909930661_毕业论文_初稿

2012 届人力资源管理专业毕业生论文 课题名称：试论企业人才流失的原因及应对策略 学生姓名：王芳 指导教师：苏忻 江南大学网络教育学院 2011 年 8 月 此表要填 江南大学网络教育学院 毕 业 论 文 (设 计) 姓 名 王 芳 校外学习中心 崇安职校 学 号 909930661 证 件 号批 次 0909 层次 专升本 专 业 人力资源管理 指导教师 苏忻 课题名称 试论企业人才流失的原因及应对策略（第一稿） 指导教师 评 语 终 稿 成 绩 ： 指导教师签名： 年 月 日 3 摘 要 随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。很多企业意识到了人才是一个 企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前 利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人” ，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但 影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、 归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对 手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大 影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。那么人员流 失的原因是什么呢？我们企业面对人才流失又该做些什么呢？这将成为企业管理者们必须思 考和解决的问题 关键词：人才流失；以人为本 目 录 一、绪论 1.1 人才流失的定义 1.2 人才流失的相关理论 二、企业人才流失的现状分析 2.1 人才流失的现状 2.1 人才流失对企业的负面影响 三、企业人才流失的原因分析 3.1 员工个人原因 3.2 企业内部原因 3.3 社会原因 四、企业人才流失的应对策略 4.1 建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关 4.2 建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人 4.3 建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平 4.4 建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能 5.5 建立有效的沟通制度 五、结论 六、致谢词 七、参考文献 5 第 1 章、绪论 1.1 人才流失的定义 所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至关键性作用的人 才非单位医院的流走，或失去积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前 者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，給该单位的人力资源管理造成困难，从 而影响其经营发展。隐形人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工 作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。 1.2 人才流失的相关理论 人才流动是市场经济的必然产物，合理的人才流动有益于社会、企业和个人的发展， 但过于频繁的流动已经成为困扰企业的一大难题，人才的高流失率会给企业带来巨大的风险。 为此，国内外学者对人才流失问题进行了大量的研究 （一）目标一致理论 日本学者中村一郎在人际关系方程式一书中提到，处于群体中的个人，只有在个 体方向与群体方向相一致的时候，个人的才能才会得到充分的发挥，群体的整体功能水平也 才会最大化。如果个体在缺乏外界调价或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展 现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个体方向与群 体法相不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平是比下降。个人潜能的 发挥与个人方向和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系、据此，他提出 了“目标一致理论” 。当个人目标与组织目标完全一致时，潜能得到充分发挥；当二者不一 致时个人的潜能受到一致。 （二）激励理论 激励理论在人力资源管理中的作用是举足轻重的。事实上，许多企业人才流失的一个 重要原因就是激励不足或激励机制在实现过中失去了应有的有效性。因此，要研究人才流失 问题必然涉及到激励理论 激励一般指一个有机体追求某个既定的目标的意愿程度，含有激发动机、鼓励行为、形成动 力的意义。激励是一个需求得到满足的过程： 为满足的需要 紧张 驱动力 寻找行为 满足需要 降低紧张 激励的实质在于满足人的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此，要激发动机、调动 认得积极性，就必须研究人的需要。 （1）在这方面的研究中，影响最大的是马斯洛提出的需求层次理论，他把人的需求分 成五类：自我实现的需要、自尊的需要、社会需要、安全和稳定的需要、生理需要，这五种 需求由高到低排成一个阶梯，当低层次的需求得到相对满足后，下一个层次的需要就占据了 主导地位，成了驱动行为的主要东西。当然，人才的需要层次不是一个机械的、僵硬的体系， 对于人才而言，他们的生存需要与安全需要，一般是已经满足了的，我们要关注的是爱、友 情、归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。在现代社会的工作领域中，这三种需要可 以细分为：1 成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱动；2 权力需要：是别人的 行为与其它条件下有所不同的需要；3 合群需要：建立友好和亲密的人际关系欲望。 （2）斯达西.