企业员工培训体系建立1

论坛讲义 企业员工培训体系建立 主讲人：段华洽 教授 企业培训市场情况 规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约 35%，亚洲为 25%； 培训市场越来越国际化； 企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等； 培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势； 高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。 培训机构良莠不齐，据估计 2001 年底，国内培训机构超过万家，其中北京有 2000 家，上海 1500 家，广州 1000 家。 国际企业培训发展阶段 从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设 置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目的 就是激活员工的活力和创造性。 国际上最先进的企业培训工作经过 5 个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能 力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。 企业培训存在的问题 需 求 迫 切 ： 1996 年 ， 只 有 2%的 国 内 国 营 、 民 营 企 业 采 用 外 来 培 训 ， 主 要 是 大 学 教 授 。 到 2001 年 底 约 有 85%以 上 的 国 内 国 营 、 民 营 企 业 需 要 引 进 培 训 ， 而 且 倾 向 于 请 国 内 外 培 训 机 构 。 不知信谁：据统计，有 21%的总经理及高管、43% 的部门经理看到通知后，随手扔 掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。 左评右测，拼命杀价。 只要过程，不求结果。 试 探 上 马 ， 培 训 前 准 备 工 作 往 往 忽 略 面 对 面 沟 通 及 针 对 性 方 案 ， 培 训 师 心 里 没 底 。 片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。 企业培训的观念误区 自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论 培训后遗症八大症状 抗 药 症 ： 由 于 求 知 欲 望 太 强 或 太 弱 ， 反 而 对 培 训 有 抵 触 情 绪 ， 无 法 以 正 常 心 态 接 受 新 知 。 厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。 眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没 有正确的认识，过于乐观、盲目自信。 肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。 肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程 水土不服。 抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻 底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。 夜 盲 症 ： 求 知 欲 极 强 ， 然 而 空 有 一 腔 热 情 ， 所 参 加 培 训 既 无 针 对 性 ， 又 无 目 的 性 。 多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。 治疗培训后遗症的药方 要与公司发展战略相关，高层要支持； 要符合预定的人力资源策略； 事先了解培训的需求，明确培训目标； 明确培训对象和具体培训预算； 培训内容要有针对性，与工作内容相关； 选择好合适的培训机构和培训师； 何苦 选择培训的形式，作好时间地点等安排；要有一套培训的考核和评估体系； 对培训效 果要进行跟踪和推进运用 虚拟培训组织与传统培训部门的比较 内部培训 培训外包 由 HR 或培训部门统一管理，便于操作。 可以将 HR 精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不 同的培训资源信息 对 小 企 业 成 本 上 可 能 不 合 算 。 大 企 业 员 工 人 数 多 ， 培 训 量 大 ， 培 训 中 心 不 会 出 现 闲 置 浪 费 的 现 象 。 单 项 培 训 成 本 看 上 去 较 高 ， 但 省 去 了 平 时 培 训 中 心 运 作 的 长 期 费 用 。 在 硬 件 和 基 础 建 设 上 划 算 。 但 培 训 差 旅 费 和 离 岗 时 间 需 加 强 控 制 。 企业特有的技术业务培训占优势。 工商管理等通用性软技能培训占优势。 需 抽 调 一 线 专 业 人 员 做 临 时 或 兼 职 培 训 师 。 而 他 们 又 普 遍 缺 乏 如 何 做 培 训 师 的 培 训 。 如 果 企 业 没 有 制 定 相 应 的 激 励 政 策 ， 效 果 很 难 保 证 。 培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用 和实用性方面缺乏具体的关联。 需 求 分 析 因 “只 因 身 在 此 山 中 ”的 内 部 麻 痹 作 用 而 不 准 确 (专 业 技 术 业 务 培 训 除 外 )。 