sk机械制造有限公司生产运作系统优化策略

SK 机械制造有限公司生产运作系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司（以下简称公司）于 2000 年 5 月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮 板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、 各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等，此外还生产一些机械标准件。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内 市场占有率为 70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积 85 万平方米，在册职工人数 6000 人，其中工程技术人员 700 人，管理人员 600 人，主要生产方式为订货型，生产 类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的 90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大， 制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与 控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998 年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品 综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自 2010 年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客 户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化， 将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力 资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入 了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产 进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重 影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理 模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。 ”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向” 的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世 界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应 21 世纪发展需要，适应我国进入 WTO 新环境的需要，公司将推 行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS 二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施 ERP 之前，进行公司范围的业务流程 再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。 二、组织结构 铸钢车间锻工车间加工车间铆焊车间装配车间热处理车间 价格科 成本核算科 结算科会计科 劳动工资科人事管理科 技术副总 销售结算科销售业务科技术服务科 质管科质检科信息科 企业管理科综合计划科 经营副总 下料工段 仓库 机电产品科 材料科 公司办公室 总经理 营销副总 设计一科设计二科设计三科产品工艺科 工艺研试科 安全环保科生产准备科 协作科 生产计划科 调度科库房 市场营销部 生产副总 机电设备科 规划发展部 技术部 质量部 人力资源部 财务部 物资供应部 生产制造部 成品库 机修车间 工具车间 检修车间 备件库 二、存在问题： 1、虽然该公司产品市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，需进一步优化生产运作系统，达到提高企业 对市场的快速反映，否则难免会导致失去定单，失去市场。 2、合同进度计划与控制职能力度不足，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产，影响了公司信誉；成本控制职能不足， 报告期和产品的实际成本与利润不准确，影响经营决策的正确性；考核机制与效果不佳，是组织行为和人员行为控制不力的主要原因。 从长远看，战略管理观念较弱，市场预测与开拓、经营策划、新产品研发等工作有待于大力加强。 3、组织结构不合理。 4、工作流管理模式不合理。 任务一： 为该公司经营管理设计一套整体的发展方案，并进行生产管理系统的优化。 依据理论： 1、矩阵组织结构、团队式组织结构； 2、并行工程、成组技术； 3、控制机制（员工行为控制；物流的进度、质量与成本控制） ； 4、BPR 任务二：选址问题 该公司在 2015 年初因业务需要要在 Y 市新建立一个标准件分厂，经前期调查初步选定 4 个备选地点，调查材料如下，请进行选 址决策。 材料一： 得分(100) 衡量值因素 比重 地点 1 地点 2 地点 3 地点 4 地点 1 地点 2 地点 3 地点 4 原材料供应条件 0.10 100 60 70 90 交通运输条件 0.05 80 80 50 80 劳动力条件 0.35 70 90 80 70 市场条件 0.10 86 92 80 80 气候条件 0.20 40 70 60 70 三废处理条件 0.15 80 90 90 60 其他条件 0.05 80 70 70 80 总计 1 材料二：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本 地址 每年的固定成本/元 每单位的可变成本/元 A B C D 250000 100000 150000 200000 11 30 20 35 要求： 在一张图上绘出各地点的总成本线 指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低） 如果要选择的地点预期每年产量为 8000 个单位，哪一地的总成本最低？ 任务三：设施布局 1、 厂区布置 标准件厂的各作业单位间关系及面积如下，试建立作业单位综合相关表，并绘制各功能作业区域位置与面积相关图。 接受与发送区 原材料库 生产车间 成品库 办公室 面积（m2） 接受与发送区 A I U I 100 原材料库 A U I 200 生产车间 A E 200 成品库 O 400 办公室 300 2、 车间布置 生产车间有 6 台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出如表 1 所示的零件在设备之间的每月移动次数，表 2 给出 了单位距离运输成本。请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。 表 1 设备间月平均移动次数矩阵 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 324 557 123 89 256 磨床 325 121 213 109 23 冲床 556 231 178 32 42 钻床 35 586 128 65 135 车床 287 150 200 315 102 插床 86 235 190 231 512 表 2 单位距离运输成本矩阵 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 0.15 0.15 0.16 0.15 0.16 磨床 0.18 0.16 0.15 0.15 0.15 冲床 0.15 0.15 0.15 0.15 0.16 钻床 0.18 0.15 0.15 0.15 0.16 车床 0.15 0.17 0.15 0.20 0.15 插床 0.15 0.15 0.16 0.15 0.15 任务四：外配件的购买流程及改进 公司在生产破碎机过程中，有时需要某些外配件，这些外配件多为低值易耗品，单个价值较低，需求量并不很大，但需求具有随 机性，难以预测。