6sigma七步骤方法

“Six Sigma” 七步骤方法 在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。 不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供货商提供此种保证。 “6 Sigma”的历史： 在 70 年代，Motorola 面对日本严峻的挑战，其主席 Bob galvin 决定在品质上 改善，来迎战日本高品质的挑战。在 1981 年，他要求其产品必须在五年内有 10 倍的改善。于 1987 年，Motorola 建立了“6 Sigma ”的概念，基于统计学 上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达 99.9997%或以上。换句话说，每 一百万件产品只有 3.4 件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法 来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上 他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问 推行整个计划，并成为品质改善的先锋。 Motorola 的 “七步骤方法”（Seven Step Method ），“不断改善” （Continuous Improvement）和客户完全满意（ Total Customer Satisfaction） 都是取材自 TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤， 采用机械臂、通用网络等来达到他们 5“九”（99.999%)品质要求。1989 年， Motorola 更成功取得 “Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。 1989 年，Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于 1991 年完成。 自 1981 年起，Motorola 已录得 1000 倍（ 10001）的品质改善。其它公司， 譬如 Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment 和 IBM 等公 司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。 Motorola 其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为 99.73%）的品质要 求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿 万分比。 “保证百分之百条符合要求。” 当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。 比如我们生产 100 个灯泡，每个灯泡亮的可能性是 99。那么，如果 100 个 灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是 0.99 的 100 次方，结果是 0.366，还 不到一半。 如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到 99.9999。现在再给所有灯泡 通电，而所有灯泡亮的概率是 0.999999 的 100 次方，结果是 0.99999，几乎 是百分之百。 这就是 99与 99.9999的区别。这就是六个西格玛力量。 希腊字母 是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方 法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万 次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表： 6 个西格玛3.4 偏差/百万机会 5 个西格玛230 偏差/百万机会 4 个西格玛6,210 偏差/百万机会 3 个西格玛66,800 偏差/ 百万机会 2 个西格玛308,000 偏差/百万机会 1 个西格玛690,000 偏差/百万机会 西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。 过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较 窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要 的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。 世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其在大陆退 居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国 政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。 企业即使达到 5 个西格玛（99.977 ）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意 味着医院每年开错超过 200，000 的药方。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷， 企业也承担不起。 质 量 当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待 我们认为已经过时的不值一提的质量管理。我们以为自己是专家，然而却站在 质量殿堂外不得其门而入。杰克韦尔奇，前 GE 董事长疯狂地迷上了六个格 玛，他说，“质量问题可以真正使 GE 从最了不起的公司之一这个地位上升到 全球商界绝对最了不起的公司。” 六个西格玛仅是统计方法，错。摩托罗拉公司较早实施六个西格玛，却未产生 GE 的全球影响力。原因就是前者把六个西格玛看成统计理论，后者则认为是 经营绩效。六个西格玛管理专家，彼得S潘德认为，六个西格玛是一种综 合的管理法，通过它获取、维持、和最大化公司的成功。它需要对顾客需求进 行分析，对事实、资料的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业 务流程的密切关注。 