为实现全年经营目标

为实现全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理” 及“责，权，利” 相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓 性，而制定本方案。 1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职 务工资+工龄工资+ 福利工资）的相应比例用于绩效考核： 1.1 结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+ 福 利工资）的 80%作为固定工资按出勤/ 日工资率每月计发，剩余 20%与每月的基本销售目 标挂钩并按实际完成情况计发。 1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为 20%，以 XX 销 售部销售顾问为例： 月固定工资=120080% = 960（出满勤） 月绩效工资 =120020% = 240 月实发工资=月固定工资80% +月绩效工资 月销售目标完成率 管理绩效达标率 销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件 1 销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件 2 2 绩效考核奖金: 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展厅内部顾客 2.1.1 第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售 顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果 顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个 销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。 2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访 过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划 大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情 况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。 2.2 单车销售奖金提成标准： 2.2.1 适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售提成 主管：每月完成基本台数（B 和 A）：12 台/月 销售顾问：每月完成基本台数（B 和 A）：8 台/月 具体提成标准： 台数 第 1 台-10 台 第 11 台-15 台 第 16 台以上 A 200/台 250 300 B 150/台 200 250 单台销售提成奖金 = B/A 相应提成标准管理绩效达标率 2.2.1.2 单车销售利润提成 单车利润奖金 =（实际销售价格 - 公司规定价格）10% 2.2.1.3 单车精品销售提成 月精品基本任务：650 元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予 提成，公司赠送精品不予提成。 精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上 按毛利提成 8% 10% 12% 15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 管理绩效达标率 2.2.1.4 单车保险提成 投保率的基本目标：65% ，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予 提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖 50 元（低于 65%投保率） 。 投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上 按毛利提成 5% 8% 10% 15% 单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 管理绩效达标率 2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的 10%； 2.2.1.6 二手车提成 ：低于 20 万元的奖励 200 元/台； 高于 20 万元的奖励 300 元/台； 2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的 15%管理绩效达标率 2.2.1.7.1 XX 县城牌照统一收取上牌费用￥500 元； 2.2.1.7.2 YY 地区其他县城统一收取上牌费￥600 元； 2.2.1.7.3 YY 市区上牌统一收取上牌费用￥7000 元； 2.2.2 适用于大客户经理及大客户专员 2.2.2.1 网络客户每台提成 150/台管理绩效达标率； 2.2.2.2 集团、政府采购等 300/台管理绩效达标率； 2.2.2.3 完成每月基本任务后，以每台 50 元递增形式增加； 2.2.2.4 保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基 本任务考核； 2.2.3 适用于销售部内勤及管理人员 2.2.3.1 销售内勤 按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金 )的 0.9 记提奖金 管理绩效达标率; 2.2.3.2 销售库管 按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金 )的 0.8管理绩效达标率记提奖金 ; 2.2.4 适用于销售部经理 2.2.4.1 销售部完成当月基本销售目标,按 40/台计提奖金管理绩效达标率； 2.2.4.2 销售部超额完成当月销售目标超出部分，按 50 元/台计提奖金管理绩效达标率； 2.2.4.3 没有完成基本任务，每台按 30 元/台计提奖金管理绩效达标率； 2.2.4.4 二手车交易奖：二手车按 50 元/台计提奖金； 2.2.4.6 汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金； 2.2.4.7 汽车保险奖金分配 完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的 2%计提奖金管理绩效达标率； 没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的 1.5%计提奖金管理绩效达标率； 2.2.4.8 汽车精品奖金 完成本月精品销售目标：按毛利润的 2%计提奖金 管理绩效达标率； 没有完成精品销售目标：按毛利润的 1.5%计提奖金 管理绩效达标率； 2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的 1.5%计提奖金 管理绩效达标率； 2.3 销售部自留奖金： 销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满 意度等）将当月部门奖金的 10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用， 打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定 经上报总经理批准后方可执行。 2.4 费用控制: 为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部 月费用总额为 元经营费用、管理费用，费用节约部分的 30%用于奖励大众销售部，费 用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。 3 竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理) 相关 人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经 营目标，集团将对其劝退。 4 经营目标及管理绩效考核指标说明： 4.1 经营目标：详见附件 1 4.2 绩效考核 KPI 指标评分说明： 4.2.1 经营目标：由公司财务部记录并考核。 4.2.2 管理绩效考核指标： 4.2.2.1 考核部门： 4.2.2.1.1 工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境 5S 管理、下属行为管理、关键 人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。 4.2.2.1.2 整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、 部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。 4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占 有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。 4.2.2.2 管理绩效考核指标说明： 4.2.2.2.1 工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服 务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并 组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完 成率= 95%。 4.2.2.2.2 销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存 情况、商务政策、人事变动等） ；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/ 月 报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。 4.2.2.2.2 销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。 月客户资料完整率为 100%，月客户回访率 100% 月客户投诉率= 2%，客户投诉处理及时率 = 100% 5 绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月 4 日前，将各自负责考 核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩 效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月 6 日前完成， 经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。 6 边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销 售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车 等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。 7 专项奖励： 7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖 500 员（含 税） ，如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升 的依据。 7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司 将视不同情况给予一定嘉奖。 8 惩罚细则： 8.1 销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和 利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的 100%或辞 退等处罚。 8.2 销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其 处以扣罚当月奖励和工资的 50%，情节严重者公司予以辞退。 8.3 销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查 证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的 100%或辞退等处罚，同时集 团拥有对其追索经济法律责任之权利。 9 经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划， 至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调 整期。 10 其它相关说明 10.1 附件：经营目标及管理绩效考核指标 10.2 本方案适用于 XX 销售部所有人员（含经理） 。 10.3 本方案解释权归属公司行政管理部。 10.4 本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。 10.5 本方案有效期自二零零七年四月一日到二零零 7 年十二月三十一日止。 本方案一式四份，公司行政管理部、财务部、市场客服部及销售部各存一份 A 项目考核 基准观点 配分方式 优秀 优 良 普通 合格 差 一、工作品质与指导监督 1、正确性、周密性、方法适合性、善后清洁工作、服务客户效率 20 15 12 10 8 6 2、是否掌握所负责之职务电脑操作知识 25 20 15 12 10 8 3、是否掌握所负责之职务的专业知识 35 30 25 20 15 10 4、是否掌握所负责之职务相关的管理办法流程 35 30 25 20 15 10 以上 4 项相加乘以 0.4，如（20+25+35+35）*0.4=46 分 二、项目考核 基 准 观 点 配分方式 优秀 良 合格 差 20 16 12 8 独立性 具独立思考和自主性,能独立自主地完成自己的业务,( 别人不能按时配合 ,自己须整合处理,不能按时 完成者也是本身的错,莫全部往别人身上推) 整合性 许多计划及工作须横跨其他部门寻求配合与协助, 本身须有克服并整合此过程中他人本位主义, 观念差 异,意见不一的能力. 稳定性 每天的业务瞬息万变,须有环境改变时临机应变的能力. 观察力 有观察现行作法之缺点并提出改善方法之能力. 执行力 执行时有无拖泥带水,无法落实.高效率的执行能力是最不可缺的 . 回报力 在主管要求的时间内主动回报处理过程及结果不是等主管问了回报. 以上 6 项相加乘以 0.3，如（20+20+20+20+20+20）*0.3=36 分 三、项目考核 基 准 观 点 配分方式 优秀 良 合格 差 2 10 8 4