2012人力资源期末 副本

人力资源案例分析思考题 （2） 1.A 公司是一家大型国有企业，公司采用职能式组织架构 A 公司想要加强了公司的绩效考 核工作。A 公司的做法通常是由高层与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和 程序通常包括被考核者填写述职报告、召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干 部甚至全体职工征求意见、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公 司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，；被考核者的德、能、勤、 绩等情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、 思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自 己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给 个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结 果总是不了了之。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考 核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来 进行的；对于非业务人员的考核，均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年 度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得 受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但 是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定 的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右， 忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：简要分析该公司在绩效考评后取得的效果和不足，并提出改进措施。 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部 的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考 核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没有得到重视和应用，使 考核工作流于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准， 而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。 员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。 干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（ 2. 从组织内部寻找人才 台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最 大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。 企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这 2 种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人 才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家 懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业 内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。 如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才 而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才， 而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然 不知，对子又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置， 人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一 个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪 一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？ 如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工 作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。 王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通， 一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分 析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了 也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或 者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。基于这个道理，台塑每当人 员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可 以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人 事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力 不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。 这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另 换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消 除掉。 试分析： （1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？ （2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？ 1、台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企 业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首 先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。 2、但内部招聘也有其优缺点： 一是，内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕， 了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的 过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓 舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 二是，内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势， 不利于创新，而创新是组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人 唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。 3小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高， 而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客 户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。第二年，小李在第三季度就完成了全 年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。第三年，虽然公 3 司把小李的定额提高了 25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李 却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小 李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的 看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过 令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶” 奖励制度的竞争对手企业挖去了。 问：运用需求层次理论分析小李为什么跳槽？ 有什么样的启迪？ （1）马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现 需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以 变化，也有种种例外情况；一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展， 追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一 股激励力量；五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要 都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需 要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是 无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对 行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相 互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大 大减小。 （2）案例中的小李，对原公司感到满意，并且“销售额一直呈现上升势头”，工作积极 性强，是因为“ 不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人”，这 是因为原工作在安全上给了他满足； 但当他安全的需要得到满足后，更重要的是需要得到尊重和自我实现，而不仅仅是安 全的稳定的待遇。新公司“多劳多得”可以极好地满足小李自我实现的需要，因此小李选择 跳槽。 4PS 计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机 产品代理销售的 IT 高新企业。最近，PS 公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推 广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两 轮进行，第一轮初试，由一位 HR 招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约 1015 分钟，测评指标如下：仪表良好，谈吐举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、 对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答 表现，对其相关胜任素质作出相应的评价。该职业有一重要的能力指标为沟通能力，该指 标的定义如表 1 所示。 表一 沟通能力指标说明 能力指标 指标说明 4 沟通能力 语言简洁，能准确地表达自己的思想； 能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式； 在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和 理解对方的意图，并使别人接纳自己的意见和想法。 请根据案例回答以下问题： （1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？ （2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准 （1）面试实施技巧： 充分准备。 （分） 灵活提问。 （分） 多听少说。 （分） 善于提取要点。 （分） 进行阶段性总结。 （分） 排除各种干扰。 （分） 不要带有个人偏见。 （分） 在倾听时注意思考。 （分） 注意肢体语言信息。 （分） 创造和谐的面试气氛。 （分） （2）评分标准：（每符合一项得 2 分，最高 10 分） 提出的问题是行为性的问题。 （2 分） 所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 （2 分） 所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于 3 个。 （