六个西格玛只涉及那些与产品和服务相关的部门，错。开始我们认为制造问题， 产品问题是质量管理，后来顾客的投诉让我们知道了客户服务也是质量管理。 直到今天，我们才意识到质量管理是我们每个部门每个人的每项任务。质量不 只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上， 在公司的户外广告牌上，在商店里，在客户的家里。开一个会是质量管理，关 闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，实施电子商务是质量管 理。我们所做的任何工作都有质量问题，毫无疑问可以用六个西格玛来衡量。 六个西格玛使我们重新认识自己，对。如果我们掌握了六个西格玛，就好象找 到了一个重新观察企业的放大镜。我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企 业的角角落落。这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。我们的思维 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什 么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高 了吗？ 六个西格玛给我们改进的工具。质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明 天比今天更好。在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。 它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具， 让你现场操作一下。而其工具也不是复杂和难以应用的。即使是蓝领工人也能 够运用自如。 作 用 杰克韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差， 人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少 废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。 显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你： 提升管理 六个西格玛是以资料和事实为驱动的管理。企业过去对管理的理解， 以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都 转化为实际有效的行动。六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法 的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。 减少成本 摩托罗拉公司十多年现已达 5.6 个西格玛水平(20 失误/百万)，其节 省下来的费用已达 110 亿美元。据估计，如只达到 3 到 4 个西格玛质量水平， 将使一家公司损失 1015的营业收入。 保留顾客 1998 年，柯达（上海）公司要求 GEP（塑料部）降低原材料的价 格。GEP 说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。整个过程 为柯达公司当年节省 23 万美元的成本。预计至 2001 年可节省 130 万美元。 GEP 既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。 减少周期循环时间 在过去，GE 的各业务部门对客户不是早交货 9 天就是晚交 货 6 天。而实施六个西格玛之后，GE 塑料业务的交货期从 50 天减少到 5 天， 飞机引擎从 80 天减少到 5 天，而抵押保险从 54 天减少到 1 天。 公司文化 在企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被 动状态。通过实施六个西格玛，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做， 整个企业洋溢着热情和效率。 改进产品/服务 GE 的下属公司 ED&C 公司过去实施全面质量管理，后来通过六 个西格玛方法，找出了产品质量的深层次问题。 获得利润 不遗余力的使用者-GE，从 1995 年实施“六个西格玛”管理概念以 来，公司的营业利润从 1995 年的 66 亿美元飙升为 1999 年的 107 亿美元。GE 到 1999 年额外赚到以及因节省开支而获得 100 至 150 亿美元的收入。 当你把自己行驶了 5 万公里的汽车检修后，更换了零件和机油，然后开上高速 公路，你有什么感觉：轻踏油门，感到汽车仿佛增加了 100 多匹马力。GE 的 管理者认为，实施六个西格玛前后的企业，就是这种感觉。 何谓“6 Sigma” 1. Sigma 的解释 “Sigma”的定义是根据俄国数学家 P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。 根据他的计算，如果有 68%的合格率，便是1 Sigma(或 Standard Steviation)， 2 Sigma 有 95%的合格率，而3 Sigma 便达至 99.73%的合格率。 在 70 年代，产品如果达到 2 Sigma 便达到标准。但在 80 年代，品质要求已提 升至 3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到 99.73%的水平，只有 0.27%为 次货。又或者解释为每一千货产品只有 2.7 件为次品。很多人以为产品达至此 水平已非常美满。可是，根据 Evans 和 Lindsay 一书提出，如果产品达到 99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生： 每年有 20000 次配错药事件 每年有超过 15000 婴儿出生时会被抛落地上 每年平均有 9 小时没有水、电、暖气供应 每星期有 500 宗做错手术事件 每小时有 2000 封信邮寄错误 虽然合格率已达到 99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。 