6中层干部梯队建设

中层干部梯队建设 丽光的中层干部在组织的作用必须是承上启下，上传下达，是 员工和老板之间的转换器。对于中层的要求，不仅要考察管理能力， 组织能力，沟通能力，协调能力，业务能力，培训能力等六大能力。 最重要的是看中层干部的培养接班人，培养下属，培养新人的能力。 公司会在 2012 年开始，进行常抓不懈的干部培训。 对于干部素质的达标，明确干部在组织的重要性。从原则上开 始认真对待每个部门的基础培训，在干部的培养上不拘一格的选拔 人才。小公司和大公司的经营原理相同，以人为本指的是以提高人 的技能为本，以培养高素质的干部梯队为本，以打造执行人才文本。 以人为本，指的是成就人，帮助人，激活人，让员工在公司的平台 上尽情发挥。每天都有成长，每月都有变化，每年都有突破。 干部是企业的骨架，对于骨干的理解和重要性必须引起各部门 的重视。培养接班人和提高员工的素质，不仅仅是公司的要求，而 必须形成一种互相激活的作用力。作为干部，对公司从上到下的对 接上，必须时刻汇报团队的思想情况，员工心态，业务推进和部门 组织建设的等等计划。 考察干部的称职与否，关键看部门的发展和团队的协调能力， 看培养新人的速度。看能否把一个新人在一个月或者更短时间内培 养成业务合格，技术基本合格，能否在三个月内让员工技术过硬， 业务娴熟，思想坚定。 大多数企业的干部都是老好人，采取一种你好，我好，大家好 的方式来工作。这种干部采取的是中庸之道，我不得罪人，也不严 格要求员工，能过得去就过去。反正企业也不是我的，大家都是打 工的，何必互相难为。当一天和尚撞一天钟，领导在眼前我好好表 现，领导不在我又何必得罪人不讨好。这种思想就是典型不负责任 的消极思想，有事不会主动汇报，对员工的沟通也是仅仅停留在敷 衍。 对干部的训练和培训，必须要明确干部的职责和权力。责权利 明确不再成为一句空话，必须从抓干部的素质开始，员工看干部， 干部看总经理。有干部的监督，员工就努力表现。没监督，公司就 会放羊。人浮于事，没有标准，不负责任，疏忽麻痹，无组织，无 纪律现象天天都会发生，公司处处是漏洞，隐患一大片。 对于对干部及的评估，要开始针对性的量化和细分干部对组织 的影响力。干部的表现，干部的胜任力和协调老板和员工之间的关 系上，必须对立场和原则性的问题进行考评。作为干部，必须是可 提供决策信息。中层会成为公司的决策参与者，决策方案提供者， 决策分析陈述者，决策建议和措施改进者。虽然中层干部不会直接 决策，却对老板拍板决策的信息准确度起着至关重要的作用。 中层干部对团的影响力，从承上启下的作用来看自身岗位的价 值和公司考核因素，必须主动进行自我考核。每个部门对自我进行 模拟考核，考核自我的能力才是一个干部称职的起步。很多企业的 干部整天做着员工的事，有其名无其实。只知道低头拉车，不会抬 头看路。眼光仅仅局限在一个员工的思维和高度，对部门的规划能 力，对业务计划，对员工的发展完全没有感觉。 干部的自身能力欠缺，缺乏影响力，无法在组织中建立权威。 由于自身的能力不强，下属感觉不到爱和希望，如果下属感觉学不 到东西，又压抑，或者感觉上级的水平不怎末样，就会离开公司。 很多员工的离开，并不是因为公司，而是因为干部的素质还没达到。 在很多公司，干部与员工，与老板的关系是脱节的。 干部不懂得给自我规划，给部门员工分级，做部门计划和规划。 不懂得如何知道员工的发展，对引领员工的成长完全处于一种被动 地位。大多数干部忙于业务，整天泡在市场中，或者看员工干不了， 就选择自己干。结果自己忙得两眼昏花，抱怨连天，结果员工做得 一塌糊涂。事情最终掉了链子，然后互相埋怨，心中产生不满和纠 结。干部搞不定员工，或者干部根本就不知道自己的职责。对自己 的定位，自己该干什么，不该干什么，几乎一无所知。 干部的协调能力，不仅要给自己定位，定岗，定级，定考核量。 不仅要自我考核，也要部门先模拟部门内考核。并且自我上报自评 分，与公司的考核结果对应再拿出结果。对于管理的要求，对于岗 位分级，对于每个岗位的细化从技术型为例。 