企业公关部门的7个主要职能-12232011

企业公关部门的 7 个主要职能 企业公关部门的 7 个主要职能 企业公共关系部门的职能究竟是什么？要回答这一问题，说简单也很简单，因为许多公共关系教 科书上对此已有阐述，比如“信息管理 ”、“决策参谋” 、“对外宣传”、“ 协调关系”等等。这当然都是对的，但 未免失之笼统。如果认真观照一下目前我国许多企业公共关系部门的运作现状，就不难发现，实际情况要 比人们想象的纷繁复杂得多。 首先，一个十分现实的问题是：目前我国不少企业虽已有了公共关系部门的建制，但不仅名称有 异（如有的企业就称为“公共事务部 ”、“对外联络部” 乃至“沟通部”），组织架构形式亦多有不同。在有些企 业中，公共关系部属于一级职能部门，与总经理办公室、营销部、人力资源部等机构并列，直属总经理或 某一分管副总经理领导；而在有些企业中，公共关系部则属于二级部门，即挂靠在某个一级部门之下，成 了这一部门的附属机构。如果说，不同的名称，已多少折射出企业公共关系部门在职能定位上不完全一致 的话，那么，不同的组织架构形式，更意味着公共关系部门在具体职能行使上的明显差异。道理很简单： 当公共关系部只是一个二级部门时，它所行使的职能不可能不受其上一级部门职责范围的制约，从而发生 一定程度的偏差。比如，隶属于总经理办公室的公共关系部往往偏重于一般事务的联络和处理，隶属于营 销总部的公共关系部则往往偏重于对市场销售行为的直接支持。如此等等，不一而足。 对此，似乎不必苛求。因为不同的企业本就有着不同的情况和需要。何况，能设立公共关系部门 ，本身就是我国许多企业的一大进步。在这一过程中，一些企业的公共关系部门在职能定位上出现某种迷 失，当可理解。 但理解不等于认同。无论从企业的长远发展来说，还是从公共关系职业的规范来说，我们还是可 以对企业公共关系部的职能定位提出一些要求和期望的。 从理论上说，公共关系部门作为企业不可或缺的重要机构之一，所发挥的乃是一种管理职能，即 对这一企业的形象和声誉实施战略管理。如此，则企业公共关系部门所行使的职能，主要应有以下 7 个方 面： 积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作 计划的制定提供依据。 对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出 切实可行的建议方案。 作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众 提供企业的各种信息。 制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企 业或品牌的良好形象。 积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发 展营造一个良好环境。 协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警 （防范）方面的工作。 具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的 社会声誉和良好形象。 无疑，正是上述 7 个方面，构成了公共关系部门的独特管理职能，使公共关系部门既与企业的长 远发展目标紧密联系在一起，又与企业的其他管理部门明确地区分了开来。自然，公共关系部门应该也可 以支持企业其他部门的工作，但在职能定位上，仍然有着它自身的质的规定性，决非其他职能所能囊括或 替代。否则，公共关系部门就失去了它存在的依据。 从这一意义上说，仅仅把公共关系职能作为其他职能的附庸，让公共关系部门依附于企业的某一 职能部门，实际上就是限制乃至取消了公共关系所应发挥的独特功能你怎么可能要求一个隶属于市场 营销部门的公共关系部去考虑企业的整体形象建设问题，又怎么可能要求一个隶属于总经理办公室的公共 关系部去策划和实施各种信息发布活动或公共关系专题活动呢？所以，当一个企业把公共关系部作为二级 部门来设置的话，大概只有两种解释：要么是这一企业的决策层不太重视企业形象的建设、推介和维护， 要么就是他们根本就不理解公共关系的独特职能，从而将它与其他管理职能混为一谈了。 但问题似乎并非这么简单。据笔者所掌握的情况，有一些企业的公共关系部原先属于一级职能部 门，但在后来企业机构的改革和调整中却被降了一级。