好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。 在考核和培训评估是，内部关系网将起到 消极作用。 但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择 培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措 施。 比较标准 传统培训部门 虚拟培训部门 战 略 导 向 没有明确目标或目标模糊 假定课堂参与者是其唯一的顾客 将培训内容限制在事先准备课程上 持续提供过时产品 按课程组织培训 试图强制进行培训 阐明并宣传明确的使命 明确顾客是分不同类型的 提供满足客户需要的解决方案 理解产品生命周期 按能力组织培训 争取内部顾客 产 品 设 计 采用僵化笨重的设计方法 将供应商仅仅看做是原材料库 用基准化和创造性设计战略迅速开发产品 战略上将供应商作为培训对象 结 构 多样化 雇佣辅导员和课堂教师的培训人员 由固定数量的人员来运作管理 依靠培训人员决定部门提供的培训 雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员 从多个领域平衡资源 让直线经理参与决定培训导向和内容 产 品 传 送 发放课程表 在固定地点按固定课表提供课程 提供可供选择的课程目录 在工作岗位上提供现场培训 责 任 承 担 相信公司能够管理雇员开发 课程结束后参与者不再参与 认为教师是支持学习的关键人物 将课程的评论作为主要的反馈来源 培训结果的描述十分模糊 相信雇员个人会对其个人成长负责 在 工 作 中 提 供 人 后 续 培 训 以 确 保 学 习 的 进 行 认为管理者是支持学习的关键人物 评论培训的战略效果和短期结果 保证培训能提高工作绩效 选择培训外包应考虑的问题 向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。 考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能 提供所需要的服务。 查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及 培训结果。 了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。 如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析 和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。 培训结束后是否提供评估和跟踪服务。 内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内 训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过 20 人） 。 非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。 培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。 员工培训的目的 育道德敬业 忠诚 团结 合作 塑行为责任 主动 创新 开拓 传知识基础 专业 广博 更新 培能力专业技能 综合能力 不同层次类型员工培训目标 高层管理人员：理念+战略+ 视野+胆略 专业技术人员：基础+前沿+ 应用+创新 基层管理人员：能力+态度+ 制度+方法 一线员工：责任+技能+ 规程+素养 员工培训原则 战略原则 理论联系实际、学以致用原则 专业知识和技能与企业文化培训兼顾原 则全员教育培训和重点提高相结合原则 主动参与原则 严格考核与择优奖励原 则投资效益原则 企业员工培训系统模型 确定培训需求组织、工作、个人 设置培训目标 知识、技能、态度 拟定培训计划内容、形式、时间 实施培训活动 组织、指导、监督 培训总结评估考核、反馈、应用 培训需求分析 从层次上分 企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求 从内容上分 弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训提高全 员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训 培训计划的内容 1）目的 2）原则 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/ 中 层/ 基层；在职/ 后备/待岗 5）培训时间：定期/ 不定期；长期/短期 6） 培 训 地 点 ： 企 业 ； 本 市 ； 外 地 ； 远 程 网 络 7） 培 训 形 式 ： 脱 产 、 半 脱 产 、 不 脱 产 ； 集 中 、 分 散 ；8）培训内容：专 业知识技能、综合基础知识 9）培训师 不同角色在培训中的作用.doc 10）考核方式： 当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作 11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差 旅、学费 企业培训的具体方法 头脑风暴 讲座授课 团队游戏 影视观摩 模拟指导 角色扮演 T 小组活动 新员工岗前培训 岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文 化 2）专业内容包括业务知识、专业技能 岗前培训模式 