考核干部的价值量，贡献和业绩的持久性。对于干部的重要性 原则，看岗位的重要性，干部解决问题的能力。对于员工的分级， 对员工名称的规范性来加强，对员工的实际工作内容进行量化。干 部要不断进行部门历程的细化和梳理，考核干部的价值主要看部门 业绩，人才育成率，部门组织规划，员工分级等。 干部的分类主要是中层或者决策层，提供决策信息的准确度， 决策流程和决策机制，决策责任制的梳理必须要求每个干部能力达 标。对干部严格要求，对干部的级别要严格卡部门业绩，年度业绩， 成本核算，员工的育成，培养不了自己替手的专业叫骡子。来由是 马会生育，骡子不会生，骡子是马和驴杂交而生的。培养不了替手 的骡子型干部永远得不到大的晋升。 干部的监督作用才能证明自己有价值，检查工作常抓不懈。每 天检查员工的思想鲜活度，思维敏锐度，工作计划，工作改进和进 度，每天检查员工的工作质量，碰撞思想。检查后就是沟通改进， 干部的作用就是引领，指导，帮助员工每天必须成长。必要时使用 跟催，推进，逼迫和施压式的管理手段。对于下属的定位，从本组 织规模中来向上级上报部门发展情况。 干部先对自己定位，根据自我定位后，给员工定位，定岗定级 并且用书面文字上交给行政部门来进行考核。干部不仅要专业技能 过硬，在厂里分为管理层和技术线。考核干部要看下属表现，下属 出错，代表领导无方，管理不到位就是不称职。直接下属犯错，领 导负主要责的人。下属的下属犯错，领导负连带责任。考核干部不 仅要考核个人能力，越高级别干部必须考核他部门的犯错率，部门 业绩，部门整体的组织协调性。 对于有些企业干部疏于管理，认为部门的错，员工的错，别人 的错跟我没关系是大错特错。干部的作用不仅仅考核个人能力(只占 20%),考核员工的素质，业绩和成长速度要远远大于对个人的考核。 在中层干部做不好角色转换，搞不清楚自己上对领导要求负责，下 对员工的进步和成长负责。 中层干部的职责根据公司需要，对公司的架构图。每个干部都 要明确自己的位置，干部考核事业心，责任心，上进心。丽光的文 化从家庭化的亲情管理，军事化的严格执行，学校化的培训成长机 制。要求干部在组织发挥更大的作用。 中层不仅仅要把自己的事做好，也要知道员工能跟上来。比如 业务经理不仅要自己做好业绩，也要把员工的业绩带上去。生产部 门的班组长，要自己技术达标，每天都要考核组员的技术提升度， 进步速度等等。 要严格要求中层干部的管理能力，在组织发展上最重要的事不 断的细化和对岗位的分析。工作分析要不断的去优化，对工作的量 化程度和优化流程，节约工序和成本，或者不断总结良好的工作科 学性原则必须发扬。 反复推敲工作分析的科学性，因岗位对价值量评估，在职责范 围的因素中。一个员工做的具体工作，承担哪些责任，职责权限范 围，岗位分级和职位的名称是否客观。不断总结岗位评估，对于沟 通和汇报及时度。从沟通重要性的排列上，完全的从沟通对象的区 分，以此看对外的难度性和对内的区分。看沟通双方是否有严重的 利益冲突，在冲突面前有谁来裁决。看沟通的频率和有效性。 在公司内外部沟通上，对于沟通的考核要求，必须保障事事拿 结果，汇报有措施。改进看速度，沟通无边界。专项事宜，开通专 用沟通通道。对于业务对外沟通，对内沟通的畅通性，汇报的及时 性，沟通结果的及时通报。中层的沟通能力，从营销人员和技术人 员的沟通中必须起到桥梁的作用，协调是沟通的根本。对于沟通的 断层和对接的通道，对相关利益部门和公司交叉沟通上，必须明确 由谁来穿针引线。明确协调人员，并且落实到主管干部的责任头上。 对于干部的任职资格，从工作经验上，知识水平，以往业绩上 来考察干部。根据干部以前参加过的学习，领导团队的团队绩效， 培养下属的组合达标度，个人工作能力，决策信息提供的准确度等 等。作为干部，对部门每个人要了如指掌，时刻掌握员工的心态和 发展动向。每天必须做出部门成长计划。 考核干部，对干部评分上要严格要求员工的成长度，部门的业 绩。干部必须要严格把控质量，每个干部必须反复检查部门对流程 的执行度，反复要求员工的认真度，反复检验产品质量。