公司为了严格规范这一流程，将其分为审批和领料这两个阶段，现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下： 供应部通知 生产部门 生产部门 填领料单 本单位领导 签字 财务处 过帐 供应部 领料 领 料 生产部门订立 外配件型号 本单位领导 批准签字 财务部门 登记 价格处 申报 合同管理处 申报 通知供应处 采购 审批过程 从上面的流程图可以看出： 1购买过程繁杂，购买周期长。这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天，而同时，公司外配件大多为急用之物，加之 公司近来任务饱满，外配件如不能及时购进，则严重影响生产进度，影响公司全年生产任务的完成。 2这种流程容易造成公司资源的浪费。供应部非对产品型号十分了解，而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多， 易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期。 3供应部没有充分发挥作用。供应部到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延 长了生产周期。 针对上述情况，你认为应该如何进行流程再造，并设计出新流程，你认为所设计的工作流程会存在什么问题，是否有相应的控制 办法。 任务五：装配线平衡 公司标准件厂的生产线一天工作 8 小时，每天装配 400 件产品，利用下列资料，完成下列各项任务： （1）画出作业先后顺序图；（2）求该装配线节拍； （3）计算最少工作地数； （4）进行装配线平衡。 作业 紧后作业 作业时间（分钟） A B 0.2 B E 0.2 C D 0.8 D F 0.6 E F 0.3 F G 1.0 G H 0.4 H - 0.3 合计 3.8 任务六：库存问题 该厂年工作日为 250 天，市场对标准件的需求率为 100 件/天。该标准件的生产率为 400 件/天，年库存成本为 1 元/件，设备调 整费用为 35 元/次。求：经济生产批量(EPQ)；每年生产次数。 任务七：生产计划编制 数据资料：假设该企业主要生产以假定产品 M 表示的十种具体产品，根据需求预测得知以假定产品 M 表示的具体产品在 2016 年 度一季度 12 周的综合生产计划如附表 1 所示。 （1）已知以假定产品 M 表示的 A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、 B3、B4 十种具体产品占全部产品的比重分别为 0.06、0.10、0.18、0.13、0.08、0.12、0.08、0.05、0.11、0.09。 附表 1:以 M 为假定产品预测的 2016 年第一季度 12 周的综合生产计划 周产 品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 M 1600 800 1000 1400 800 900 1400 1300 1000 600 1400 1200 （2）以 M 为假定产品表示的十种具体产品中，主要分为 A、B 两大系列，A 型系列产品中，主要生产 A1、A2、A3、A4、A5、A6 六种产品，B 型系列产品中，主要生产 B1、B2、B3、B4 四种产品。A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、 B3、B4 十种具体产品的层次 结构树如附图 1 所示，假定现在日期是 2016 年 1 月 5 日，所有物料均不考虑安全库存量，所有物料的的批量、现有库存量、提前期、 已核发订单（在途量） 、用户签定的交货量等相关资料如下。 A 系列产品（A1A6） B 系列产品（B1 B4） E（2） C（1） I（1） C（1） D（2） F（2） D（2） F（2） G（3） H（2） G（3） H（2） 附图 1：十种具体产品结构层次图 附表 2：十种具体产品的物料主文件 项目 提前期/周 现有库存量/件 批量规则 在途量/件 到期日 A1 1 周 100 LFL 0 A2 1 周 200 LFL 0 A3 1 周 350 LFL 0 A4 1 周 250 LFL 0 A5 1 周 150 LFL 0 A6 1 周 200 LFL 0 B1 1 周 200 LFL 0 B2 1 周 200 LFL 0 B3 1 周 200 LFL 0 B4 1 周 200 LFL 0 C 1 周 3 FOQ=50 50 1 月 7 日 D 1 周 10 FOQ=100 100 1 月 16 日 E 2 周 60 FOQ=100 F 1 周 37 FOQ=150 100 1 月 16 日 G 2 周 350 FOQ=200 300 1 月 7 日 H 2 周 360 FOQ=100 200 1 月 16 日 I 1 周 180 FOQ=100 （4）各具体产品已与用户签订交货合同，各具体产品在不同方案下的交货量如下表： 附表 3：十种具体产品 200X 年度 1 季度 1-12 周订货量表 月份 产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A1 95 50 60 80 60 60 80 90 75 60 80 80 A2 180 80 110 150 90 80 140 120 100 70 150 130 A3 300 150 190 250 150 170 250 220 170 110 260 200 A4 210 100 130 180 100 120 200 170 130 80 160 150 A5 120 70 90 100 70 70 100 100 70 50 120 100 A6 180 100 120 170 110 110 170 160 120 80 170 140 B1 120 70 70 100 70 70 110 110 70 70 110 100 B2 80 50 50 60 50 50 60 60 50 40 60 60 B3 160 100 160 100 100 160 150 120 80 160 150 140 B4 150 90 90 120 90 80 140 120 90 60 120 110 （4）同时，为了简化起见，假设所有物料都要经过三个工作中心 1、2 或 3 的者说加工，三个工作中心的可用能力及所有物料的工艺路线及加工时间如 附表 5、表 6 示： 附表 4：十种具体产品所需所有物料的数量和时间数据 物料 工作中心 单件准备时间/min 单件加工时间/min A1 3 1.5 12 A2 3 1.0 11 A3 3 1.0 10 A4 3 1.5 9 A5 3 1.0 10 A6 3 1.5 11 B1 2 2.5 6 B1 3 1.5 5 B2 2 2.0 6 B2 3 1.0 4 B3 2 1.5 5 B3 3 1.0 4 B4 2 1.5 4 B4 3 1.0 4 C 1 1.0 9 C 2 0.6 5 C 3 0.5 4 D 2 1.5 10 D 3 0.8 6 E 1 1.5 12 E 2 0.8 8 E 3 0.5 8 F 1 1.0 9 F 2 0.8 6 F 3 1.2 4 G 2 0.6 7 G 1 0.8 9 G 2 0.5 5 G 3 0.8 6 H 2 0.9 8 H 1 0.6 8 H 3 1.0 9 I 2 0.8 10 I 3 12 8 附表 5：各工作中心的可用能力 工作中心 可用能力/min 1 11000 2 13000 3 10000 （4）已知 C、E、F 三种零件都要在三个加工中心加工，且 3 个零件的加工顺序相同