亚当斯的公平理论认为个人对其所得到的报酬是否满足不是仅看绝对值， 而是要进行社会和历史比较看其相对值，即每个人把个人的报酬与贡献的比率和他人的比率 做比较，如果比率相等，则认为是公平而感到满意，否则就会感到不公平而影响工作的积极 性。 第 2 章、企业人才流失的现状分析 随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人 才的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略，他们登陆 中国的第一步便是挖人，同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对人才的渴求也非常 迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺战。在未来相当长的时间内，人才相对于资本等 其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。 2.1 企业人才流失的现状 对于企业来讲人才短缺很重要的原因就是因为留不住人，经常性的人才流失所致。因此 从侧面反映出人才流失对企业发展的重要影响。资料显示，人才流失的现状主要表现在人才 流失率高、流失队伍年轻化和集体流失三方面。 1、人才流失率高 据调查显示，近几年企业的人才流失率达 30%以上，多数接近 50%，个别生产企业人才 流失率竟达到 70。而优秀企业的人才流动率应在 15%左右，企业无法对人才构成控制力。 一旦有了新的选择或对企业不满意，就容易流走。 2、人才流失队伍年轻化 目前大多企业的人才队伍是非常年轻的队伍，年轻人占了基层员工的绝大部分。青年人 才的思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心，并且又处于一个年轻人占绝大 多数的群体，示范效应很容易引起人才的群体激动。因此更容易引起人才的流失。 3、人才流失呈现集体意识 近年来企业人才在原企业高层管理者率领下集体出走是企业人才流失的一个新的特征。 这些集体出走者之所以嫩个集体共进退，要么是其中一个任务在他们心目中已经成为企业生 死存亡的关键，要么是合作过程中已经形成的配合默契的团队共同体的利益受到了威胁。人 才的集体流失关系到企业的生死存亡，其危害之大令企业防不胜防。 2.2 人才流失对企业的负面影响 由于人才流失是从企业层面上来定义的，因此其对企业的负面影响就更直接、更显著。 以下将从两个方面予以说明： 1、人才流失产生的显性影响 人才流失的显性影响主要体现在企业成本的增加，包括以下两方面： （1）人才流失的直接成本 人才流失后需要招聘新员工来补偿职位空缺，对于人才频繁流动的企业而言，花费在招 聘新员工上的费用是一笔不小的支出，比如招聘的广告费用和组织招聘的相关费用（笔试、 面试、评价成本等） 。对已严格甄选人才的组织来说，理想的人选往往会再若干个人中产生， 因此，分摊在一个新员工身上的招聘费用就变得非常可观了。新员工进入企业后首先需要进 行培训，一保证他具备从事新工作所必须的能力、技能和人际关系。在培训期间，员工领取 工资，但对企业不会产生或只能产生很少的贡献。 （2）人才流失的间接成本 出了人才流失造成的直接成本外，还存在着间接的成本，尤其当今企业的人才不仅表现 在人才流失率高而且趋于集体化，集体化的人才流失对工作绩效的影响就是一个重要的间接 成本。这包括两个方面，一是员工在流失只欠，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是 再大量职位空缺阶段造成的潜在的收益的损失。如果流逝着具有特殊的技能或流失着在原来 岗位上占有非常重要地位，其流失所造成的损失更是长期的，甚至会打击企业对人力资源投 入的积极性，这样将不利于企业的长远发展。 2、人才流失产生的隐性影响 人才流失长生的显性影响容易引起企业管理者的注意。但事实上，人才流失还包括一种 隐性的成本，或者说是无形影响，这同样应该引起企业的广泛重视，特别市集体化的流失对 7 企业本身负面影响极为严重。主要表现在以下几个方面： （1）危害企业形象，造成内部动荡 优秀人才的流失是对企业形象的巨大打击。在优秀人才身上已经凝聚了企业的精神和企 业形象的某些特质，并具有一定的影响力；在优秀人才的周围往往集结了一些甚至一大批人 才和优秀员工，他们往往引以为荣的是能与这些优秀人才为伍、因与优秀人才共同工作二努 力奋斗；更为甚者，一些企业的优秀人才已经在企业之外建立了亲密的、庞大的关系网并树 立起了良好的形象，因此，如果主要的优秀人才流失，不仅将在外部造成该企业不容人才的 恶劣影响，也将可能引起企业内部强烈的震动，使企业形象受到严重的损害。 （2）商业机密和核心技术的泄漏及市场份额的缩小 管理、销售和技术人才是流失率较大的部分，恰恰也是社会需求量较大的部分。这部分人离 开企业后其掌握的商业秘密和核心技术会随之流失，这些对企业是非常不利的。由于法律手 段对此的限制作用有限，因此企业遭受了不可估量的损失，給发展中的科技企业带来致命的 打击。 员工的离职经常伴随着老客户的流失，导致市场的缩小。这就是客户与人才相互忠诚的 具体表现。这种包含个人因素的忠诚是强有力的，往往造成品牌忠诚失去效用，很多时候客 户更愿意忠诚于一个雇员。客户忠诚与雇员忠诚是组织留人管理活动中相辅相成的两个环节。 一个人才流失率很高的企业和很难拥有忠实的客户，因为建立坚实的客户关系是需要时间的， 而这个工作是长期为企业服务的雇员才能做到的，因而它的市场往往是较小的。 （3）打击员工积极性，造成连锁反应 流失者会对其他在职人员的情绪以及工作热情产生消极影响，会使他们有很多消极的想 法，他们会对公司越来越不满，会更看重眼前利益况且人们大都有一种从众心理，如果这种 情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，对一个企业来讲，这种连锁反应后果是比较 严重的 第 3 章、企业人才流失的原因分析 3.1 员工个人原因 1、 个 人 主 观 感 受 （ 1） 对 现 任 职 位 的 满 足 程 度 满 足 程 度 是 由 个 人 目 标 与 现 实 两 者 的 契 合 程 度 ， 是 个 人 的 一 种 感 受 或 者 体 验 ， 它 取 决 于 个 人 的 价 值 观 和 对 现 状 的 感 觉 。 