amt咨询案例9：知行合一推动烟草企业知识管理落地

案例 9 知行合一推动烟草企业知识管理落地 Y 公司成立于 50 年代 ，是中国烟草行业“36 家重点工业企业” 、 “29 家重点发展企业” 之一。作为当地最具代表性的国有大型卷烟制造企业，不仅为当地财政收入做出巨大共享， 更是管理创新、技术先进的企业楷模，连年被评为特区的“十佳工业企业” 。 纵观 Y 公司 60 多年的发展，可以发现其具备的两项核心特征： “以人为本” 、 “创新” 。 Y 公司始终坚持以人为本，以财务为中心，以市场为导向，以产品为基础，走科技兴烟之 路，不断推进企业的快速发展。秉持“狠抓基础，稳中求进，争创一流”的信念，以改革、 创新为动力，抓机遇，促发展，不断增强企业的竞争力，特别是 1997 年以来，企业以发展 为己任，自我加压，乘势而上，致力于“培育一个好产品，开拓一个好市场，建立一支好 队伍，营造一个好机制” ，不断提高经济运行的质量和效益，取得了骄人的业绩。 近年来，烟草行业随着国家局“卷烟上水平”基本方针及五个“上水平”目标任务的 提出，卷烟行业企业兴起管理能力提升及创新改革的浪潮。Y 公司积极相应国家局的号召， 进一步整合优化了公司战略-运营-管理支持体系，将企业战略聚焦，提出明确的“353”工 作思路。 “353”工作思路中的五个上水平中， “核心制造力”上水平是带动其他四个上水平 的重要成功因素。2011 年 11 月，Y 公司“核力”课题研究小组经过分析研究，围绕核心制 造力提出了 22 项关键成功因素，动态的关键知识管理能力就是其中一项。 2011 年底， Y 公司成立了知识管理项目组，正式开启了知识管理的实践探索。经过调 研与学习，项目组逐渐了解到烟草同行企业中目前尚未有比较成熟的知识管理实践模式可 供借鉴，需要结合烟草企业业务模式及管理需求进行知识管理体系的创新构建。因此，Y 公司知识管理项目组联合了在国内知识管理领域已经开展了多年研究与实践的 AMT 咨询公 司，共同探索卷烟制造企业的知识管理最佳实践模式，以实现 “知识管理支撑核心竞争力” 的目标。 1. 统一思想，拟定实践思路 公司领导高度重视知识管理，为知识管理实践开展奠定了良好的认识基础。高层领导 多次在全公司的正式会议上提出知识管理的重要性，指出“知识管理是公司开展创新工作 的迫切需要，是提升企业核心竞争力的重要手段，也是推进公司人才队伍建设的一个重要 手段。知识管理项目的开展要以公司战略为出发点，重点关注构成企业核心竞争力的重要 知识，特别是与核心制造力相关的知识密切结合。 ” “当今社会是知识经济的时代，人才 和知识成为企业重要的资源与核心竞争力，加强知识管理工作不仅是市场竞争变化的必然 要求，也是公司提升公司核心制造力的内在需求。 ” 有别于大量已经比较成熟地应用知识管理的知识密集型企业，卷烟制造领域企业的知 识管理模式需要开展全新的探索。在研究借鉴国内外其它行业企业的最佳实践经验，并更 多地考虑了烟草企业的管理模式及方法，经过反复的论证，联合项目组最终统一思想，梳 理总结为“123 ”的知识管理实践思路，为下一步卷烟制造企业知识管理体系建设指出了方 向。 “1”是指知识管理建设的核心：以提升卷烟核心制造力，服务公司“卷烟制造”战略 为核心，开展知识管理体系建设。 “2”是指知识管理实施的两条主线：以业务流程为主线，探索知识管理对业务流程改 进支持与业务知识应用的模式；以人员成长为主线，探索知识管理与企业人才培养、队伍 建设的相互支撑方式。 “3”是指三种行动举措：一是搭建机制、系统支撑，打造自驱动模式的知识管理体系； 二是试点推进、树立标杆，以点带面的逐步建设推进；三是营造氛围、形成文化，建立知 识的内在“基因” 。 2. 自驱动模式的知识管理体系探索研究 项目组在广泛调研中发现，Y 公司对知识管理体系构建的核心诉求是如何“建设有生 命力的知识管理体系” ，具体的要求包括“基于整体战略” 、 “基于主价值链与辅助管理支撑 过程”以及“基于人员成长”等。