人力资源部门与业务部门的配合方法

人力资源部门与业务部门的配合方法 在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求 HR的支持。 而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了 HR的工作难度，最 终效果很难保证。在 HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖 HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于 HR的处理方式并质疑其专业性。 另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无 疑在 HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的 屏障。 她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直 接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全 不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到 HR这边，业务部门自己又 说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致 HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务 部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致 了 HR与员工的沟通难度明显加大。 这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与 HR的配合不畅。业务部门不知道什 么时间、如何与人力部门进行配合。 所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。 首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到 HR的支持。 这一点要想做到，需要 HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将 HR部 门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。 更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求 HR部门的支持。业务 部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要 HR部门自已为业务部门进行一下梳 理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训， 厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求 HR部门的支持。 种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的 管理是以“该部门”为核心，而 HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负 责的。 这一点的厘清，有助于界定清楚 HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件 发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相 推诿责任的现状。 其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求 HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息 与动态需要及时反馈给 HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。 一件事情的解决，HR 部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之 前，HR 的界入就比较好，这将对 HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没 有 HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大 HR部门 后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。 这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门管理者，往往会 在这一点上与 HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大 的过失。HR 要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例， 总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。 再次，要让业务部门认识到，HR 部门的支持是有前提条件的，业务部门对 HR部门的 支持是不可或缺的。 毋庸置疑，HR 部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR 的工作，也是无法 完全独立进行的，HR 对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR 部 门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确 HR部 门界入的前提条件是什么，HR 们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为 HR 们设计解决方案的基础。 在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下 来；而 HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供 的。 如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR 部 门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的 方式进行传达，养成业务部门与 HR部门配合的良好习惯和心态。 第四、HR 部门的工作，要有一定的独立性 很多时候，业务部门对 HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方 式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时 候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切 的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的 HR，在这个环节上，一 方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才 是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所 以，在这个环节上，HR 大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专 心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。 这是 HR工作的第一点独立性。 于此同时，HR 要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法 律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一 方面无疑考验了 HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR 与业务部门进行合作时的独立 姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支 持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是 HR工作的第二点独立性。 第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结 一家企业，业务部门与 HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间 来养成习惯。所以我个人建议，HR 部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为 HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程 中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长 与良好习惯的养成。 第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿 在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR 的确要承担比较大的责任，但在战 略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保 HR管理符合企业需要 并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对 HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和 管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而 HR管理人员的角色是辅助性的， 两者应该是互为支持的平衡关系。 以上六个方面表明，HR 是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者 更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化 相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、 对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视？ 作为 HR，除了应该努力提高自己的专业水平之外，应该认