1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训 2）三阶段模式：全公司培 训、部门培训、工作现场培训 新员工现场培训方法 阶段 内容 重点 说明 针对培训项目说明意义、内容、认识理解 提问、交流以、展示、确认 见习 上级示范、观摩、掌握要领 示范、领会、交流 实习 在协助下完成指定工作 操作、体会 分担 与指导者共同分担工作 探索、实践、负责 代理 创造机会代理别人的工作 探索、尝试、负责 承办 正式负责适当的工作 熟练、负责、创新 在岗员工培训的类型 转岗培训 晋升培训 岗位资格培训 更新知识、掌握新技能的在岗培训 改善绩效考核的培训 两种思路 整体培训计划与个人培训计划相结合 单纯以整体培训计划为依据组织培训 不同类型部属的培训对策 负担型 钻 空 偷 懒 ， 经 常 犯 错 ， 说 明 也 不 懂 研习基础知识，调动本人工作 评论家型 平常满口道理，真要做时却不 行 认真听取意见，讨论正确方法 舍不得发挥型 能干好，但不好好干 给予挑战性工作，奖励绩效 迷糊型 积极热心，但糊里糊涂 给予挑战性工作，奖励绩效 守旧型 充满干劲，但过于理论化 树 立 自 信 ， 研 习 基 本 知 识 ， 从 事 适 当 工 作 理论优先型 充满干劲，但过于理论化 树 立 自 信 ， 研 习 基 本 知 识 ， 从 事 适 当 工 作 老实型 思路狭窄，魄力不够 研习基础知识，接受上级指导 进取型 理论扎实，创新意识 充分授权，挑战机会，晋升机会 培训质量的控制 选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师； 设计选择针对性强、实用性强的培训课程； 妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾； 加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和 行为方式的转变； 加强考勤考查，严肃培训纪律。 层面 评价重点 评价指标 评价方法 注意事项 反应 学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、 好感、满意度等 培训内容、讲师、方法、 材料、设施、场地、时间 安排 问卷，访谈和座谈， 电话调查，一般采用 5 分制的量表 主观随意性强，模 糊性强， 学习 学员在知识、技能和态度方面的学习 收获 知识记忆、理解和应用 水平，技能的掌握和操 作水平，新的态度观念 考试，演示，答辩，角 色扮演，实际操作 使用不同的评价方 法能比较 准确适用 行为 学员的工作方式、 勤勉、负责、参与、主动、 现场观察，主管、同 评价指标设计和测 习惯和表现的实际 变化 协作、技能、效率 事和客户的评价 试方法选择比较复 杂，需要管理层的 支持 结果 工作绩效、组织变 革方面的变化 工作质量和数量、销售 额、成本、利润、目标达 成率、组织再造、管理 创新、团队建设 目标管理、中长期绩 效考核 时间跨度大，相关 因素多，难以界定 培训的效果，需要 管理层的支持 21 世纪企业员工培训战略导向 1、强调学习型文化为先导的员工培训战略 员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化，提高员工学习能力和 创新能力。通过观念转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的认识，进行系统化 的培训机制建设，对培训效果有效利用，以学习型文化来引导企业的员工培训行为。 2、多层面、系统化的员工需求培训评估战略 从企业整体发展战略层面、工作层面和员工个人发展层面进行分析。企业整体发展战 略层面要确定公司整体的培训需求，保证培训计划符合公司的整体发展目标与战略要求。 工作层面要分析员工达到理想工作绩效所必须具备的知识、技能和态度。个人层面要比 较员工目前的绩效与企业工作绩效标准的差距，结合员工职业生涯设计和发展规划，有 针对性地设定个人培训计划。 3、培训方式的选择与培训目标、受训者构成匹配战略 培训目标、受训者情况是影响培训方式选择的关键因素。培训目标有知识学习、能力 开发、技能训练、态度素养形成等不同。受训者构成含受训者的职位、学习能力、工作 经验、个性等因素，受训者的工作可离度（学习自由度）和工作压力等。 4、深度培训战略 企 业 应 建 一 个 长 期 的 ， 与 企 业 远 景 、 发 展 目 标 和 价 值 观 相 吻 合 的 培 训 战 略 计 划 。 既 要 满 足 企 业 目 前 急 需 ， 更 要 重 视 未 来 所 需 人 才 的 培 训 开 发 和 知 识 储 备 ， 避 免 人 才 后 劲 和 后 备 不 足 。 要对培训结果进行科学、严肃的考评，根据考评结果决定员工的奖金、晋升，并对 培训内容的设计、培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，激发员工的学习热情。 5.员工培训与组织创新有机整合战略 组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能，实行以低度分工、适度规范化和决 策权下放为特点的组织结构。 进行以提高员工知识技能为基础的制度设计，如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、 团队学习制度、企业内部沟通制度等。 21 世纪企业员工培训战略导向 建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性。 建立学习型组织，营造企业的创新氛围。