这就令人深思：在这种看似“倒退” 的现象背后，是 否还有着更深层次的原因？ 也许，关键在于：许多企业的公共关系部门作为一级职能部门，是否有效地承担了其应有的职责 ，发挥了其应有的功能。 这也是本文更为关注的问题。 战略缺失影响公关部门在企业中的地位 应该承认，在我国现行的市场经济体制下，有相当一部分企业的公共关系部门运作得还是比较规 范的，在企业和品牌形象的建设、推介和维护上取得了不俗的成绩。总结他们的成功经验，可以发现这么 几点：（1）有一名具有战略眼光、统摄能力和丰富实践经验的公共关系事务高级主管（总监或部门经理 ）。（2 ）有一个明确的公共关系工作目标，并围绕这一目标制定了一整套比较完整、周密的工作计划。 （3）有一支精干、高效、训练有素的工作团队，其成员有合理的分工，关键时刻能够快速反应。当然， 还有一个重要因素，即这些企业决策层对公共关系部门给予了高度重视。但这话似乎也可以反过来说：正 是这些企业公共关系部门的有效运作，推进并强化了企业决策层对公共关系工作的重视和依赖！ 遗憾的是，为数更多的企业公共关系部门却未能有效地行使其应该行使的职能，并最终影响了它 在企业管理中所应该具有的地位。 这些企业的公共关系部门平时做些什么工作呢？据了解，主要有两项：一是联络，即负责与相关 公众的沟通协调；二是宣传，即通过组织一些新闻发布活动或公共关系专题活动来传播信息、推介形象。 这两者中，往往又以后者为重。初一看，这似乎也没有什么不好，所行使的也是公共关系部门应该行使的 职能。但细辨之下，即可发现问题所在：当这两项职能脱离其他一些具有战略性的管理职能而单独行使时 ，是很容易落入纯粹执行的技术层面的。事实也正是如此。在不少企业，公共关系部的人员并不参与相关 事务的决策。他们只是在企业决策层作出决定之后，才被告知去执行这些项目，落实有关工作。他们有时 甚至根本不清楚企业决策层为什么作出某项决定，当然更不明白这一决策在企业长远发展战略实现中的意 义和作用。在这种情况下，无论相关公众的沟通协调也好，企业形象的宣传推介也罢，战略性的整体计划 是谈不上的，公共关系部唯一能做的就是被动执行。尽管这种执行也可能很规范，很尽职，但在缺乏整体 计划和战略思想指导的前提下，公共关系部在执行上能否真正到位是值得怀疑的。所以我们不难看到有些 企业公共关系部门在不同项目执行上所显露出来的目标冲突。 近几年来，在有些企业，公共关系部门除上述两项工作外，新增加了一项危机事务处理的工作。 这似乎是公共关系部门职能的某种提升，当是值得高兴之事。但问题依然存在：如果公共关系部不能提请 企业决策层从战略层面来考虑危机管理问题，不能帮助企业决策层制定出完整的危机管理计划，建立起有 效的危机管理机制（包括危机预警和危机防范机制），则这种危机事务的处理仍然还是纯粹执行层面的工 作。在这种情况下，公共关系部的作用只等同于“灭火队” ，哪里有 “火”就扑向哪里。但同样值得怀疑的是 ：在缺乏危机管理整体计划和完善机制的前提下，这样的“灭火” 是否一定能够奏效，会不会发生随意 “喷水 ”结果却助长了“ 火” 势的意外情况？从目前某些企业公共关系部人员在危机事务应对上的手忙脚乱、毫无章 法来看，这种怀疑并不是没有理由的。 这里，我们还不能不注意到这样一个现象：随着职业行为的细分、企业成本的控制和一批专业公 共关系公司的迅速崛起，国内不少企业公共关系事务中的很大一部分，已越来越多地委托给了专业公共关 系公司去实际操作。换言之，原本应由企业公共关系部门行使的职能，现已转由公共关系公司代为行使。 这似乎是一种全球化的趋势。诚如有效的公共关系引用的某位美国公关人士所述：“传统的、大规模 的、中心式的公共关系部门几乎都将必然变成历史的遗迹。非常紧凑的、小规模的和专家型的部门很可能 会成为规范，而外部调配可能是最普遍使用的语言。”问题在于，在这样一种变化了的形势下，企业自身 的公共关系部门究竟还应该承担哪些职能，还有没有必要作为企业的一级职能部门存在？ 事实上，如果同意笔者前文提出的企业公共关系部门的 7 个方面职能，这一问题是不难回答的。 因为人们很容易看出：在这 7 个方面的职能中，有的可以借助外部专业公共关系公司的力量，有的却只能 由企业自身的公共关系部门来实现。要言之，凡属纯粹执行的事务和项目，都可以委托外部专业公共关系 公司去实施，且有可能效果更好；而一些战略性、整体性和带有敏感性的工作，则应始终牢牢地掌控在企 业自身的公共关系部门手中。