tqm全面质量管理-全面质量管理培训教材(ppt 99页)

振华家电有限公司内训资料 主讲 :王凯 2015年 12月 08日 振华家电有限公司 课程索引 n 第一讲：企业缺乏全面管理造成现状分析 n 第二讲：认识 TQM从认识 ISO9000开始 n 第三讲：认识质量管理之父 戴明 n 第四讲： TQM究竟是什么 n 第五讲： 全面质量管理的内容与实施方法 n 第六讲： 质量管理与 5S活动改善 n 第七讲： 质量管理与 TPM提案改善活动 n 第八讲： SPC与 QC七大工具的应用 n 第九讲： TQM与 QCC（品管圈） n 第十讲： TQM与 6sigma（六西格玛） n 第十一讲： TQM与 ZD（零缺陷管理） n 第十二讲：做好全面质量管理的的方向 第一讲 企业缺乏全面管理造成 现状分析 企业现场现状 “顺口 溜 ” n 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 n 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 n 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 n 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 n 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 n 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 n 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 n 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 n 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 n 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 n 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 n 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 n 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 n 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 n 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 n 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 n 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。 n 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！ 第二讲 认识 TQM从认识 ISO9000开始 质量管理的发展 与变革 意 识 保 证 顾 客满 意 5S IE TPM TQM ISO9000 6 ZD 第三讲 认识质量管理之父 戴明 戴明主要思想理念 管理十四 要点 n 1、提高产品与服务要有持续不变的目的； n 2、采取新观念； n 3、停止靠检验来提高质量； n 4、废除以最低价竞标的制度； n 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力； n 6、建立在职训练制度； n 7、建立领导体系； n 8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作； n 9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号： n 10、破除部门与部门间的藩篱； n 11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导； n 12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍； n 13、建立一个有活力的教育与自我提高机制； n 14、让公司每个人都致力于转型。 戴明式公司与一般公司的比较 一般公司 戴明公司 品 质 是高代价的。 品 质 可以使成本降低。 检验 是品 质 的关 键 。 产 品品 质 到 检验时 已 经 太 迟 了。如果工人能制 造无缺陷 产 品， 检验 制度是可以取消的。 管理与 检验专 家可以保 证 品 质 品 质 是在董事会的会 议 室中制造出来的。 产 品缺陷是由工人造成的。 大部分的 产 品缺陷是由制度造成的。 