学习型组织要求员工具有学习能力、获得信 息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞 产生创造成果。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、 制度创新、市场创新，是企业培训的更高境界。 讨论有关培训的几个问题 培训成本控制和费用分担 培训合同与劳动合同的关系 培训费用的范围与赔偿责任 培训与职业生涯设计 培训在人力资源管理体系中的地位作用 2003 人 才 理 念 新 亮 点 亮 点 一 ： 人 才 国 际 化 全 面 推 进 人才国际化是时代的潮流，是发展的趋势。其中包括：第一，人才资源配置国际化， 就是人才的流动、使用国际化；第二，人才素质国际化，就是在人才竞争中适应经济全 球化发展的将是国际化人才；第三，人才教育培训的国际化，就是基础教育、高等教育、 继续教育体系以培养国际化人才为目标，更加开放地面向世界；第四，对政府而言，特 别要研究人才政策、人才制度国际化，要着力创造与国际人才市场接轨的政策平台和社 会环境，从人才制度上增强在国际人才市场中的竞争力，使海外人才能够引进，能够留 住，能够发挥作用，使本地人才通过创新体制、机制享有平等竞争的宽松环境和激励机 制。就是说，人才市场要与国际接轨，人才培养、配置、激励的制度体系的羊年和国际 贯例接轨将进一步加强。 亮 点 二 ： “人 力 资 本 ”倍 受 关 注 业内人士认为，所有普通的员工都是“人力资源”，他们应该享受人力资源开发中的 各种培训及发展规划。而“人力资本”不同于“人力资源” ，主要指企业中管理阶层以及 具备创新能力的人才，具有更高的价值。中国是人力资源大国，中国未来人力资本的发 展发展前景未可限量。今年有关“人力资本”的研究将会更加精彩纷呈。 亮 点 三 ： 建 立 人 才 信 用 体 系 是 当 务 之 急 建立人才信用体系将继续成为今年人才论坛的热闹话题。随着人才流动频率的加快， 构建社会化人才信用体系已成为确保人才市场健康发展当务之急。人才信用体系的建立， 即通过立法、执法建立信用规范和失信惩罚机制，并分三类实施。第一类是进入各级领 导班子成员和国家公务员的档案，由各级组织人事部门按管理权限建立并管理；第二类 是进入公共信用体系的档案，由政府指定认定中介机构建立并管理；第三类是由用人单 位建立的业绩考核档案，由本单位自行管理。 亮 点 四 ： “学 习 型 组 织 ”分 外 抢 眼 中国加入 WTO 带来的全球竞争、世界经济形势的动荡、国有企业的改制等等，方方 面面的变化都为企业的生存和发展提出了严峻的挑战。如何在二十一世纪与变革共舞并 赢得最终的喝采，是中国企业家们面临的最大挑战。彼得 圣吉博士为我们提供了解决之 道：创建学习型组织。三分之一的全球财富 500 强企业其中包括微软、福特、杜邦 等，都已应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。在中国的企业领袖中， 将会有更多人通过第五项修炼 、 变革之舞等著作了解并积极地实践圣吉博士的管 理理论。 亮 点 五 ： 管 理 工 具 独 领 风 骚 “平衡计分卡”是去年各种论坛中提到最多的绩效管理方法，同时，也是各培训机 构 竞相推出的培训项目，今年将继续成为亮点。全球财富 1000 强中有 700 多强已经彩了平 衡计分卡作为战略管理工具，在过去短短十年间一跃而成为最强大的管理工具，它能够 把公司的远景和战略转化为一系列可衡量的考核目标，把公司的战略目标和和绩效管理、 能力发展和浮动薪酬连接起来。 平衡计分卡 BSC 是将评估与管理相贯例的系统性工具，强调非财务指标的重要性， 对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响方面的业绩评价 来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利 益和整体利益的均衡。它被业内人士认为是一种把企业发展战略转化为实际行动的有效 工具，是新时代企业管理制度的创新。 亮 点 六 ： 构 筑 人 才 安 全 体 系 备 受 关 注 为了适应加入世贸组织之后日益激烈的“人才战” ，我国计划抓紧制定外国人才中介 准入制度、在华外企人才招聘管理办法、涉密人员和特殊人员流动管理办法，以构筑人 才安全体系。用市场机制配置专业技术人员，对盘活现有的人才资源，促进人才效益最 大化具有重要意义。 在发挥市场机制对专业技术人员基础性配置作用的同时，要加强宏观调控，尤其是 要建立和完善人才安全合同制，高度重视关系国家安全、经济安全、国防建设、重大发 明创造人才的保护问题。 亮 点 七 ： 人 才 流 动 进 入 第 四 次 高 潮 羊年我们将面临人才流动第四次高潮。人才流动的第一次高潮是八十年代中期，针 对高度集中的行政管理体制下人才统包统配模式形成的弊端；第二次是八十年代后期， 源于多种经济成分发展的拉动；第三次是九十年代中期，市场经济体制的改革目标确定 以后，以用人制度、分配制度和社会保障制度改革为重点，促进人才配置模式的根本转 变。而九十年代后期到现在则进入了人才流动第四次高潮期。国企改制、产业结构调整、 户籍制度改革等都是新一轮流动的成因，其中，最应该引起注意的，是跨国公司的大量 空降及迅速本土化带来的人才流动。 四次人才流动高潮发生在人才市场培育发展的不同阶段，体制背景不同，人才流动 的规模和影响也不可同日而语。 亮 点 八 ： 人 才 租 赁 迅 速 升 温 去年深圳对人才租赁和转让进行立法，随之而来的是人才租赁在全国范围的空前活 跃。美国最大的人才租赁机构年收 20 超过亿。这显然为辆的人才租赁机构提供了一个诱 人的前景。 今年的问题是人才租赁在商机无限的同时，还需要练好内功，在规范化的管理与专 业化的服务上做足文章。 