公司层战略(多元化经营战略)案例

公司层战略案例一：力帆多元化战略 2005 年 7 月下旬，在新加盟的 211 名大学生培训会上，力帆集团董事长尹 明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。 2006 年 3 月，力帆正式退出酒业。事实上，自 2005 年以来，力帆就在加 强退出酒业等多元化产业的调整工作。 在 2005 重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒 业，集中精力搞汽摩。” 短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的 “多元化突围”最终以全线收缩告终。 角逐酒业 力帆进入酒业是在 2001 年。 当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无 利的尴尬境地。摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有 30 元40 元利润。据中汽协摩托车分会统计，2002 年上半年整个摩托车行业 亏损超过 1 个亿。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。” 重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张， 便是一种“突围”办法。 相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。 据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有 23 个亿”，重庆本地酒的 份额不到 30，且年销售额能上千万的不到 10 家左右。即使是重庆人最为得 意的“诗仙太白” 酒，一年也不过 2 亿元的销售额。 据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在 2001 年前，力帆就看上了白酒 市场。最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。”当时力帆与宜宾方 签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆 100 吨白酒，并贴 上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。 2001 年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到 100 多万元，随后的 3 个月中更是一举突破 1000 万元，创造了酒业销售的一个奇迹。 尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。2002 年 2 月初，力帆兼并 了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年 的销售目标是 2000 万元，而三年后这个数字是 1 个亿。 按照力帆的雄心壮志，不仅酿白酒，还要涉足红酒。力帆高层当时这样描 绘“红酒攻略”，力帆计划采用“易货贸易”的方式，在阿根廷用摩托换葡萄 酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售，价位定在中、高档。 与做白酒不同的是，“力帆拉丁红”将重点抢占北京、上海、重庆等大城 市的高端市场，力争 3 年内进入葡萄酒行业第一阵营。 力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人不看好，都说要做好 经销网络至少也需要一年时间，但时任力帆酒业的老总吴志明却不以为然。 国家酒类产品质量监督检验中心罗健告诉记者，“酒的问题是营销问题， 这些问题五粮液、茅台等尚十分头疼的事情。” 力帆酒业的营销方式很独特借助摩托车销售网络来卖酒。借助这种模 式，力帆酒上市前 3 个月就达到 1000 万元的营业额。 “力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的 热情。”力帆成都某摩托车销售主管称。 深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张王牌，借着摩托车的销售 网络，力帆酒很快地铺开了市场，源源不断地从重庆拉到全国各地。而摩托车 经销商在销售利润比较薄的情况下，也在寻找新的出路，力帆酒的第一枪就这 样打开。 力帆人至今都很为该模式自豪。“不依靠白酒经销商卖酒，这种销售模式 在酒业是一个全新的尝试。”力帆企划部有关负责人称。 2003 年 4 月，力帆与大连万达集团达成协议，投资 3000 万元，合作组建 新的酒业公司力帆万达酒业集团，其中，力帆、万达分别持有股份 51和 49，白酒将冠名为“力帆”，葡萄酒则用“万达干红”。 遭遇质量危机 而就在貌似市场形势一片大好的时候，力帆酒却突然遭遇到质量危机。 据力帆酒曾经的经销商王建平介绍，2003 年 5 月底，一位姓赵的女士在王 的经营部购买 90 瓶力帆三星酒办婚宴，但宴会中发现酒中有许多白色针状物， 而且格外刺喉。 因怀疑酒的质量，赵女士要求王建平出示那批酒的合格证据。王建平因拿 不出证明材料，只好将事情反映回力帆酒业。力帆派 2 名技术人员，对这批白 酒进行质量确认，证实这些“三星”酒中确实存在结晶悬浮物，还给王建平发 来质检报告传真件，还附了重庆市产品质量监督检验所出具的白酒合格检验报 告。 但赵女士却不相信这些产品会检测合格，执意要求王建平再次送产品到四 川省质监局进行检测。 2003 年 6 月 18 日，接到投诉的四川省质监局的执法人员对王建平经营部 的 1000 余件力帆牌系列酒以涉嫌质量问题依法予以封存，并对其进行抽样检测。 经四川省产品质量监督检验所检测，被抽检的力帆酒均为不合格产品。 更致命的是，在国家质检总局 2003 年对白酒产品质量抽查中，力帆酒同样 被认定为不合格产品。 2003 年 9 月，力帆酒因“质量不合格”被四川省质监局查处。 其后，力帆酒基本上就没有再生产。 全线收缩 尹明善曾说，将合理运用力帆品牌资源及强大的品牌辐射力，推行“品牌 行销”战略。这样，“力帆走上多元化发展的品牌经营道路，涉足酿酒不过是 其品牌多元化经营的一个棋子而已”。 2001 年到 2004 年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、 足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张， 力帆品牌变得包罗万象。 对力帆这种遍地开花的经营策略，业界褒贬不一。不少人认为，力帆在很 多行业走的是一种贴牌战略，加上行业面铺得太宽，必然分散其在主业经营上 的资源。 2005 年，力帆正式开始收缩战线，全面退出辅业。力帆全面退出力帆矿泉 水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业。在 2005 重庆国际汽车工业 展上，力帆又宣布退出酒业。 当然，退出酒业并不是力帆多元化收缩的第一步。比如，力帆曾经准备投 资数千万大肆参与重庆房地产、服装等产业，可在进入这些产业时，有些手续 还没有办完就夭折了，像进入服装业就仅仅一个概念而已。 3 还有一个明显的例子：力帆在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份 在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但至今没卖出一包力帆 烟。 收缩战线后，力帆表示要专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等产业。 