运用工作 标 准、配 额 、目 标 等 可以改 进 生 产 力。 工作 标 准和配 额导 致了不良 产 品的增加。 恐惧和 奖赏 是引 发动 机的正途 。 恐惧 导 致灾 难 。 工人可以被当作商品来看待； 有需求 时 多 买进 ，需求少 时 裁 员 。 应该 使工人 觉 得 对 他的工作有安全感。 奖赏 表 现 最好的、 惩罚 最差的 人 员 ，就可以提升生 产 力与 创 造性。 评 估的制度摧 毁 了 团队 意 识 及公司本身。 以最低成本 购 入。 从重 视 品 质 的供 应 商 处购 入。 用一个供 应 商来 牵 制另一个。 是合作而不是利用供 应 商。 频 繁更 换 供 应 商，一切以价格 为 准。 投入 时间 和知 识 ， 协 助供 应 商改 进 品 质 与降低 成本，形成制造的双 赢 局面。 利 润 是一个企 业 最看重的 东 西 。 仅 以利 润为 着眼点来 经营 一个企 业 ，就像是只 看反光 镜 开汽 车 ；你只知道走 过 了那里，却不 知道去何方。 第四讲 TQM究竟是什么 TQM Total Quality Management n TQM（全面质量管理） n 是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户 充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造 和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质 量维持和提高的活动构成一体的有效体系 n 全员、全过程、全企业的质量管理 质量管理的演变 操作者 工长 检验员 统计 全面 1900 1918 1937 1960 1980 全面质量管理的主张 “一开始就不 出错 ” 工作质量 产品质量 全面提高 设计过程质量管理 制造过程质量管理 辅助过程质量管理 使用过程质量管理 一、何为质量 n 质量（ Quality），也称品质。表示产 品所具备的特质或属性。质量有优劣， 也可以说有高有低。人们往往将品质优 的产品（或服务）视为 “ 质量好 ” ，将 品质低劣的产品（或服务）视为 “ 质量 差 ” 。 到底是什么样的产品 才是有 “ 品质 ” 的产品 1、质量的 要素 质量 满足购买者现在的需求 保障购买者未来的需求 符 合 特 定 的 规 格 功 能 好 使 用 方 便 外 观 良 好 ， 无 明 显 缺 陷 经 久 耐 用 ， 不 易 发 生 故 障 安 全 可 靠 外 在 环 境 影 响 小 为 客 户 设 想 周 到 2、质量在工作中 的误区 n 企业中员工恐吓检验员的事情； n 企业中成群结队的检验员； n “用眼睛 ”来衡量的检验员； n 生产与质量是 “天敌 ”； n 企业中的 “片警 ”式员工。 n 第一个错误的假设 质量是美好东西 ； n 第二个错误的假设 质量是无形的抽 象名词，无法评估或测试； n 第三个错误的假设 质量有经济成本 ； n 第四个错误的假设 会造成问题的假 设，认为所有问题都是实际在生产线 上作业的人员造成的； n 第五个错误的假设 认为要求质量是 质管部门的人所该做的事。 4、质量是由顾客决定的 n 消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配 备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但 是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。 因此，制造商的立场与观念： 用 “最适质量 ”取代 “最佳质量 ”；而 “最适质量 ”即 是让顾客感到 “最满意的质量 ”。 5、所谓好质量的认知 好的质量 就是符合客户需要 所制造出来的产品服务 好质量 理所当然好的产品 周到的服 务 另外附加价值，以运输的服务质量来看 送货时按照约定的时间到达 运货便宜 不伤害货物等都是具有决定性的因素 以冰箱为例： 冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够 寿命长 电量消耗小，等等 6、注意质量可以降低成 本 n 以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由： n 不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品 的善后处理费用降低的缘故）； n 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整 的费用； n 因不良品的减少而又更多生产机会； n 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以 改善生产的持续生产能力。 二、质量管理 是什么 n 所谓的管理。就是将质量的不稳定减到最低， 甚至剔除；同时将造成或影响与形成质量不稳 定的因素进行控制，所采取的手段。 