2002国 内 培 训 回 顾 教育消费多元化 中国经济景气监测中心、中央电视台中国财经报道在对北京、上海、广州三大 城市居民调查显示，跨国公民教育消费结构趋于多元化，各种教育载体的优势也已经得 到了众不同程度的认可。在职业教育阶段各类培训班，被调查者 100%认为适应了全 球市场经济化的趋势及人才国际化的要求。 师资来源企业化 有关部门对全国 36 家知名企事业抽样调查表明，企业最感举的培训师是来自企业、 具有实战经验的外商企事业高级经理人，占 58%；其次是国内高校或研究机构的专业讲 师，占 33%；再次是新加坡、香港、台湾咨询机构专职讲师，占 31%；最后是欧美培训 机构专职讲师，占 17%；这表明，企业对培训师的要求开始发生变化，实战经验占据绝 对重要的地位，学院式教学的地位趋于下降。 课程规模小班化 2002 年的培训市场上， “小班化教学” “小班授课”的字眼已不陌生。 “小班化教学” 要求案例设计也要具有行业和企业针对性，要求培训师提前做相当周密的准备，具体问 题要和受训者行业工作中的典型案例有关。从而培养其多角度看待的思维自我控制的能 力，提高人际关系技能。 项目设计个性化 有关部门对全国 36 家知名企业抽样调查表明，真正受欢迎的培训一是根据具体企业 量身定做的内训课程，二是经过细化的有针对性的实用课程，如团队动力培训、员工行 为矫正培训、销售技巧培训、客户纠纷处理培训具体项目。 而近几年，企业也开始变得更加挑剔了，他们对照搬国外、常规的培训项目打问号， 更关心参加培训给企业带来哪些实际效果、培训公司能不能针对企业需要设计实用课程。 培训模式职介化 “培训就业推荐”的培训模式开创的新空间，这种培训模式打破了单一的培训以 及单一的中介就来推荐的局限性，满足了企业与应聘者双方的需求，更重要的是使企业 可以很快找到所需要的用工群体，可以很好地满足企业的需求。 业务开发订单化 越来越多的培训机构意识到，过去拍着脑袋制定培训项目的好日子再也没有了。现 在培训公司已进入按需开发、来单定做的“订单式”培训开发阶段。培训单位要开发一 个新项目，必须先做市场调查，在需求、有订单之后，才敢让课上市。特别是一些企业 内训，通常是企业需要哪些方面的课程，培训公司就开设什么样的课程；企业在实际工 作中遇到什么样的难题，培训公司就以这个作为培训开发项目。 效果评估定量化 伴随培训市场的成熟，企业不仅要看你的项目是否适用，而且更关注你的培训成果 如何转化。这就要求培训公司不仅要重参与培训者的意见反馈，注重员工培训之后的评 估和测试，还要关注员工培训后行为的改变和企业培训的投资回报率，目前很多培训公 司开始研究制定培训成本核算和投资回报率的测算方法。 培训管理集中化 分散走向集中，是企业培训在系统管理上的一个新趋势。过去，一些国内企业和大 型跨国公司由于分布区域广泛，培训也采取分散化管理。每个分公司自行决定、设计、 选择和实施该分公司所需的培训课程。但这种分散化培训易导致课程重复设计、课程标 准和理念不统一、各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验弊端。于是，统 一化培训管理的方式开始出现，公司在总部成立了一个统一的培训中心，负责全国所有 职员的培训和发展职能，或分几个大区培训。 参训行业广泛化 有关调查显示，科技含量较高的企业以及服务性、生产类的企业越来越重视培训， 将会占整个培训市场份额中很大的比例。另个，在电信、保险、医药及汽车行业，它们 的培训也会逐步地加强，而其他行业的增长态势将比较平稳。 资质培训高精化 在培训市场中，继 MBA、MPA 后国际通行的资质证书培训已成为培训市场中的热 点，诸如：PMP、CFA、CIA、CGA 等，这些层次较高的资质证书的培训注重实践经验 和技能，授教周期短，内容高精实用，在培训市场中大受欢迎，更重要的是通过“高精 化”的充电对于国际通行规范和商务运作有了一个清晰的认识，开阔视野，是走向国际 化的一条十分有效的捷径。 世界企业管理的六大新动向世界企业管理的六大新动向世界企业管理的六大新动向 战略管理 现代企业经营的一个共同特点就是把经营战略放在企业发展的第一位， 越来越重视战略管理。上个世纪八十年代初，西欧曾经对企业高层领导的时间安排做过 一次调查，结果表明，这些高层领导，有 40的时间用于企业的经营战略；40用于处 理与企业有关的各方面的关系；20用于处理企业的日常事务。 创新管理 作为管理者，应通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们创新的动力。 给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条有效途径，而给 予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。 危机管理 危机管理也称作无缺点管理或末日管理。这种管理方式要示企业树立危 机意识，注意有效的交流，努力消除自身缺点和对企业的不利影响。它以市场竞争中危 机的出现和过程，研究应付危机的规则和方法以及企业反危机的行为机制，采取有效手 段和策略以预防危机和安全渡过危机。 信息管理 为适应未来信息社会的要求，当今企业已逐步趋向多样化、综合化、弹 性化、分权化，信息劳动者、脑力劳动日益受到重视和重用。 绿色管理 绿色管理更多地体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业的经 营管理之中，在企业文化、生产流程、产品本身、废物利用等方面都体现了绿色营销的 思想，树立绿色企业的良好形象。 