作为行政 办，必须就反复检查和向各部门沟通工作计划及进度。 行政和办公室要建立干部培训机制，对干部培训制定明确的标 准和流程。干部的作用是必须培训部门员工，并且有培训其他部门 的责任。行政部门要制定出干部培训计划，对干部专业素质提升要 制定年度培训计划。对管理能力提升要内部开始小规模培训，并且 定期有公司表现优异的干部对全体干部做培训。 行政和办公室主要起穿针引线的作用，要求沟通的能力必须不 断地加强。在多部门的交叉沟通中，检查工作和跟催时刻反馈到总 经理。干部必须对员工的职业规划，员工的发展和成长时刻提出新 的方案。对于干部要求的明确化，可执行，克落实的操作化要求必 须从最基本的流程管理和日常事物来检查。 对于事事能落实，处处有流程，人人有责任。部门目标明确， 目标分解责任人签订承诺书。总经办和办公室的监督作用，检查机 制，对于帮助每个部门做岗位职责梳理，个人工作分析，个人工作 制定，对岗位价值量做出评估。 有事找干部，建立干部梯队。公司发展，人人皆有培养替手之 责。培养接班人，师傅教徒弟，徒弟带学徒。从干部的分级，岗位 价值量分级，岗位细化为绩效考核做铺垫。干部起着带头模范的作 用，推动公司发展。明确分层机，最少五至七次以上的反复价值评 估。从决策层，高层，中层，员工的层级简化上省略公司以往的操 作复杂度。根据公司规模，组织和部门规模来严格卡住层级名称。 对于干部和岗位分析，层级分析，学习成长和晋升通路。逐步 要求干部严格按考核办事，从分层级中对员工的定岗定级，与总经 办共同参与制定基层岗的价值量评分。根据公司发展，干部的要求 会逐步明确化。在干部晋升机制，培养机制，奖励机制，分配机制， 处罚机制，退出机制中，层层梳理明确本公司的具体步骤。 要求干部每天写工作计划，每月写部门规划，业绩指标，业务 分解的具体落实措施。每季度写人才培育计划，部门成长规范。作 为考核中层干部的依据，对于公司的各岗位严格意义的考核，更多 的是各主管的执行能力。主要靠执行步骤，流程度，员工实施路线 图和操作程序。干部的作用在与连接上下关系，考核的重点不仅仅 看业绩，看的是员工与公司的合拍何一致性。 建立选拔干部，竞争上岗，竞选上岗的民主化和公司考核化协 商产生的新型干部。对于中层的培训和提拔，对工作价值量的分析 和绩效考核的通道胜任力是根本。对于胜任力的量化，严格要求和 把关干部体系的建立。 公司推行执行看干部，干部享受比员工高的待遇，就要承担相 应的责任。不愿承担团队责任的干部可以有一个退出机制，有干部 还原回资深员工的级别。在干部级差的设定上，根据实际工作能力 和管理人数，部门架构和部门发展数据分析来量化。 每个部门都推行业绩数据分析排列表，对部门业绩和各种指标 的综合成长率必须至少一季度做重要的分析。对部门的业绩数据做 全公司的述职报告，考核业绩看干部是否称职。业绩的综合指标， 如收入指标，员工素质指标，技能提升指标，培训能力评级，规划 能力评分和管理能力分析等等。根据实际情况，来考核干部，从减 少误差的情况来制定岗位价值量。 对于干部的工资比例，级别差和考评指标。对指标的硬性要求 必须不折不扣，对于软性指标要加强敦促和主动提交完场进度。看 一个干部的主动性是晋升的先决条件。 对干部的分级和晋升，价值量分析，在于汇报员工的真实信息， 员工技能级别，对员工的规划和定位上要考察干部对本部门的驾驭 能力。干部的执行力体现在公司保持高度一致，立场坚定，思想作 风稳健。干部与公司领导的默契也是考察晋升的主要因素，加强沟 通和培训对干部提出必须拿出可落实的方案。 丽光干部体系的建立，总经办必须要求干部每天都要有总结， 每天都得拿出具体实施步骤，每天都要拿出新方案，提出新思路， 每天都有新目标，每项目标都有措施，每项措施都有两套备用方案。 我主要推行备用机制，也可以叫储备机制，计划和每天改进的 目标机制。从机制上来推进工作进度，行政办要检查各部门的落实 措施，并且做出跟催方案。对于落实具体事务，要求每个部门必须 及时汇报结果。汇报后要时刻呈报结果，对结果和绩效的监督作用 必需时刻用书面文字来张贴公布。 对