六种薪酬模式下销售员工的奖金发放

六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑， 他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配 的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是 否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高 峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满 有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：太和顾问 2009年度基层员工薪酬与离职原因调研 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量 等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结 合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售 提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业， 如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工 受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性 竞争，不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的 销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个 销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模 式有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销 售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 销售团队年度奖金总额 （W）确定 方案 1：W=x%公司年度利润总额 方案 2：W= x%超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 企业特性决定） W= 高级销售 人员 每人 1.5-2 份 中级销售 人员 每人 1份 销售员工个 人年终奖 （普惠奖） 初级销售 人员 每人 0.5- 0.8份 年终奖每份价值（V）= 奖金所得=政策 份数V 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 两次受到客户书面表扬 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 销售员工个 人特殊贡献 奖 5.由于个人突出贡献为公司创收在*万以上，或挽回经济损失在*以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有 一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式 下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得 良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉 自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因 此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖 的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案 见纯佣金模式的年终奖方案。 方案 2 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年 度内绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对 应的绩效系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000元，年终 绩效奖金基数为 4500元，年终绩效评分为 85分，对应绩效 系数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 销售员工个 人年终奖 （现金类） 方案 3 业绩激励奖= X%全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈 利情况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选 择 1.国内景点带薪家庭旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 销售员工个 人年终奖 （非现金类） 提升 4.销售类课程进修 5.管理类课程进修 6.语言类课程进修 类 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳 销售攻坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 精神 奖励 类 10.团建 表 2基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指 标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成 等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具 为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和 销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远 利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好 效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员 来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及 其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突 出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖金总额 =（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）提成率；个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定 额）提成率+部门奖金总额个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展相关的营销 工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强销售人员主 人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 3 每年购买社会保险（意外、 大病、子女教育、父母养老） 解除员工工作的后顾之忧 非现金长期激 励 4 每年一次全面体检 关注员工健康 5 递延购车补助（3-5 年） 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 8 长期贡献奖激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次 性发放相当于年薪若干倍数的奖金， 鼓励员工长期就职于公司 表 3基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收入=销售部 门收入总额个人当期销售额销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管理流程，使 营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力 资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养，对管理人 员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的模式下，销 售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此， 以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司 限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不 利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工 作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不断提 升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈，了解各项 销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议， 了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确 保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。对多数销 售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企业。如： GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人员售出，不 利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要求 较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献，因此与个 体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 相关核定因素 发放条件 第十三薪 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 部门业绩完成情况第一种方式 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 公司业绩完成情况 第十四薪基数（一般为一个月薪金 水平） 第 十 四 薪 第二种方式 个人年度贡献值 公司达成并超过业绩完成