1、从不稳定的质量抓起 n 不稳定的因素来源于 人员 设备 材料 方法 因素 环境 2、实施 PDCA管理循环 计划（ Plan) 执行 (Do) 检查 (Check) 总结 (Action) PA C D P DC A P DD A PDCA P DC A P DC A 原有水平 新的水平 3、目视管理实施 n 目视管理是用图形 ,图表等视觉感应 ,确定目前状态 , 并立即产生判断 ,使问题得到迅速解决的方法 . n 由于现场异常及问题点较难发现 ,延误了处理问题 的机会 ,忽视了不良发生的征兆 ,实行目视管理可以 避免问题的发生 : l Q(品质 ):异常及问题的浮现化 l C(成本 ):浪费 ,不均 ,不合理浮显化 l D(交期 ):延误及进度状况明确化 l S(安全 ):标示出事故次数及灾害状况以强化意识 l M(士气 ):团队意识和人员合作态度信念化 4、看板管理实施 n 就是把希望管理的项目 ,通过各类管 理板显示出来 ,使管理状态众人都知 道的管理方法 .看板管理是一流现场 管理的重要组成部分 ,是给客户信心 及企业内部营造竞争氛围 ,提高管理 透明度之非常重要的手段 . 5、如何制定质量管理 的方针 n 一、质量宣言 （让大家说一说质量宣言） 二、质量方针的 执行与实施 n 实施质量方针不能停留在口头上， 要得到落实，需要设计一套适合企 业的 “游戏规则 ”。 借鉴的企业 “游戏规则 ” n “下道工序上道工序的客户 ” n 做到三不政策：不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。 确保 “三不政策 ”的执行原则 n 追溯索赔原则 n 看板原则（实行 “假想敌人 ”机制） n 员工技能交叉原则 三、企业质量目标的 制定与实施 n 制定品质目标，作为交易过程责任 追溯的依据。 n 企业品质目标 n 部门品质目标 n 班组品质目标 n 个人品质目标 6： “三按 ”、 “三检 ”、 “ 三大控制 ” n “ 三按 ” ； n “ 三检 ” ； n “ 三大控制 ” 。 第五讲 全面质量管理内容与 实施方法 n 1、标准化 n 2、计量化 n 3、流程化与信息化 n 4、组织化 n 5、质量教育 n 6、量化 -目标责任制 n 7、质量改进 n 8、质量成本分析 n 9、质量缺陷分析 n 10、设备管理 n 11、物料管理 1、标准化 n 野蛮制造的 “克星 ” n 标准化是管理不稳定质量出现不可 或缺的准则 n 统一化 n 通用化 n 系列化 n 简便化 IE工业工程 -标准化的依据 n 工业工程（ Industrial Engineering） n 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息 所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一 门学科。 n 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得 到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提 高效率，获得最佳效益。 方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运 标准化工作（工作的基本规则 标准 化） n 每次一有问题或不正常现象发生时， 管理人员须先加以调查，确定原因和修正 现行标准，或实行新标准，防止问题再发 生。标准化已成为现场改善不可或缺的一 部分，而且也可作为日常改善的基准。 确定生产周期 围绕 人员 机器 材料环境 方法 信息 明确标准作业程序 标准作业指导书 提高总体效率 n 标准化是管理不稳定质量出现不可 或缺的准则。 l 1、制造现场的工作标准的制定 l 2、制造现场的工作标准的教育 l 3、制造现场的工作标准的应用 2、计量理化（利用数据化帮 助工作） n 数据化可以说对偶发不稳定的 管理最有效的办法。所谓数据 化，就是尽量将事情用数值表 示。 3、 流程化与信息化 n 质量管理的过程也是流程化的 过程，从进料到过程到终端的 双向追溯系统。通过信息化形 成网络。 4、组织化 -管理实施的 保证 总经理、副总经理 经理、部长 车间主任、工段长、线长 班长、组长 经营层 管理层 督导层 基 层 总经理 品管经理 质 量 规 划 质 量 保 证 进 料 控 制 过 程 控 制 终 端 控 制 全质办 5、质量教育 n 持续提高员工质量意识是企业永恒的主 题， n 让员工第一次做对！ 三个基本条件： n 正确的思想 n 熟练的技能 n 防错误的能力 6、量化 -目标责任制 n 量化目标 n 非量化目标 量化目标 n 制造良品率 n 制程不良率 n 报废率 n 抽样不良率 n 批次合格率 n 品质达成率 n 品质成本 n 品质成本比例 n 客户抱怨次数 n 客户退货次数 /金额 /数量 非量化目标 n 品质异常状况 n 制程稳定状况 n 员工品质观念 n 品质训练状况 n 体系建立维护 n 产品权威认证 n 供应商辅导 n 客户投诉处理 7、质量改进 n 质量改进的理念： n 企业不需要 “善良 ”的员工，需要有错就该的员工； n 一个没有 “思想 ”的产品是 “不值钱 ”的产品； n 改善比管理更重要； n 检验员越多返工率越高，检验员设置有两个理由。 