如何让知识管理体系保持持续的生命力，项目组经过反 复讨论，最终明确体系构建的要求为“构建自驱动模式的知识管理体系” 。 何为自驱动模式的知识管理体系？项目组进行了进一步的研究分析，提出知识管理 “自驱动”是一种内在驱动，是使公司员工能够自愿、高质量进行知识分享，是对未来知 识管理良好运作状态的一种阐述。 Y 公司“自驱动”模式知识管理的驱动力，主要从四个 方面产生： 首先，是价值驱动。对组织来说，能否为战略落地提供有力支撑，能否为员工成长提 供有利条件，能否提高绩效、创造价值，这是最根本，也是最重要的。如果能实现这样的 价值驱动，大家就会自觉参与到知识管理建设中来。 其次，是机制驱动。机制也包含氛围，要努力营造贡献知识、分享知识、共同提升的 AMT 咨询官网： AMT 咨询官网： 良好氛围。 再次，是流程驱动。知识管理活动本身就是一个运动的流程，要充分利用这个特点， 通过流程产生自驱动力。 最后，是信息化驱动。通过运用信息化手段，不断推动业务、流程前进，从而产生自 驱动力。 价值驱动力是知识管理长效推进的关键，价值驱动从 Y 公司组织层面的作用具体体现 为：战略实现 知识管理通过从 “技术、管理、人才、文化”四大基因支撑“卷烟制造” 战略，支撑卷烟厂整体组织绩效的提升，从而增强公司的核心制造力；管理提升以技 术平台为工具，通过公司层面推动隐性知识显性化，显性知识结构化，使各部门知识更好 地得到积累和共享，进一步提高各部门的管理协同水平；运营顺畅通过流程的视角梳 理卷烟企业的知识，不仅有助于提升流程的运行效率，降低关键节点的风险，而且推动了 流程的持续优化。 知识管理的价值驱动从员工层面主要体现为：人员学习成长通过各种知识地图和 知识管理工具应用，知识管理可以帮助新员工及转岗员工，快速了解岗位知识，掌握岗位 技能，并推动员工主动学习成长；工作绩效提升 通过知识管理平台，帮助员工快速获 取所需知识，在充分利用已有成果的基础上，减少重复劳动，提高个人工作绩效；个人价 值体现 通过公司知识共享机制与奖励设置，员工不断转换个人知识为组织知识资产， 个人价值得到组织肯定，获得相应精神和物质的激励。 “自驱动”模式的知识管理体系另外三个驱动力是在价值驱动引领下，互相联系，有 机整合的一体。 机制驱动力体现在组织机制、激励机制和培育知识共享文化三个层面，建设初期通过 构建推动知识管理有序运营的组织，打造实践基础；构建评估考核机制以明确知识管理运 行效果，并形成奖惩机制以有效引导员工行为，实现过程控制；最后通过逐步培育学习、 共享的知识管理文化氛围，形成机制的自驱动。 流程驱动力核心在于构建运作紧密、自成循环的知识管理运作流程与制度体系，并有 效结合平台工具落地。知识的识别梳理、筛选存储、共享应用、维护更新、知识管理评估 与考核激励是首尾有序衔接、运作紧密的流程过程，在知识管理常态化运营过程中不断地 循环运作，经营组织知识资产。 平台驱动力体现在三个层面：形成“量多质好”的知识汇聚与应用平台，可通过构建 统一的知识检索与共享应用平台，有效的知识质量审核发布控制以及有针对性的知识利用 与推送等手段实现；平台驱动也体现在与机制驱动中的激励有效结合，通过实名知识发布 与共享等充分展现员工风采与价值，通过积分排行以激发知识共享与应用；平台驱动更需 体现在工具应用便捷实效上，通过便利性、用户界面友好形成良好用户体验，并逐步形成 系统粘性。 3. “知行合一”的知识管理体系设计 项目总体思路中明确了知识管理的建设要求、方向以及建设模式。如何将“123”建设 思路贯彻落地，并逐步推进自驱动模式的知识管理体系。Y 公司联合项目组总结为四步方 针，通过定方向、建主体、立机制、搭平台，推动卷烟制造“自驱动”模式知识管理体系 建设向正确的路径有序发展。 