所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为 99.99966%(Motorola 所谓的 5“九”了），每一 百万种产品中只有 3.4 件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 sigma 容许在 1 百万件产品中有 2700 件次品。事实上，日本已把“6 sigma”成为他 们品质要求的指针。 2. “6 sigma”的计算方法： 其实“6 sigma”是有别于 1920 年代 Bell 研究所的研究员 Walter A Shewhart 发展的“品质管制表”的概念注解 1。它是根据（Cp)Process Capability Index 而定出其关系的。 Cp=(UCL-LCL)/6 sigma 如果 Cp1 就代表未能达到指针 Cp=1 已达到 3 sigma 的要求 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cp2 代表已超过 3 Sigma 的要求 但是如果要达到 6 Sigma，Cp 必然达到 2注解 2。其实，根据“The Six Sigma Way”一书注解 3的公式，可以很简单便算出其结果。 （次品的数目总次品的机会）106=PPM（Parts Per Million)或 DPMO（Defection Per Million Opportunities) 总次品机会=总检查数目每件产品潜在次品机会 根据 PPM 的结果，在换算表中便可得知是否已达到“6 sigma”的要求。 注解： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （1）其方法是把收集的样本取得中线（p)： p=样本的中线 X=所有样本的平均数 K=样本的总数 在 P 表上，我们再加上上限（UCL ）和下限（LCL）。然后把生产样本定期放进 表内，检查他们是否超出所定范围，来决定他们是否达到品质要求。 （2）见 P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000 一文 （3）见 P392“The Six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman,Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000 （4） “The six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000 P43-49 （5） / （6）同上 （7） “World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000 品质改善的发展 一九二年代，Bell 研究所的研究员，Walter A. Shewhart 根据统计学方法发 展出品质管制表（ControlChart）的概念。他的同事，W. Edwards Deming 把此方法在战后的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的 路向。五十年代便发展了 AQL（Acceptable Quality Level ），AOQL （Average Outgoing Quality Level）和 LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。 六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出零缺点的 管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。 一九八七年，影响各行各业的 ISO9000 出现。在品质管理上，它是一个很好的 制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要 求，但在产品不断改善(Continuous Improvement)方面，并没有什么贡献。 其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（Total Quality Management），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西方国家， 有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明 （W. Edward Deming）、朱兰（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。 过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会 参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本，Deming 和 Juran 皆有异常崇高的地位，以 Deming 为名的Deming Award（戴明品质奖）， 至今仍是日本品质管理的最高荣誉。 可是，当时 Juran 提出的品质成本曲线理论(Costof Quality)，在八十年代已备 受挑战。（见图一） 他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显 的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便 算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三）。 由于科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破 性的品质成本曲线出现（见图四）。 如果在预防和检定增加资源方面，零缺点理想是可以达到的。再加上当时 日本一位品质管理专家 Taguchi 推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质 要在某一点的中线位置，高于或低于此点便代表成本上升（检查、测试、翻工 等），并代表增加客人的不满（见图三）。其它品质管理专家，如 Ishikawa,Kaizen 等都抱着同一理念。 在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（QualityCircles），品 质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到全面优质管理的效果。 