在 2005 重庆国际汽车工业展上，尹明善表示，力帆是造摩托车的，从摩托 车进入汽车领域实际上是一种有效延伸，因为摩托车本来就是汽车行业里的一 个分支。 中国是摩托车生产大国，在中低排量摩托车的生产和出口方面排名世界第 一。由于这一行业开放较早，国有、民营以及外资企业竞争异常激烈，曾经的 暴利时代已一去不复返。十年前一辆摩托车的利润大概是纯利润可以达到 20%，甚至 35%、40%。现在的纯利润大概也就是 3%到 5%。也就是说一辆 3000 元摩托车的话，大概只能赚几十元钱，3 升的九十元钱左右，平均的利润。 在尹明善看来， “摩托车已沦落到论公斤卖的地步。 ”重庆摩帮们一直在寻 求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法. . 问题： （1） 根据上述资料以及你对力帆集团的了解，力帆集团的优势和劣势主 要体现在哪些方面？ （2） 请分析力帆集团非相关多元经营战略的原因是什么？ （3） 力帆集团在多元化经营中的得与失分别有什么？ （4） 多元化战略可能给企业带来的战略利益和付出的战略成本有哪些？ 企业在发展过程中如何把握多元化经营的尺度？ 公司层战略案例二：海尔实施的多元化经营战略 通过对 1000 余名企业家的调查发现：认为目前中国企业经营最为成功的企 业之一是海尔；目前中国管理水平最高的企业之一是海尔；目前中国最为国际 化的企业之一是海尔；目前中国最具亲和力的企业之一也是海尔；而目前中国 最为杰出的企业家之一是海尔 CEO 张瑞敏。海尔以近乎完美的形象，已成为中 国成功企业的代表，海尔 CEO 张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。各种 赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。海尔的成功固然 值得总结，但海尔的隐患更值得研究。只有居安思危杜绝隐患才能保证海尔持 续成功，才能完成海尔的国际化和全球化目标。 1984 年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备 和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、 电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和 卫生间等 58 个门类，9200 多个规格品种。 在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的相关多 元化经营应该说是中国企业的成功典范；但其非相关多元化所隐藏的隐患和付 出的战略成本也是不可忽视的。 （一）海尔相关多元化的发展 1、根据企业自身能力控制相关多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节 奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化 的节奏也逐步加快。 海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较 具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从 1992 年开始 进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。 海尔在制冷家电行业经营三年半后即 1995 年 7 月才规模进入洗衣机行业。 在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业核心竞争 力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、 热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家 电产品。 海尔在上述白色家电行业经营两年后即 1997 年 9 月进入黑色家电行业，生 产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生 间产品，进入家居设备行业。1997 年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、 VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团 19841996 年 13 年所形成的企业核心竞争力。 1998 年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技 术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技 术能力。 由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为 营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2、根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程 度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业 相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。 1992 年海尔进入的冰柜和空调行业与 1992 年以前经营的电冰箱行业存在 高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技 术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需 提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。 1995 年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此技术协同作用 较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。 1997 年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中 度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求 设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性 是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997 年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利 用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；市场方面可利用家 电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。 1998 年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中 的技术难题是这类企业的研究课题，这企业的新技术和产品直接转让给海尔集 团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技 术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM 软件技术主要用于各类产品设计、制造环 5 节。 