8、质量成本分析 n 预防成本 n 鉴定成本 n 故障成本 9、质量缺陷分析 n 轻微缺陷 n 一般缺陷 n 严重缺陷 n 致命缺陷 产品质量缺陷严重性分级 缺陷 级别 涉及方面 致命缺陷 （ A） 严 重缺陷 （ B） 一般缺陷 （ C） 轻 微缺陷（ D ） 安全性 所以缺陷 不涉及 不涉及 不涉及 运行情况 会引起 难 以 纠 正的非正常情况 可能引起易 纠 正 的非正常情况 不会影响运行 不涉及 寿命 会影响寿命 可能影响寿命 不影响 不涉及 可靠性 必然造成 易于修复的故障 不会造成故障 不涉及 装配 肯定造成困 难 可能影响装配 不涉及 使用安装 肯定造成困 难 可能影响安装 不涉及 不涉及 外 观 外 观难 以接受 外 观 影响 较 大 有影响 下道工序 肯定造成下道工 序的混乱 给 下道工序造成 较 大困 难 影响 较 大 有影响 处 理 权 限 总 工程 师 检验负责 人 工程 师 检验组长 严 格性 100%严 格 检验 正常 检验 抽 样检验 放 宽检验 10、质量与设备管理 n 设备优化 n 设备保养 11、质量与物料管理 n 采购与进料 5R原则； n 过程 “一票否决权 ”原则； n 成品让步放行与接收原则。 进料控制与库存品质管理 n 进料控制的 5R原则 5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的 采购物料。 1、适时 Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质 Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量 Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用 资金用合理的成本取得所需材料。 4、适价原则 Right Price 用合理的成本取得所需材料。 5、适地 Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货 ，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对 质量关系较大，故产地也是考虑因素。 实现了 5R， 就可以 确保需求、成本、品质 等各方面对物料供应的 要求 第六讲 质量管理与 5S现场改善 6S口诀 n 只有整理没整顿 ,物品真难找得到 ; n 只有整顿没整理 ,无法取舍乱糟糟 ; n 整理整顿没清扫 ,物品使用不可靠 ; n 3S之效果怎保证 ?清洁出来献一招 ; n 标准作业练素养 ,安全生产最重要 ; n 日积月累勤改善 ,公司管理水平高 . 6S推行口号 工作效率想提高 ,整理整顿先做好 . 清扫清洁大家做 ,安全环境真不错 . 培养良好素养 ,营造团队力量 . 全力以赴 ,追求卓越 ,严格自律 ,从我做起 . n 6S活动的内容 n 整理（ SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保留要用的。 n 整顿（ SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放 整齐，并做好标识管理。 n 清扫（ SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素 的赃污部位，保持干净。 n 清洁（ SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后 的局面，所以也称为 “ 3S” 活动。 n 素养（ SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制 度，养成良好的工作习惯。 第七讲 质量管理与 TPM提案改 善活动 何谓 TPM n T： Total (全员参与） n P： Productive（生产性） n M： Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。 u 提高品质 u 降低成本 u 缩短生产与管理周期 u 库存量的减少 u 提高劳动生产率、设备效 率 u 工作浪费的减少 u 减少市场投诉 u 减少各类损耗 u 杜绝安全隐患 u 改善提案件数的上升 有形效 果 无形效果 u 增强员工的改善意识 u 提高员工的技能水平 u 培养积极进取的企业文化 第八讲 SPC统计过程控制 与 QC七大工具应用 SPC（ Statistical Process Conrtol） n 随着国内经营环境的改变，消费 水准提高，国内各企业全力加强 品管，而居品管工作主角之一的 统计过程控制，更是各企业的焦 点。 