经过十多年的努力，除了 Xerox 的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原 因，正如 PeterS.Pande 在TheSixSigmaWay一书提出注解 1，全面优质 管理概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推 行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资 源。 全面优质管理的努力并不是白费的，Motorola 在一九八七年提出的Six Sigma品质管理方法，是建基于全面优质管理并加以改善。他们不断 改善(ContinuousImprovement)，七步骤方法（Seven-Step Method ）和客户 完全满意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自全面优质管理(TQM) 概念。Motorola 在口号上加上6 Sigma的产品要求目标，并利用黑带(Black Belt)的有经验管理人员来推行。Motorola 和 General Electric 便是典形的成功 例子，亦引发其它公司学习。与此同时，不少有关6 Sigma的书本、文章 在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供6 Sigma管理的服 务，可谓百花齐放，一时无俩。 可是，6 Sigma的成功亦引来不少敌人，如 Thomas Pyzdek 的 Motorolas Six Sigma Program（注解 2）和 Arthur M. Schneiderman 的 Question: Whenis Six Sigmanot Six SigmaAuswer:Whenits the Six Sigma Metric!（注解 3）一文都质疑 Motorola 在统计学上的偏差。根据他们的计 算，6 Sigma 代表每一亿个产品只有 2 个次品。Motorola 所谓的 6 Sigma 可能 只达到 4.5Sigma 而已。在本质改善方面，6 Sigma 并不代表终极， 8Sigma、10Sigma 、12Sigma 会继续出现，根据 Arthur M. Schneiderman 的说 法，当达到 10Sigma 时，以 Motorola 的方法，便和正确的方法有 1000 倍的偏 差。再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上，亦代 表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢？他认为所谓6 Sigma其实只是口号，其中心还是全面优质管理方法(Total Quality Management) 再者，Keki R. Bhote，曾在 Motorola 推行 6 Sigma 计划担任高级顾问一职，在 他的World Class Quality一书中指出 Motorola 提供的只是婴孩形的6 Sigma（Baby Six Sigma“The Little Q”），他以为他提出的最终极 6 Sigma（The Ultimate Sigma “The Big Q”）最为有效。他提议的实验 议计(Designof ExperimentsDDE)和十个最有效工具（ The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解 4）最能达致世界级的品质管理要求。 d)小结 在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是不断 改善（Continuous Improvement），以达 零缺点水平。可是，希望各位 读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是品质管理发展和6 Sigma的定义。如果能够达到零缺点和优质管理，其计算方法和前 文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的 统计。老实说，6 Sigma只是其口号，如果达到6 Sigma或零缺点 才是其精神所在。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 虽然现在有很多顾问公司都以6 Sigma为口号，提倡品质改善服务，可是， 其内容五花八门，各师各法，与 ISO 9000 的严格要求完全不一样。总括而言， 他们都以全面优质管理(Total Quality Management)为基石，并结合各品管理论 专家的成果，从而制定他们的方法。譬如 Peter S. Pande 一书着重员工的训练， 但是 Keki R. Bhote 一书着重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。 无论如何，Motorola 6 Sigma是利用七步骤方法（Seven Step Method）才成功。老实说，七步骤方法并不是什么惊天动地的新发明，它 只是全面优质管理（Total Quality Management）的一个方法。再结合 Walter Shewhart 的 PDCA 周期Plan（计划）Do （实行）Check（检查） Act （制定），便成为不断改善（Continuous Improvement）的目标。 当然，Motorola 在七步骤方法上会加上团队精神，由上至下推行方 法，6 Sigma 口号，和各品质检定等方法，才能成功。 注解 (1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49 (2) (3)同上 (4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,2000 七步骤方法 a)七步骤方法内容： 七步骤方法，简单来说，就是界定问题，找出原因及分析，制定方法及实 行，从而检讨及把方法制度化等 第一步：寻找问题（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选 出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。 第二步：研究现时生产方法（Study the Present System ） 收集现时生产方法的资料，并作整理。 