如 果 这 种 具 体 而 有 限 的 期 望 都 无 法 满 足 ， 员 工 个 人 难 免 会 心 有 所 想 ， 就 会 考 虑 流 出 ， 反 之 则 会 留 下 来 。 （ 2） 与 领 导 志 趣 的 差 异 程 度 企 业 领 导 对 其 下 属 应 体 谅 ， 但 领 导 不 可 能 总 是 真 正 了 解 员 工 的 内 心 世 界 ， 因 为 个 人 的 性 情 、 爱 好 、 兴 奋 点 等 存 在 巨 大 的 差 异 ， 而 且 同 一 个 人 的 这 些 方 面 也 处 在 不 断 的 变 化 中 ， 因 而 领 导 和 下 属 肯 定 有 志 趣 不 和 的 地 方 ， 当 下 属 感 到 自 己 所 处 的 环 境 令 他 感 到 不 自 在 时 ， 他 会 设 法 寻 找 新 的 环 境 。 （ 3） 对 其 自 身 发 展 的 预 期 程 度 作 为 人 才 ， 他 们 多 少 都 会 有 些 独 到 的 优 势 ， 也 希 望 能 够 通 过 不 断 发 展 来 提 升 自 己 的 价 值 ， 如 果 组 织 没 有 提 供 或 今 后 也 不 可 能 提 供 这 种 机 会 ， 他 当 然 不 会 长 久 停 滞 。 当 人 才 认 为 自 己 长 时 间 没 有 得 到 公 平 对 待 时 ， 他 就 会 萌 发 跳 槽 的 念 头 。 2、 个 人 客 观 因 素 对 于 目 前 的 状 况 而 言 ， 客 观 情 况 并 不 是 影 响 人 才 流 失 的 主 要 个 人 因 素 ， 它 只 是 在 一 定 程 度 上 产 生 影 响 ， 具 体 包 括 ： （ 1） 员工年龄。年龄与人才流动率之间存在 着 明 显 的 反 比 关 系 ， 即 年 龄 越 请 流 动 率 越 高 ， 原 因 在 于 ： 年 轻 人 更 勇 于 接 受 挑 战 ， 不 安 于 现 状 ， 而 且 更 换 工 作 所 需 要 付 出 的 成 本 较 低 ， 一 起 收 益 较 大 。 （ 2） 家 庭 因 素 。 当 员 工 是 家 庭 中 最 主 要 的 收 入 来 源 时 ， 他 对 流 动 必 然 会 采 取 十 分 慎 重 的 态 度 ， 而 与 配 偶 、 子 女 亲 人 相 聚 的 愿 望 、 抚 养 老 人 的 责 任 都 会 是 离 家 在 外 地 工 作 的 人 才 希 望 流 动 到 家 庭 所 在 地 城 市 去 工 作 。 （ 3） 生 活 习 惯 。 喜 欢 稳 定 生 活 方 式 的 人 ， 流 动 欲 望 不 会 很 强 烈 ， 而 讨 厌 单 调 生 活 方 式 的 人 ， 流 动 的 可 能 性 就 较 大 。 现 在 的 年 轻 人 重 视 生 活 享 受 ， 在 工 作 之 余 希 望 获 得 更 多 的 闲 暇 时 间 ， 因 而 他 们 会 从 工 作 时 间 安 排 比 较 刻 板 的 企 业 流 动 到 灵 活 安 排 工 作 时 间 的 企 业 中 去 。 3.2 企业内部原因 （1）企业的经营管理不科学。 企业管理者受到企业资源和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激 励机制多偏重于物质利益上的考虑。因此，多数企业缺乏适应知识经济时代的具有创新性、 学习性和融合性的现代企业文化。这也是很多企业难以真正的吸引到高素质人才的另外一个 重要原因，因为真正的人才出了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。 （2）企业的私有观念 企业私有化，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑问题。在他们眼里 企业只是为了个人或家族谋福利的共组，是从属于个人或家族的附属品。这种企业私有观念 在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，在这种情况下，一方面民营企业的员工不可能 有很高的忠诚度和满足感，频繁跳槽也就在所难免了。另一方面使员工的创造性不能得到正 常发挥。这就使得企业失去生存和发展的基础，是员工失去了展示才华、追求卓越的机会， 进一步加深员工的失落感，使员工流出企业。 （3）企业的经营目标短期化、前景不明确 企业老板的用人理念是影响人才流失的一大因素，大多数企业缺乏系统的管理制度， 公司的做法完全由老板的用人理念做指导。 思想保守，观念落后。从而导致了用人方面的不合理，具体表现如下：工作职责设计 不合理，工作边界不清晰，认为的加大了工作强度，即便在经济上有一定的补偿，但长此以 往员工身体难以承受必然选择离开。其次企业管理状态上，大致有两种情况：一种太缺乏有 效管理，另一种是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业其制度条款 往往处罚多于奖励。当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率 反而低于正常水平，员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快也不可能长久，一 有机会就会选择离开。 企业的员工薪酬待遇不合理，客观的说，在我国现阶段各类人才受聘于民营企业的一 个极为重要的目标就是获取较高的报酬。对企业来讲，较高的薪酬是吸引人才的重要条件之 一，同时薪酬制度也正是企业留住人才的基本要素。但从数量上看，不少企业提供的薪酬缺 乏竞争性，尤其是出于创业阶段的企业。从结构上看，企业中各类人才的薪酬不平衡，使部 分人才产生不受重视、不公平的感觉。从决策机制上看，绝大多数都是老板一人说了算，且 随意性大，缺少客观的、全面反映每个员工贡献的评估标准，这些因素引起的分配上的不公 平常常造成企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致企业员工流动。 如果员工发现企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他 单位去。 （4）企业内部沟通不足 对于多数企业老板来说，大都不愿意和人才进行思想沟通。意识心理排斥。企业对人才的感 情和愿望漠不关心，认为他们到企业工作完全是为了薪水。老板给钱，人才干活天经地义的 事情，忽视了在感情上与人才交流。二是缺少时间。多数企业主在社会交际、客户应酬等占 据了他们的大部分时间，所以在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。