1、工序的研究与不良累积分析 2、设备点检和保养与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查 6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（因果分析图） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施 QC新旧七大工具的应用 n 旧七大工具 一、统计法 二、排列图 三、因果分析图 四、分层法 五、散布图 六、控制图 七、直方图 一、统计法 n 亦即将多种多样的数据，因应的目的的需 要分类成不同的类别。 n 统计法的应用，主要是一种系统概念，即 在于要想把相当复杂的资料进行处理，然 后加以分门别类的归纳及统计 。 范例：某部门将上个月生产的 产品作出统计，总计不良数为 414个，其中不良项目依次为 ： 顺 序 不良 项 目 不良数 （件） 占不良 总 数比率（ %） 累 计 比率（ %） 1 破 损 195 47.1 2 变 形 90 21.7 68.8 3 刮痕 65 15.8 84.6 4 尺寸不良 45 10.9 95.5 5 其他 19 4.5 100 总 计 414 100 二、排列图（柏拉图 ） n 在厂里，要解决的问题很多， 但往往不知从那里着手，但事 实上大部分的问题，只要能找 出几个影响较大的要因，并加 以处置与控制，就可以解决问 题的 80%以上。 绘制排列图 400 300 200 100 0 100% 80 60 4 02 0 不良数 比率 频数 （件） N=414 累计百分比（ %） 破损 变形 刮痕 尺寸 其它 项目 47.1 21.7 15.8 10.9 4.5 三、因果分析图 n 所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众 多原因，以系统的方式进行图解，即以图来 表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨 ，又称（鱼骨图） n 这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的 。又可以称为 “石川图 ” n 也可以叫树枝图。 n 是 QC小组进行课题攻关的一种方法。 基本造型 机 人 法 环 料 质量问题 四、分层法 n 将混合的数据分别开来，然后进行 比较的图。 ABC A B C 五、散布图 n 观察二种数据之间关系的图 。 . 六、直方图 n 观察数据的分配状况的图 控制图 n 判断制造过程、数据是否正常的图。 第九讲 TQM与 QCC品管圈 n 所谓品管圈，是指在同一个工作岗 位上，自主性地举行质量管理活动 的小群体。这个小群体作为公司的 质量管理活动的一环，进行自我启 发、互相启发、活用的质量管理手 法，全体成员参加工作场所的管理 和改善。 1、质量管理圈如何建立呢？ a.以每个部门相同工作岗位的单位组成。 b.每组的人员以 6-8人为理想，最多不超过 10人。 c.若因工作情况特殊，需 4-5人编制一组， 那也需如此。 d.低于 3人一下，就编列其他有关联性的岗 位小组。 2、如何选举圈长和成员分工 a. 圈长除了有必备的指导能力外，还要有一股热心与 干劲，若自己被推选出来时，也要义不容辞承担下 来。而在这个小组的每位成员也要给予帮忙与支持 。 b. 记录员：记载小组聚会时所谈的内容与决定事项， 做成聚会申报、聚会报告，担任书记员的工作，对 于缺席者，应将聚会所谈内容写成记录予以通知。 c. 事务员：事先准备小组聚会与收集资料等所需使用 物品，为保证活动能顺利进行而负责事务性的工作 ，按人分配任务，促使每一位成员承担某些任务， 才能让他们有参与的意识、问题的意识。另一方面 也能减轻领导者的负担。 3、选择活动主题 n 生产力提高 n 要如何再增加销售量？ n 要如何再提高客户的客单价？ n 要如何减少库存所囤积的压力？ n 要如何缩短工作时间？ n 要如何把工序管理失误减到最低？ n 成本降低 n 能不能有方法再降低成本？ n 能不能有方法再提高生产率？ n 能不能有方法再减少修正产品？ n 能不能有方法再节约使用物品？ 4、设定聚会的计划 聚会的目的 选 定主 题 、 设 定目 标 、 检查问题 等 议题 检查 所 选 定主 题 ， 对 目 标 价 值 的 检讨 等 出席人 员 不 仅 小 组 成 员 ， 还 有必要的干部出席 进 行方法 头脑风 暴法， 发 表研究、教育等 日期、 时间 年 月 日 点 分 点 分 地点 在会 议 室、餐 厅 、教室等 5、聚会应注意事项 n 不可以迟到、早退。 n 事先通知全体人员有关聚会内容与预定安排事项。 n 选出主持人与书记员（主持人为领导者、记录员是 书记员）。 n 开会中不针对他人做人身或意见攻击。 n 全体成员要踊跃自由发言。 n 不坚持己见或意见到底。 n 执行确认决定的事项与反省聚会的缺点。 