满意管理 在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得最大限度的利益；而在信 息社会，则要求企业应对包括社会、股东、从业人员、顾客等方面有最优化的关系，令 各方面都感到满意，这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的 要求。 他山之石 通用电气的薪金和奖励制度 通 用 电 气 公 司 的 薪 金 和 奖 励 制 度 使 员 工 们 工 作 得 更 快 、 也 更 出 色 。 其 秘 诀 是 ： 只 奖 励 那 些 完 成 了 高 难 度 工 作 指 标 的 员 工 。 在 通 用 电 气 公 司 试 图 让 这 些 管 理 人 员 把 他 们 公 司 崇 高 的 宗 旨 具 体 到 实 际 中 来 。 告 诉 他 们 ， 假 设 你 们 本 部 门 圆 满 地 完 成 了 一 个 大 型 项 目 。 请 准 确 地 描 述 你 们 的 上 级 、 你 们 的 同 事 和 你 们 的 下 属 为 了 完 成 这 个 目 标 是 如 何 改 变 他 们 的 行 为 的 。 要 有 一 系 列 的 准 则 去 衡 量 他 们 的 工 作 。 即 使 是 很 难 以 量 化 的 事 情 ， 例 如 一 位 经 理 如 何 使 客 户 感 到 满 意 人 口 何 放 权 或 者 与 同 事 们 如 何 相 处 等 等 ， 都 可 以 通 过 一 个 360 级 的 评 估 方 法 ： 由 该 雇 员 在 公 司 内 的 上 司 或 下 属 来 打 分 评 级 ， 以 及 通 过 单 独 面 谈 的 方 法 来 衡 量 。 关 键 在 于 ， 不 仅 要 提 出 恰 如 其 分 的 问 题 ， 而 且 要 向 能 提 出 正 确 意 见 的 人 了 解 情 况 ， 例 如 ， 客 户 。 同 事 、 老 板 等 等 。 人 们 一 般 不 愿 意 改 变 自 己 的 行 为 模 式 ， 除 非 你 奖 赏 他 们 这 样 去 做 。 对 做 出 了 成 绩 的 人 ， 公 司 一 般 采 取 发 奖 金 或 者 授 予 股 权 的 方 法 ， 以 示 表 彰 。 于 得 好 就 可 以 拿 奖 金 ！ 然 而 ， 奖 励 的 真 正 目 的 应 该 是 鼓 励 他 们 在 以 后 更 加 努 力 地 工 作 。 研 究 表 明 ， 要 让 奖 金 真 正 地 发 挥 激 励 作 用 ， 那 么 你 提 供 的 金 额 至 少 要 高 于 被 奖 励 者 基 本 工 资 的 10 。 实 际 上 ， 公 司 支 付 的 奖 金 金 额 远 远 低 于 这 个 比 例 。 各 种 奖 励 ， 包 括 奖 金 、 认 股 权 、 利 润 分 成 等 等 ， 加 起 来 平 均 只 有 7.5%。 因 此 ， 薪 酬 制 度 的 一 个 关 键 原 则 是 ， 要 把 薪 酬 中 的 一 大 部 分 与 工 作 表 现 直 接 挂 钩 。 公 司 要 按 实 际 绩 效 付 酬 。 现 在 ， 该 你 来 操 作 了 ， 请 记 住 以 下 几 项 准 则 ， 以 便 更 好 地 开 展 工 作 ： 准 则 一 不 要 把 报 酬 和 权 力 绑 在 一 起 。 如 果 你 继 续 把 报 酬 与 职 位 挂 钩 ， 就 会 建 立 起 一 支 忿 忿 不 满 的 队 伍 ， 专 家 们 把 这 些 人 称 作 “POPOS”， 意 思 是 “被 忽 略 的 和 被 激 怒 的 人 （ PASSED OVER AND PISSD OFF） ”。 这 样 ， 可 以 给 员 工 们 更 多 的 机 会 ， 在 不 晋 升 的 情 况 下 提 高 工 资 级 别 。 我 们 还 大 幅 度 地 增 加 了 可 以 获 得 认 股 权 奖 励 的 员 工 名 额 ， 并 在 尝 试 实 施 一 项 奖 励 管 理 人 员 的 计 划 ， 鼓 励 他 们 更 多 地 了 解 情 况 ， 而 不 是 根 据 他 们 管 理 多 少 员 工 或 者 工 作 时 间 有 多 久 发 奖 金 。 准 则 二 让 员 工 们 更 清 楚 地 理 解 薪 酬 制 度 。 公 司 给 工 人 们 讲 的 如 果 都 是 深 奥 费 解 或 者 模 棱 两 可 的 语 言 ， 工 人 们 根 本 弄 不 清 楚 他 们 的 福 利 待 遇 的 真 正 价 值 。 公 司 应 当 简 明 易 懂 地 解 释 了 各 种 额 外 收 入 。 准 则 三 大 张 旗 鼓 地 宣 传 。 当 你 为 一 位 应 当 受 到 奖 励 的 人 颁 奖 时 ， 尽 可 能 广 泛 地 传 播 这 个 消 息 。 使 各 种 不 同 的 薪 酬 制 度 顺 利 执 行 ， 就 得 保 证 你 的 制 度 有 所 不 同 。 在 一 些 公 司 ， 奖 金 已 经 成 为 一 项 固 定 收 入 ， 员 工 们 把 奖 金 当 成 另 一 名 目 的 工 资 ， 就 像 另 外 应 得 的 权 利 一 样 ， 奖励 就 失 去 它 应 有 的 作 用 。 准 则 四 不 能 想 给 什 么 就 给 什 么 。 不 妨 也 试 一 试 不 用 金 钱 的 激 励 方 法 。 金 钱 ， 只 要 用 得适 当 ， 是 最 好 的 激 励 手 段 ， 而 不 用 金 钱 的 奖 励 办 法 则 有 着 一 些 行 之 有 效 的 优 点 ： 可 以 留 有 回 旋 余 地 。 撤 消 把 某 一 位 员 工 的 基 本 工 资 提 高 6 的 决 定 ， 要 比 收 回 给 他 的 授 权 或 者 不 再 给 他 参 与 理 想 的 大 项 目 的 机 会 困 难 得 多 。 采 取 非 金 钱 的 奖 励 办 法 ， 就 没 有 这 样 的 限 制 。 准 则 五 不 要 凡 事 都 予 以 奖 赏 。 