定方向：明晰知识管理对“卷烟制造”战略的支撑，确定知识管理两条主线的建 设方向； 建主体：基于两条主线（人员成长和流程）视角构建知识管理内容体系，以提升 业务知识应用与转化水平，推进员工更有效地学习与成长； 立机制：构建组织绩效文化的长效机制，促进企业价值和员工价值的实现； 搭平台：搭建便捷实效的知识管理技术平台，建立知识共享与获取的统一渠道。 定方向、建主体、立机制、搭平台，我们分别对应为对知识战略规划、知识内容体系 及分类结构的设计、管理机制的建设以及系统平台搭建四项任务。 项目组发现实践难点在于如何基于两条主线 人员成长和流程，建立知识内容体系 与分类结构，而机制和平台则是战略与内容规划落地的两个具体落地手段。本节重点分析 其中知识内容规划的建设思路及成果。 3.1 内 容 规 划 如 何 体 现 流 程 主 线 ， 推 动 知 识 与 业 务 流 程 的 有 效 结 合 ？ 如何考虑流程与知识的融合，在最初设计知识分类体系时，考虑结合 Y 公司的流程管 理成果，以流程框架为知识库目录设计。但在调研需求中了解到流程框架引用为目录的困 境在于：大部分各部门需要积累管理的知识并不能在流程分类中找到清晰的一一对应的存 储路径，且知识发布者可能存在对流程框架不够熟悉而存储发生混乱的情况。经反复论证， 项目组放弃了简单引用流程框架为知识库目录的思路，转为设计两套知识结构。一套为基 于知识发布上传的知识目录分类体系，流程一二级框架不作为目录维度而作为知识属性， AMT 咨询官网： AMT 咨询官网： 方便进行流程维度的知识检索。另一套为基于知识业务应用的知识历程图，以一二级流程 框架及组织结构两种维度展示流程清单，并设计基于流程知识梳理的框架，基于三级业务 流程的各个流程节点串接各类企业知识，包括制度标准、法律法规、工作指引、模板工具、 经验方法等等。 基于流程的知识梳理结构，在试点业务部门的积极参与下，最终总结为 181 模式的知 识历程图结构（见图 1） 。通过知识历程图的模版，梳理出各流程节点的显性知识和隐性知 识，并以梳理出来的知识内容指导员工将其应用到日常工作中，实现“知识从流程中来， 到流程中去” 。 “1”：1 组流程节点隐性知识挖掘流程节点操作经验； “8”：8 大显性化知识文档归集模版工具、成果示例、制度标准、工作指 引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总结； “1”：1 批可咨询的专家可求助的专家。 图1 181模式知识历程图模版 历程图模板以流程为干，再配合其它知识分类维度，使原来无序、零散的各类核心业 务知识，以清晰的结构附着在流程枝叶上，如此为“流程、知识以及岗位”建立紧密的应 用关联。有效盘活了企业的核心业务领域知识资产。 知识历程图的分类以知识应用为目的，允许流程与知识的多对多关系设计。而知识目 录结构逻辑则以知识大类-组织职能-三级流程框架为设计思路，确保了大部分知识有清晰 的存储路径，也方便通过目录设置知识默认安全控制体系。 3.2 内 容 规 划 如 何 体 现 人 员 成 长 主 线 ， 推 动 员 工 快 速 融 入 工 作 环 境 并 持 续 成 长 ？ 前面提到知识历程图以流程为切入进行梳理，同时，历程图中也为流程和岗位建立了 知识关联，除了展现流程维度知识结构，通过系统可动态汇集各个岗位的知识历程图。内 容规划中第二项任务即如何以人员成长为主线，汇聚各类岗位流程知识历程图，为指导员 工开展岗位知识业务学习和技能发展提供方便。 项目组设计了基于人员学习成长的岗位学习地图，学习地图以人员“复合型、多技 能”发展为主要的实现诉求，构建岗位知识关联，为单个岗位的任职人员，提供上、下、 平三个维度的知识，整套设计逻辑建立在岗位架构的基础上。 