在缺少 开诚布公、建设性的沟通交流情况下，企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法，因 9 此，企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合，高流动的现象也不 足为奇。 3.3 社会原因 （1）信用体制不健全 从社会发展的角度讲，道德规范是首要的，在道德和利润面前，很多现象并不遵守这 一规律，导致了企业和个人之间的信用危机，导致人才流失的恶性循环。 （2）人才竞争的加剧 越来越多的企业认识到人才的重要性，据资料显示，当另一家同规模企业同等岗位的 待遇高于本企业待遇 20%，就有可能使的待遇企业的人才流失到高待遇企业中去。 （3）互联网发展 随着互联网的发展，人们可以通过互联网方便快捷的了解到某一行业的职位需求情况， 使人才竞争成为真正的“零距离竞争” 。大量的人才服务机构的建立更是为人才流动提供了 方便，人才流动正逐步走上专业化、规范化的道路。但从另一个方面来看这页加剧了企业人 才流失特别市年轻人才流失的一个重要因素。 总之，除以上三个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、 自由度、工作业绩是否得到认可等等，及任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业 的原因。而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。随着企业及就业大环境的 变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取， 提高自身应对能力努力的一个方向。 第 4 章、企业人才流失的应对策略 面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各 有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相 得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点： 4.1 建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关 这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的 意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境 的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置 专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。 危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平 时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才 替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应 的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和 公关工作。 严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难” 。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招 聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织 文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还 应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的 情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。 4.2 建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人 首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受 培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持 续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹 配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企 业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛 围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。 同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组 织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高 的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和 定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间， 对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标 的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的 组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工 作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。 4.3 建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平 正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励 性