n 必须遵守预定安排的时间。 第十讲 TQM与 6Sigma（六西 格玛） n Sigma是用来描述一过程参数的平均值 的分布或离散程度， “ 标准偏差 ” ， n 6Sigma是 “ 6倍的标准偏差 ” ，在质量 上表示每百万坏品率（ PPM）少于 3.4。 n 6Sigma表示生产质量的合格率达到 99.9997%，而 3Sigma则代表 93.32%的合 格率。 6Sigma是一个标准尺度 6Sigma PPM值 Cp值 正品率（ %） 1 691500 0.33 30.85 2 308537 0.667 69.15 3 66807 1 93.32 4 6210 1.33 99.38 5 233 1.667 99.977 6 3.4 2 99.99966 6Sigma是一种管理方法 n 定义 n 测量 n 分析 n 改进 n 控制 6Sigma是一个目标 1 2 3 6 5 4 2Sigma 以下较差企业的水平 34Sigma 一般企业的水平 6Sigma 世界级企业的目标 6 世界 级 企 业 水平 质 量成本占 销 售 额 5% 34 一般企 业 水平 质 量成本占 销 售 额 2530% 2以下 较 差企 业 水平 质 量成本占 销 售 额 3550% 第十一讲第十一讲 TQM与与 ZD（零缺陷管理）（零缺陷管理） 零缺陷管理（ Zero Defect Planning ） 零缺陷管理是由美国质量管理大师克 罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前 提是：针对工作现场存在的双重工作态度 的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不 完美的状况，而在另一些领域人们又期望 零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是 因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷 说明如果人们致力于细节和避免错误，就 会不断接近零缺陷的目标。 1、零缺陷 n 第一次做对 n 建立预防系统 第一次做对 在企 业 中要花一半的运行 费 用在做 错 事情的代价上，做 错 事 情的代价大 约 是 销 售收入的 25%，而企 业 却 认为 是天 经 地 义 的。 第一次做 对 ，就是可以避免 这 个代价， 质 量就是符合要求， 质 量 就使利 润 。 建立预防系统 1、 传统 的 观 念把重点放在 产 品完工后的 检验 和售后 补 救， 2、零缺陷管理思想是从人的价 值层 面、精神 领 域入手，通 过 改 变 人 们 的 态 度与 习惯 ，改 变 人 们 做人做事的方式，从而提高 产 品 质 量。 2、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本 原则就是企业改进质量 以达到产品缺陷为零的 指导方针。质量管理的 核心在于预防，所有的 工作标准是零缺陷。 零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错 上来 无意识差错有以下特 点 ： n 1、通常是作业不好造 成的， n 2、一旦发生无意识差 错，用日常经验来看 ，很难找到理由进行 解释或辩解。 无意识差错 来自于内因 无意识差错 来自于外因 一、内部原因 无意识差错 想起他事情 （注意力不集中） 忽然忘记 按以往经验判断 体力不支 睡眠不足 人 二、外部原因 无 意 识 差 错 管理突发的环境，条件变化 现场风格环境作业特征 手册不齐 胡乱委托 指示模糊不清 素养教育不足 意见交换不够 操作训练不足 确认不足 错误指示 有人在旁说话 说话 临时接受指示 电话 被人叫 停电 判断多的作业 难以区别的作业 费时的作业 复杂的作业 温度湿度高低 椅子高低 设备乱放置 杂乱配置 场地窄 照明暗、亮 噪音大 震动多 改善意识低 联想贫乏 过紧的日程 不守规定习惯 深夜加班 零缺陷管理的实施要点n 以下是为某个企业实施零缺陷管理的要点：1、需求明确 它要求完全 满 足客 户 的要求，并以此作 为 工作的出 发 点和 归 宿。 2、 预 防在先 按客 户 要求的内容充分做好达到需求的各种准 备 ， 积 极 预 防可能 发 生的 问题 。 3、一次做 对 实 施中要第一次做 对 ，不能把工作 过 程当 试验场 或个 改 错场 。 4、准确衡量 任何失 误 或制造的麻 烦 都以 货币 形式衡量其 结 果，不 用抽象的名 词 含糊不清。 5、 责 任到位 把 产 品 质 量和服 务 的 “零缺陷 ”分解成目 标 ，并将 责 任 落 实 到各个部 门 各 专业组 直至各 岗 位，按 计 划分步 实 施。 6、 调 整心 态 利用各种方式不断地 扫 除心理障碍，从思想上 认识 到 实现 “零缺陷 ”有利于公司也有利于自己，改 变 做人做 事的不良 习 气。 7、完善机制 把 实现 “零缺陷 ”的 优 劣与个人在公司 组织 中的