岗位学习地图以岗位关系分析为基础，为每个岗位构建一个单元的岗位关联群，包 括：直接上级岗位、直接下级岗位、横向协作岗位，共三个维度（见图2） 。以岗位关联度 为依据做知识复合，确保能够有效提升岗位协作效率的同时，也不违背企业内信息隔离的 需求。 图2 岗位关联群示例 每个岗位都能够通过公司的岗位架构分析出这样一个岗位关联群，A岗位所能够学习的 知识，不局限于本岗位，甚至不局限在本部门，而是包含了本岗位的知识和本岗位关联最 强的相关知识。本职方面，通过单个岗位的本职知识地图，支持本职工作的有效开展。纵 向方面，单个岗位通过对直接上级、直接下级相关知识的学习，以支持纵向协作的有效开 展。横向方面，单个岗位通过对工作关联度最大的几个岗位相关知识的学习，以促进横向 协作的有效开展。横向协作知识不局限于本部门内，还包括跨部门协作的知识范畴。 综上所述，项目组构建的基于人员学习成长的岗位知识地图，实际上是多个岗位知识 地图的集合，第一层为需要静态维护编制的岗位关联图，第二层则是基于流程的知识历程 图中，根据流程与岗位关系动态展现的单个岗位知识地图。 （见图 3） AMT 咨询官网： AMT 咨询官网： 图 3 岗位地图的多层级展现 图 4 “基于人员成长的知识地图”学习路径图示 岗位学习路径建议 本岗位知识的学习以员工首次任职某岗位，到能够在该岗位游刃有余地工作，为一个 完整的跨度，即岗位生手到熟手的过程为参考前提。基于 Y 公司对人员“多技能、复合型” 的培养要求，建议学习路径（见图 4）： 先本职，再他职：首先通过本职知识学习，逐渐熟练本职岗位的工作；再通过他 职岗位知识的学习，逐渐提升岗位间的配合。 先内部，再外部：首先学习本部门的知识，逐渐提升部门内的协作效率；再通过 他部门知识的学习，逐渐提升跨部门的协作效率。 先学上，再学下：先学习与直接上级配合，再根据工作需要，学习直接下级的相 关知识。 随任务，干中学：学习路径是参考建议，不是必须遵守的规章制度；以“工作任 务”为核心，基于眼下的工作内容灵活选择学习内容，以支持任务的高效完成。 除了核心业务领域知识地图工具的应用，项目组也引入其它隐性知识管理工具，构建 设计了支持人员成长的“5+5”模式的管理机制。通过纳入 5 种知识管理工具，设计 5 类知 识地图（包括岗位地图） ，陪伴员工从入职到逐渐转变为专家的全过程。如图 5 所示： 图 5 支持人员成长的“5+5”模式知识管理 “5+5”意为知识 5 图与 5 种知识分享工具：知识 5 图为 Y 公司 5 种知识地图设计角度， 5 种知识分享工具为虚拟团队、协同写作（百科） 、行动后总结、导师制、专家黄页，引入 此五种知识管理工具为员工经验知识的积累传承提供支持，并设计相应的工具应用场景， 结合已经开展的管理工作如师带徒等完善管理机制，最终通过搭建系统平台相应模块进行 支持落地。 知识 5 图的内容设计及实现方式如下表所示： 表 支持员工学习应用的 5 种知识地图 类别 设计说明 实现方式 AMT 咨询官网： AMT 咨询官网： 类别 设计说明 实现方式 岗位知识地图 （基于人员成长岗位知识地 图） 将组织/岗位所需要的知识按流程进行动 态提取，实现知识到应用者的推送 动态实现 项目知识地图 （各类项目成果知识地图） 各类创新项目的成果可以从项目管理平 台抓取，以项目阶段结构展现项目核心 知识成果 动态实现 服务知识地图 （各类服务指南知识地图） 由各个主题对应职能工作领域经验丰富 的员工编制面向公司的服务知识地图 手动编制 专业知识地图 （专业技能知识地图） 由各个主题对应部门/车间经验丰富的老 员工编制，为员工提供专业技能领域最 有价值的知识指引 手动编制 情报知识地图 （外部情报动态知识地图） 针对一些专项技术、情报信息等，从外 网定点抓取，自动提取关于该类技术的 最新知识文档及动态信息 动态实现 4. 确保知识管理持续运作的活力 知识管理是一项持续开展的工作，要实现规划目标的有效达成，持续推进知识积累与 平台应用一直是知识管理实践难题。