更 多 地 实 行 绩 效 挂 钩 付 酬 制 度 ， 日 本 经 理 并 不 以 为 然 ： “你 不 能 贿 赂 你 的 孩 子 们 去 完 成 家 庭 作 业 ， 你 不 能 贿 赂 你 的 太 太 去 做 晚 饭 ， 你 不 能 贿 赂 你 的 员 工 们 去 为 公 司 工 作 。 ”我 并 不 是 建 议 你 放 弃 你 的 原 则 ， 但 可 以 根 据 文 化 背 景 的 差 异 来 调 整 这 些 原 则 。 美、日美、日 管理模式的变化管理模式的变化 一 、 美 国 人 力 资 源 管 理 模 式 上 的 变 化 一 般 来 说 ， 美 国 人 力 资 源 管 理 模 式 在 技 术 变 化 急 剧 的 行 业 中 更 具 竞 争 力 。 美 国 企 业 的 提 拔 政 策 、 工 资 政 策 ， 以 及 培 训 政 策 等 都 能 够 充 分 调 动 人 的 积 极 性 ， 特 别 是 对 人 潜 力 的 挖 掘 以 及 创 造 性 的 提 高 都 有 很 大 的 促 进 作 用 。 尤 其 美 国 企 业 的 高 刺 激 、 高 奖 励 政 策 更 网 罗 了 一 批 世 界 精 英 。 美 国 企 业 开 发 人 力 资 源 的 综 合 政 策 和 刺 激 手 段 ， 及 不 惜 工 本 地 吸 收 人 才 的 做 法 大 大 提 高 了 企 业 员 工 的 素 质 。 同 时 ， 任 意 就 业 政 策 、 详 细 的 职 务 分 工 、 严 格 的 评 估 手 段 等 对 于 提 高 企 业 竞 争 力 ， 发 挥 个 体 竞 争 力 和 降 低 企 业 成 本 起 了 重 要 作 用 。 然 而 ， 这 种 管 理 方 式 也 带 来 负 面 影 响 ： 短 期 行 为 现 象 甚 为 严 重 ， 许 多 年 轻 人 工 作 不 到 一 年 就 更 换 多 次 工 作 ， 这 打 乱 了 公 司 的 长 期 培 训 计 划 ， 影 响 了 公 司 发 展 战 略 的 实 施 。 而 且 随 着 收 入 差 距 的 不 断 加 大 ， 普 通 员 工 的 流 失 率 也 在 节 节 攀 升 ， 公 司 的 经 营 效 率 必 然 会 受 到 影 响 。 还 有 ， 任 意 的 就 业 政 策 也 给 许 多 员 工 带 来 了 严 重 的 不 安 全 感 ， 降 低 了 他 们 对 企 业 的 忠 诚 度 。 为 了 克 服 管 理 中 的 不 利 因 素 ， 一 些 著 名 的 经 济 学 家 、 管 理 学 家 和 实 践 工 作 者 纷 纷 加 入 到 对 日 本 企 业 成 功 原 因 和 日 本 企 业 管 理 模 式 的 研 究 中 ， 推 动 了 美 国 企 业 对 日 本 企 业 人 事 制 度 的 学 习 。 他 们 认 真 研 究 了 日 本 制 造 业 就 业 制 度 、 劳 资 关 系 以 及 全 面 质 量 管 理 的 手 段 和 方 法 。 如 福 特 汽 车 公 司 和 克 莱 斯 勒 公 司 （ 现 为 戴 姆 勒 一 克 莱 斯 勒 公 司 ） ， 在 加 强 员 工 培 训 、 吸 收 一 线 员 工 参 与 管 理 等 方 面 已 经 取 得 了 一 定 的 成 效 。 与 此 同 时 ， 美 国 金 融 业 和 服 务 业 也 开 始 重 视 对 人 才 的 长 期 培 养 。 世 纪 年 代 以 后 ， 美 国 大 公 司 普 遍 将 人 力 资 源 管 理 放 在 公 司 发 展 战 略 的 高 度 来 考 虑 ， 这 被 管 理 学 家 认 为 是 年 代 以 来 美 国 企 业 管 理 的 最 大 变 化 。 由 此 可 见 ， 美 国 企 业 改 变 了 漠 视 人 力 资 源 作 用 的 态 度 ， 特 别 是 在 劳 资 关 系 、 员 工 的 培 养 和 参 与 决 策 上 发 生 了 前 所 未 有 的 变 化 ， 并 将 人 力 资 源 的 开 发 与 管 理 上 升 到 企 业 的 战 略 地 位 。 二 、 日 本 人 力 资 源 管 理 模 式 上 的 变 化 由 于 日 本 企 业 稳 定 的 就 业 政 策 ， 员 工 的 培 训 以 及 政 策 的 制 定 都 有 一 个 长 期 的 计 划 ， 这 有 利 于 提 高 工 人 的 素 质 、 技 术 水 平 及 知 识 的 积 累 。 而 且 劳 资 关 系 的 全 面 合 作 也 增 强 了 员 工 的 安 全 感 和 归 属 感 ， 提 高 了 员 工 对 企 业 的 忠 诚 度 。 一 般 来 说 ， 日 本 模 式 在 技 术 变 化 小 的 行 业 ， 如 制 造 业 ， 具 有 相 对 较 强 的 优 势 。 然 而 ， 日 本 企 业 的 就 业 政 策 同 时 也 给 企 业 带 来 沉 重 的 包 袱 ， 它 使 得 许 多 日 本 公 司 机 构 臃 肿 ， 人 浮 于 事 ， 效 率 低 ； 而 且 优 秀 人 才 难 脱 颖 而 出 。 同 时 ， 对 业 务 技 术 性 较 强 的 金 融 保 险 服 务 行 业 来 说 ， “通 才 ”培 养 带 来 的 负 面 效 应 是 ： 在 亚 洲 金 融 风 暴 中 付 出 了 高 昂 的 代 价 。 加 上 激 励 手 段 的 单 一 ， 特 别 是 收 入 差 别 的 缩 小 严 重 影 响 了 企 业 经 理 阶 层 的 积 极 性 和 创 造 性 。 随 着 知 识 经 济 的 兴 起 ， 国 际 市 场 的 竞 争 不 再 直 接 取 决 于 资 源 、 资 本 、 硬 件 技 术 的 数 量 、 规 模 和 增 量 ， 而 是 直 接 依 赖 于 知 识 或 有 效 信 息 的 积 累 和 应 用 。 