3、针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的 经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三 是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联 盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的优点和不 足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较 为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备 行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积 累，而且销售资源可以共享，所以同部发展较为合适；海尔采取外部并购方式 进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政 因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服 务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要 有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩 小了进入新行业的经营资源差距，我们相信今后也将会业绩辉煌。 4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名 电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997 年电冰 箱占总销售收入的 40%。1992 年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰 箱行业的产销规模，除自身在海尔工业园扩大生产规模外（19841997 年冰箱 产量年均增长速度为 131%） ，还在 1997 年底与贵州航天集团合资组建“贵州海 尔电器有限公司” ，生产电冰箱。在国外，1996 年海尔集团还在印尼，菲律宾 建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。 冰柜、空调是海尔集团多元化初期进入的行业，为扩大产销规模，1995 年 12 月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司 60%的股份，生产冰柜 和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出 口。1997 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。 洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上 轨道后不久，1997 年 3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司， 海尔以借款方式持股 60%，主要生产洗衣机产品，此外，海尔集团还于 1996 年 在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。 彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个 行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机， 在北京市场占有率一度高达 35%。在其后 4 个月，海尔集团整体收购合肥黄山 电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。 经过多年的努力奋斗，1997 年海尔集团有四个大门类产品位居全国同行业 的前三名：电冰箱市场份额为 30.28%，冰柜为 42.10%，空调为 24.11%，洗衣 机为 27.68%。这是国家统计局对全国 600 家大中型商场主要家电品牌销售状况 调查统计的结果。 （ 二 ） 海 尔 的 非 相 关 多 元 化 之 路 世界上就不存在没有危机的企业，作为中国最为杰出的企业，海尔当然也 不例外。 海尔集团首席执行官张瑞敏说：“海尔现在不是居安思危，而是居危思进” 6 。这已表明海尔人已看到了自己的危机。有危机并不可怕，可怕的是不能发现 危机。 一项调查表明，美国 100 家处于鼎盛期的优质企业，70认为自己处于危机之 中。微软公司总裁比尔盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月”。海尔作为 中国最为杰出的企业，它有什么危机？通过对海尔的分析研究，我们可以看出 海尔在多元化方面存在隐患。 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的公司战略一书中提出的四大 基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为 相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成 功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。 在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷 推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推 行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界 100 强 中，仅仅只有 GE 一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败， 就是步履维艰。根据我们对 100 家中国知名失败企业的初步调查显示,中国企业 失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之 路，也是一条充满风险的高危发展之路。 海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于 1991 年兼并青岛空调器厂开始推行 多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域 的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三 名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头 产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众 一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵 的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。 可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元 化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。 1995 年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、 手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏 损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔的标准无法算成功，有 人撰文称海尔的“采力”才真正患了“亚健康”。海尔投资的“海尔大嫂子面 馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败 的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的 PC 业务 已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在科键、波导、厦 新等品牌面前也没有什么优势可言。