Y 公司在充分考察与论证的基础上，通过以下四个措 施，以确保知识管理持续运作的活力。 4.1 化 繁 为 简 的 运 作 体 系 构 建 联合项目组在机制规划中拟定了 4 份管理制度 4 份操作指导，厚达上万字的制度与指 引文件，最终简化为三份管理办法，分别用以指导知识管理组织与团队构建，知识管理运 作及考核奖励办法。对广大员工而言， “简洁有效”的管理工具才具备吸引力，过于复杂的 管理流程与方法设计不利于知识管理的推广应用。 简化不是摒弃，而是转换控制手段，一是系统平台，二是配套制度。 知识管理系统可将各类知识管理工具应用思想进行固化支撑，以 E 化方式，对知识管 理日常运行、工具使用及考核评估进行过程控制以及结果呈现。因而，为简化知识管理运 作，则对系统平台功能设计提出了更多要求，要求最大化地简化前台用户（员工及管理者） 的日常工作。 配套制度指的是知识管理制度应用涉及到企业其它原有管理制度的改造部分。如为确 保知识管理考核激励的实现，需分析企业原有考核制度及绩效管理相关办法。化繁为简的 思路要求我们不是发明一套全新的考核工具，而是设计知识管理的考核激励如何融入原有 考核管理流程。再如，对外部培训学习获取知识的控制以及项目核心知识的管理，则需要 结合培训管理制度、项目管理制度来设计。 4.2 不 断 深 入 挖 掘 与 现 有 管 理 体 系 的 融 合 Y 公司在开展知识管理规划初期，便提出知识管理需要进一步结合企业现有管理体系， 容纳已有成果，包括卓越绩效管理、流程管理、创新管理体系、人才培养体系等，发掘相 互支持的价值点，推进体系的融合。 知识管理与 Y 公司原有创新体系及创新项目管理平台的融合，如图 6 所示： 图 6 知识管理对创新项目过程的支持 Y 公司创新管理流程可划分为四大阶段，创新孕育、创新明晰、创新实施以及创新成 果应用推广。知识管理从机制与平台两个层面对创新工作提供有效支撑。 知识管理为公司创新工作提供知识资源基础、专家资源支持、活动基础，并在制度设 计中鼓励员工在知识管理平台互动交流创新创意与思路，倡导全员积极从知识总结中提出 和开展创新工作，推动创新成果的转化与推广。 知识管理平台对于创新工作支撑是基于创新的全过程分析，结合创新项目管理辅助平 台实现系统功能互补与信息集成共享。知识管理平台通过对创新项目和活动的知识文档进 行积累和结构化展现，支撑公司创新能力的不断提升（见图 7） 。 AMT 咨询官网： AMT 咨询官网： 图7 知识管理平台对创新项目管理平台的支撑 创新项目、精益改进活动、日常运营活动所产生的数据、信息、知识等进入创新项目 管理辅助平台，平台上的知识经过筛选积淀后进入知识管理平台。知识管理平台与创新项 目管理辅助平台建立目录映射，能够自动抓取文档，使知识成果得到沉淀应用。知识管理 平台还能够通过一系列的互动交流活动提供有效支持，例如在线互动问答、专家资源网站 等。 与企业原有管理体系的融合实践理念的提出，为知识管理的引入扫清固有管理体系障 碍，也避免了知识管理成为“无源之水” ，使企业基础管理体系得以进一步整合优化与提升。 4.3 广 泛 收 集 优 化 建 议 ， 进 行 知 识 管 理 的 持 续 改 进 Y 公司在平台建设及制度建设初具成果后，仍然不断探索知识管理体系改进的方式。 初步建设成果由项目组向全厂进行了多轮的宣讲，并广泛收集员工的优化建议，在系统上 线后结合系统推广开展了一轮针对员工、中层、公司领导全面的改进建议收集。 此外，项目组为推进知识管理持续改进工作，在知识管理系统首页开辟了建议征集的 渠道，员工的反馈可通过平台记录并汇集到公司知识主管工作界面。收集到的员工建议， 可归纳为制度改进建议、平台功能改进建议、知识内容补充与完善意见三个方面。为激励 员工广泛参与到知识管理改进活动，同时在知