也 就 是 说 ， 这 场 残 酷 的 竞 争 将 直 接 取 决 于 科 技 的 发 展 水 平 和 国 家 创 新 能 力 的 大 小 。 企 业 营 销 利 润 的 压 力 迫 使 日 本 企 业 对 终 身 雇 佣 制 为 基 础 的 人 力 资 源 管 理 模 式 进 行 反 思 。 当 今 ， 企 业 所 需 人 才 比 以 往 更 多 样 化 ， 在 这 种 情 况 下 ， 市 场 配 置 资 源 的 作 用 更 突 出 ， 这 恰 恰 是 日 本 企 业 最 薄 弱 的 环 节 。 从 目 前 的 情 况 来 看 ， 许 多 日 本 企 业 也 已 经 取 消 了 终 生 雇 佣 制 ， 年 功 序 列 制 也 逐 渐 被 打 破 。 原 有 的 “按 部 就 班 、 内 部 提 拔 ”的 规 则 也 发 生 了 重 大 变 化 。 所 以 有 人 说 ， 日 本 企 业 人 事 制 度 的 “三 大 支 柱 ” 慢 慢 地 倒 下 了 两 根 。 经 理 人 教 室 员员 工工 职职 业业 生生 涯涯 开开 发发 我曾经在一家高科技公司公司供职，该公司的员工流动速度很快，能工作到两年的员工 基本上就是这家公司的老员工了，而流失出去的普通员工到了新的公司基本上都成了项目 经理、部门负责人，甚至其他公司的高级经理。是不是这家公司容纳不下有能力的人呢？ 事实并非如此，这家公司发展速度也还是很快的，当有新的部门成立时，公司老板也在为 人才问题而发愁。这就形成了这样一个矛盾：公司缺乏人才，但公司的人才却在不断地流 失。 怎样才能留住人才呢？这是许多企业面临的共同问题。 “帮助员工设计好自己的职业生 涯。 ”这是现代人力资源管理科学给出的一个新“药方” 。 员工职业生涯设计与开发的作用： 、员工的职业生涯开发是保证公司获得未来竞争所需技能的综合性的关键方法之一。 、职业生涯的制定能为企业带来降低成本、提高效率的效果。 、有利于员工明确人生未来的奋斗目标。 事实证明，有不少人由于自己的职业生涯毫 无计划，目标不明，从而造成事业失败，所以为员工设计合理的职业生涯计划，有利于员 工的迅速成长。 、有利于本人和组织更好地了解个人的实力和专业技术。 水浒传中记载，在陆地 上斗，张顺是李逵手下败将，而在水中打，张顺却把黑旋风李逵淹得直翻白 眼。事业生涯的设计与开发也是如此，要在工作上取胜，必须制订出一 个知己之长短、知环境之利弊、避短扬长的职业生涯计划。 13 、有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制前途和命运。 .巴达维在开发科技人员的管理才能一书中根据调查指出，在 65 岁以下的从业工 程师中，从事管理工作的就占 68%。在对工程技术人员进行职业目标的咨询中，大约有 80%的 人表示在年内成为一名主管人员或经理。他们为实现个人职业生涯的目标，往往在大学 学习了工程技术专业，工作几年后又进入研究生院读管理硕士，最后进入管理领域工作。 有的工程技术人员虽然没有机会再脱产学习，但也有针对性地制定了业余自学计划来提高 管理和知识能力，以实现他们成为企业家、经理人才的事业目标。 、有利于人尽其才，避免人力资源的浪费。 个人所制定的事业发展目标和职业生涯 开 发的计划能否实现，除了个人的努力，还需组织创造条件。有许多懂专业的技术人 员被组织安排到管理岗位上，勉强成为初出茅庐的管理人员。由于缺乏管理的知识和技能， 尤其不善处理人际关系，工作焦头烂额，不得不请求下台，重操旧业。当然也有许多科技 人员被组织和群众推上管理岗位，做出了卓越成就。因此，作为组织应该了解每 个人的气质、性格、能力、兴趣、价值观和理想等，特别要了解每个人的职业发展计划和 设想，从而为他们创造实现事业目标的环境和条件。这样才能为社会和组织做出更大的贡 献。 回 音 壁 提 高 管 理 技 巧 八 要 点 每年有成千上万的人由工程师或科学家变成管理人员。尽管大多数人都渴望这种转变， 但一旦实现了，却又感到失落。我们当工程师时，是根据自己的技术和劳动取得回报。但 现在作为管理人员，成功是要靠自己管辖的员工的产品和生产率来量度。这种不能直接控 制的感觉会变成挫败感。幸运的是，与别人合作使他们带给你最好的成绩，就可以象技术 成果一样获得回报，只要你抓住要点。这里有个要点可以帮助你有效地管理和指导手下： 一、人性接触 管理者要培养的最有价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意 你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、科学家、行政人员、职员和计划制订人，他们是人 这是最 首要的。他们有家人、朋友，喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得 到他们的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地对待，他们就会失去为你工作的动力。 “己所不欲勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。下次你将惩戒工人或表达不满时， 先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”，想想如果自己处于他们的位置， 希望得到何种和蔼和体贴呢？然后将同样的态度施予手下人。 二、不要过于挑剔 作为管理者，你的部份工作就是让员工按正确方法工作。这包括指出错误。 但一些管理者太过挑剔了。他们不加以批评就不舒服。爱告诉别人哪里做错了，为什 么做得不对，为何要把工作干好之类，并以此为乐。 不要当这种人，你在自己领域的知识和经验可能会比手下许多人丰富，这正是公司让 你当上司的原因。你的工