这从一些成功运作的企业公共关系部的实践中也可看出他们虽然也经常 借助外部专业公共关系公司的力量执行某些新闻发布、专题活动、关系协调方面的项目，但核心部分的职 能还是由自己来承担的。也因此，这些企业的公共关系部门依然有其存在的充分理由，其地位和作用决不 会被外部专业公共关系公司取而代之。 但是，如果某些企业的公共关系部门本身所行使的就只是纯粹执行的职能，这一问题就比较难办 了。因为，一旦这些纯粹执行的事务和项目被逐渐委托给了外部专业公共关系公司，公共关系部门除了在 企业决策层和专业公共关系公司之间充当“联络员” 、“传声筒” 之外，所剩下的就只是一些日常琐碎事务了 。在这种情况下，公共关系部门又有什么必要作为企业的一级部门而独立存在呢？ 地位不是恩赐的而是作为得来的 综上所述，一个不争的事实是：随着一些公共关系事务和项目的逐渐外包，不少企业的公共关系 部门已日益空洞化了。而有些企业公共关系部门为了避免这种空洞化，或者干脆不考虑外部力量的调配， 或者只好把原先委托出去的事务和项目再收一部分回来自行操作。这样一种进退维谷的尴尬处境，显然无 助于公共关系部门在企业中地位和作用的提升，必须尽快予以改变。 格鲁尼格教授曾经指出：“凡卓越的公共关系部，它必须在组织里发挥着战略管理的作用或具有这样的地 位。也就是说，公共关系与组织的战略管理发生关系，它与组织的长远目标联系在一起，参与着组织的重 要决策。” 这里，关键词是“战略管理” 和“ 参与决策”。这也是企业公共关系部职能定位的核心所在。笔者前 面提出的企业公共关系部门职能中的第 1、2 、6 项内容，以及其他几项中的有关内容，就与这一核心职 能有关。无疑，公共关系部门在企业中的作用和地位，最终取决于这一核心职能的实现。 这里，似乎有着某种客观因素的制约。笔者曾不止一次地听一些企业（包括外资企业）的公共关 系部经理抱怨过：也希望能融入企业的战略管理，也期盼能参与企业的有关决策，但企业高层领导不重视 ，不邀请，又当奈何？这种抱怨固然不是没有道理，企业公共关系的大环境亦有待进一步优化，问题是： 在这一过程中，我们的一些公共关系部门及其主管人士自己又做了哪些努力？ 笔者曾请那些抱怨的企业公共关系部经理认真思考下列问题：你是否定期向企业决策层提交有关 企业发展环境（尤其是舆论环境）方面的调查和分析报告，并就存在的问题提出过若干整改建议？你是否 就企业形象的定位、设计、整合等问题进行过深入研究，并向企业决策层提出过具有可行性的建议方案？ 你是否全盘考虑过企业在发展中可能面临的种种突发性危机，并向企业决策层提交过有关加强危机管理的 建议乃至危机管理计划的草案？你是否每年制定并向决策层提出具有战略性、前瞻性的年度公共关系工作 计划？如果这些工作你都没有做过或做得完全不能令人满意，你又怎么能让企业决策层来重视你，邀请你 参与企业的有关决策呢？的确，在很多情况下，企业决策层也许并没有明确要求或布置你做上述这些工作 ，你不做似乎也无大错。但其结果，只能加深企业决策层的误解，认定你和你的部门只能承担执行方面的 事务。所以，你既然认准了公共关系部的职能定位，并坚信自己和自己所主管的公共关系部门有能力参与 到企业发展战略（尤其是形象战略）的制定中去，就应该主动开展工作，主动向决策层提交有关调查分析 报告和建议文案。所谓“以作为求地位 ”，公共关系部门在企业中的作用和地位不是靠别人恩赐的，而是靠 自己的实际行动和工作绩效来争取的。如果你和你的部门没有能力做到这些，那就完全没有必要怨天尤人 。同理，如果你自己在公共关系部门的职能定位上陷入了某种迷失，也就不必奢望企业决策层某些人士会 比你更清醒！ 所以，问题的关键，还是在于企业公共关系部自身。正如前文所述，凡成功的企业公共关系部门 ，往往都有着一名具有战略眼光、统摄能力和丰富实践经验的高级主管。由此反观，凡不太成功的企业公 共关系部门，往往也与这样一名称职的高级主管的缺失有关。据笔者所知，眼下有一些企业的公共关系部 经理，或是从别的岗位调入，仅凭对公共关系的一知半解在那里开展工作；或是虽在公共关系行业滚打过 几年（有的还是从专业公共关系公司出来的），但仍然疏于宏观思维和战略管理，并往往缺乏必要的产业 背景知识。这样一些经理主管下的公共关系部门，能执行好已属不错，遑论其他？如此看来，公共关系部 门要在企业里发挥战略管理的作用，企业公