第三步：找出各种原因(Identify possible causes) 结合各有经验工人，利用脑震荡(Brainstorming)、品质管制表(Control chart)和 鱼骨图表(Causeandeffect diagram)，找出每一个可能发生问题的原因。 第四步：计划及制定解决方法(Plan and implement a solution) 再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解 决方法。当方法设计完成后，便立即实行。 第五步：检查效果(Evaluate effects) 通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。 第七步：检讨成效并发展新目标。(Reflect on process and develop future plans) 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。 正如前文所言，WalterShewhart 的 PDCA 周期是和七步骤方法相结合，来 达至不断改善的效果。所谓 PDCA 周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 计划实验(Plan the experiment) 实行(Do it-perform the experiment) 检查成效(Check the result of the experiment) 制定方法(Act according to what you observed) 当 PDCA cycle 和七步骤方法 结合，便是： Plan 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大体而言，PDCA 是不断循环，令到品质不断改善，以达到不断改善 （Continuous Improvement）的目的，从而达到 零缺点的要求。 b)例子一： 例如某公司在问题上，多次收到客人投诉，甚至受到退货和翻工等待遇。营业 部当然对非常不满，但又控诉采购部来料不良，包括纸面扔粉、纸毛多和油墨 太软等。又控诉生产部处理不当，引致退货率上升。相反，采购部亦控诉货仓 部储存纸张不良，并非采购不当。当然，货仓部亦会控诉船务部来货迟，引致 没人收货等。总之他们互相指责，没完没了，但对品质改善，完全没什么贡献。 如果利用七步骤方法，便可解决以上问题。 第一步：寻找问题： 在所有控诉上，我们可以分类为以下各种原因。如纸粉多（40 宗）、色差 （20 宗），套印不良（8 宗），过底（12 宗）和油墨雾散 Scumup（5 宗）。 第二步：研究现时生产方法： 如果我们把以上数据转化为百分比及利用 Pareto 图表表达，便发觉纸粉多占 47%、色差 23.6%、套印不良 9.4%、过底 14%和油墨雾散 6%等。 当然，我们不能一下子解决所有问题，必须按步就班。如果我们能够一下子解 决纸粉问题，便差不多解决一半的控诉。所以解决纸粉问题，便是首要目标。 第三步：找出各种原因： 通过脑震荡方法，各员工提出了各样原因，如纸品不良、缺乏清洗胶布、检查 不足、机器缺乏保养、喷粉过多等。如果用鱼骨方法分析，便可把各类原因归 纳。 第四步：计划及制定解决方法 i）方法： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 制定表格，记录及监察定时清洗胶布 制定表格，记录何时搅墨一次 制定每印多少张便要检查一次，如果每 500 张检查一次不足，便要求正、副 机长都要负责检查，形成每 250 张检查一次，如有问题，立即改善，甚至停机 清洗胶布 当然，由于科技进步，一些监察品质的仪器皆可采用。 制定守则，限制喷粉用量 ii）人力： 人事部必须协助聘请有经验机长。并提供在职训练给在职机长，令他们能达 到应有水平 鼓励员工发挥团队精神。利用奖金奖罚制度，如果员工在数量和品质上达到 某一水平，便可获得奖金，相反，便要扣工资 提高问责性制度，每一机长必须负责所管核机器的性能、保养、产量与品质 iii）物料： 建立制度，并记录在文件中：来料必须适当地入仓及贮存 制定标准，要求供货商提供合格物料 生产部制定表格，记录在生产时，物料的稳定性，作为和供货商交涉的证据 （譬如每印四千张便必须清洗胶布，并记录在案。如果录得每印二千张便要洗 胶布，原因是纸粉做成，这便成为要求供货商赔偿的证据） iv）机械： 制定时间表，定期为机器保养，清洗和加油或换零件等，各项工作均记录在 案及由上级核实 制定品质管制表(Control chart) ，监察机器运作情况 第五步：检查效果 利用第二、三步方法，收集生产资料并分析，与未改善前的资料相比，是否得 到改善，或者某些地方放错重心，以致改善不明显等。 第六步：把有效方法制度化 当改善方法被认可后，其方法便制成生产流程一部分，并写进 ISO9000 的守则 里。譬如物料入仓及贮存程序、清洗胶布程序、检查印张程序等，都写成流程 图。并用 ISO 方法监控。此外，其它表格，亦要用 ISO 方法管理。 第七步：检讨成效并发展新目标 当扔粉问题解决后，便可重复以上方法，解决色差和其它问题。当所有问题解 决后，再订新目标，譬如怎样把内部次品率降低，提高品质稳定性和提高产量 等。就是利用 PDCA 周期，达到 不断改善(ContinuousImprovement)的目 的。 例子二： 在咭书盒板上，时常有剥胶水现象，其中问题不外乎：用错胶水，胶水分量不 当，工人擦胶水不正和切书时切得过多所致。 我们可以利用七步骤方法的第一至三收集及分析原因。在第四步，我们可 以制定各项守则和管制表(ControlChart)作监察。当然，我们可以加入新方法， 譬如丝印擦胶水法、定位工具、气动压书工具等都有帮助。最后，便利用第五 至七步方法，考核及制定有关方法等。 例子三： 文字混淆和书页颠倒等问题。 当然，我们可以利用七步骤方法来解决以上问题。但是，如果我们能够从 议计生产入手（譬如每一页每一手书的边沿在过菲林时加上记号，在合板过 程中如果发生错误，便可立即发觉。），便可节省不少品质改善的花费。 V）总结： 不可能用有麝自然香的方法生存，我们必须跟随现时流行的产品要求，所 以 ISO9000 的守则，我们亦要遵守美国所定的CodeofConduct 和他们各类 的安全标准。再加上每家公司都要管理上千个员工，花费当然不少。只有在改 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