海尔始终以美国通用为榜样，立志要成为 中国的通用，但海尔没有通用那么幸运，海尔还未能走出非相关多元化的困境。 海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做 就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失 比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最 为难得的市场财富品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多 的代价，也要花比原来多得多的时间。 海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错，海尔错的是在相关 多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路， 使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相 7 关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大 量的机会尚未被开发。从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相 机、数码摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都 拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘 1020 年。但海尔似乎过于贪多，因而难以 把每一个产品做精做大。目前海尔所依靠的还是 1997 年前创出的冰箱、空调、 洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗 机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。是海尔没有能力做到 “三条老枪”的水平？显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中 国第一，为什么不能把电视、电脑、手机做到中国第一？也许有人认为，电视、 电脑、手机已经是长虹、联想、TCL 的天下，海尔已经迟到了。那伊莱克斯为 什么可以后来居上？海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗？为什么能做到第一？ 如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭什么成为中国的通用呢？ 不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品 牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、 空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不 愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑 铁卢，目前，市面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。彩电也是一个很大的 市场。数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力分 散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打入电视产业的 主力阵容。是海尔电视质量不好？服务不好？显然不是，是海尔没用心做这个 市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。海尔的多元化已经使海尔显得顾此失 彼，结果是一头也没搞好。 按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完 全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相 关多元化,必须选择切入点,并经过精心准备才能进入,一旦进入，就必须调动充 足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡,后面所要做 的工作就是在该领域进行相关多元化,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后， 才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸扩张 延伸扩张”模式。 GE 的多元化也不是全面开花一蹴而就的，也是一个行业一个行业慢慢做起 来的，后期他们一次进入多个行业，那是他们已经有了足够的实力，可以多头 作战。海尔目前还没有这个实力。宝洁这种国际性大公司在中国市场的非相关 多元化都做得小心谨慎。作为一个洗化企业，他们担心推出的食品“品客薯片” 不被认可,至今不敢用宝洁商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域 进行相关多元化，并最终建立了牢固的市场地位后，才会出现宝洁的名字。其 用心是多么的良苦！而海尔那么轻率地就大举推进非相关多元化,实在是一步险 棋。 越来越模糊的海尔品牌 德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技 术、创新、服务和文化。海尔能否实现 500 强的梦想，关键在能否做好品牌建 设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，海尔品牌，充满危机。 美国品牌营销专家汤姆邓肯说：“很多公司眼中的品牌，是印应在产品 包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相：真正的品牌其实存在于关系利益 人的内心和想法中。关系利益人心目中的品牌，是由其本身整合诸多品牌信息 而成的，因此，凡是没有替自己品牌做信息整合的公司，等于将这个过程的决 策权让给了关系利益人，这是相当危险的。”海尔替自己的品牌做信息整合了 吗？没有。按照汤姆邓肯的说法，海尔的品牌就是“相当危险的”。根据品 牌塑造的印象形成理论，关系利益人在其内心建立对某一品牌的印象，遵循如 下模式： 从这一模式可以看出，印象形成首先是建立消费者的印象。当印象指向某 一范畴时，就形成品牌定位。品牌定位被强化，就形成品牌固着。如果这种品 牌固着有利于企业的品牌运作，就应当强化这种固着，进行印象巩固。印象巩 固的行动则进一步加强了印象的建立，继而强化了印象定位、印象固着，如此 循环。当印象固着制约了企业的品牌发展时，就必须进行印象扩展，扩大印象 外延。但印象扩展必须沿着一个可收敛的方向进行，以便消费者能形成一个鲜 明的品牌定位。当印象扩展呈离散状态，不能向一个方向收敛时，就称为品牌 泛化，也叫品牌模糊化。 海尔从 1984 年至 1991 年的 7 年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是 “海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。海尔在 大众心目中的品牌定位是冰箱名牌。但当海尔冰箱还未完全形成印象固着时， 海尔又于 1991 年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占 领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电