务流程优 化。主导企业应该在信息化建设方面起灯塔和火车头的作用