关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示

关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示 目前中国民营经济的 90%以上都是家族企业，发展民营经济必须大力发展家族企业。中国下一轮经 济发展的主力将是以家族企业为代表的民营经济。但在我国加入世贸组织，市场化进程加快并迅速向国际 标准靠拢的形势下，如果仍然沿袭创业初期传统的家族产权制度、管理模式以及产业准入机制等等，显然 已不适应。家族企业必须适时变革，乃是必由之路。 本文以正泰集团为例，剖析了一个中国家族企业到企业家族革命给我们带来的启示。 1.正泰集团的崛起 正泰集团初创于 1984 年 7 月，当年总投资 5 万元、年产值不到 1 万元。历经 20 多年的发展，已 由一个作坊式的小厂成长为中国工业电器的“龙头”企业之一。现辖 6 大专业公司、50 家持股企业、800 多家协作工厂、2000 多家国内外销售公司。主要生产经营高低压电气、输配电设备、自动化仪表等几大 产业。“正泰”商标被认定为中国驰名商标，三大产品跻身“ 中国名牌” 之列。集团规模已连续五年名列全国 民营企业综合实力 500 强前十位。正泰的发展之路，被誉为 “温州模式 ”的缩影。更被经济学家们称为中 国民营企业的创新之路、发展之路、希望之路。 2.正泰集团变革之路的思考与分析 从 5 万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了 20 年的发展。20 年的飞 跃正是因为正泰集团立足于民族、放眼世界，不断创新变家族企业为企业家族。 2.1 坚持产权制度 “革命”，实现企业体制由“家族企业”向“企业家族” 的转变。 家族企业变革，核心在于产权制度。 家族企业是一种以家族血液关系为纽带的企业组织形式。其资本或股份主要控制在家族手中。由于其 固有的家企合一的特征，在企业初创阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。但家族 企业达到一定规模后，其一元化的产权制度，又必然限制企业的进一步发展。许多家族企业规模小、长不 大，甚至过早夭折，原因正在于此。 改变这种状况，国外比较成功的经验，就是引入股份制。这种源于西方的现代企业资本组织形式，有 利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。有经济学家认为，股份制的出现，其作 用不亚于蒸汽机的发明！ 据此，从 1991 年开始，正泰在完成了企业的原始积累之后，结合温州和自身企业的实际，着力进行 股份制改造，打破单一的股权结构，不断地吸纳新的股东“稀释”家族股权。股东人数逐渐由原来的 10 人 发展到现在的 100 多名。目前正在争取上市，一个产权多元化、社会化的局面正在形成。 通过引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，通过配送股权吸引和留住优秀人才， 并实现企业所有权与经营权的适度分离，使正泰成功地迈向了现代企业制度的轨道，从一个传统的家族企 业转型逐渐为一个现代的“企业家族”。 2.2 坚持管理 “革命”，实现管理模式由家长制管理向科学管理的转变。 家族管理与生俱来的封闭性、随意性，往往制约着企业的进一步发展。诚如一位经济学家所言，家族 企业的“家长”（企业老总）不可能永远是对的。如果没有一种制度的东西来制衡和约束，难免会出问题。 家族企业要想从根本上克服管理模式上的固有缺陷，必须推动家族式管理机制和管理模式向现代企业 制度转变。根据现代企业制度的框架和治理结构，彻底改变用人观念，引进职业经理人的法人治理结构， 推动企业管理由家族化向专业化转向，管理人员由亲属化转化为专家化，企业的监督由宗法化转为市场化。 正泰从 1994 年开始，进入集团化经营。随后，又推行了控股集团公司制，将集团变为投资决策层、 利润增长层和成本控制层三个层次。投资决策层由集团总部掌控，负责资产运作、人力资源管理等战略问 题。利润增长层包括生产公司和销售公司。成本控制层由生产公司、工厂和车间组成。初步形成了以母子 公司为基本构架的企业管理体制。 在企业日常运作中，正泰坚持三会（股东会、董事会、监事会）制衡、三权（所有权、经营权、监督 权）并立。在企业重大问题的决策上，实行的是“专家咨询，民主决策 ”。这就从根本上避免了传统家族企 业“ 一人说了算”的固疾，代之以科学、民主的管理方式。 2.3 坚持用人制度 “革命”，实现由任人唯亲向任人唯贤的转变。 家族企业要发展，无法绕开的是一个“人”字。 由于家族成员的心理契约成本较低，彼此间的信任及了解程度远高于非家族成员，家族企业起步之初， 不可避免“任人唯亲” 。 但随着企业的发展壮大，其发展领域和经营也日益拓宽，无论是从技术、产品，还是从市场融资等方 面，均超出了创业者本人和家庭成员们所拥有的经验沉淀和知识积累。加之再学习速度落后于企业发展速 度，经验和知识的折旧速度又远高于企业的变化速度，而伴随着企业扩张，企业管理专业化加强，这就势 必要求引进大量专业人才，提高企业效率。 经济学家钟朋荣曾经作过的一番形象的阐述：就算家族成员的能力都很强，正泰只有几人、几十人甚 至几百人的时候，可以依靠亲戚们来管理，但在有了几千、上万名员工的时候，尤其是现在已在全国乃至 国外设立了上千家销售公司的情况下，如果还是用亲戚，哪里有那么多亲戚？这就说明了引进职业经理人 的客观必要性。 正泰对此有着清醒的认识。于是，大胆改革用人制度，力避“任人唯亲” ，敞开大门，广纳贤才。对于 他们中的优秀、骨干人才，除根据公司激励措施进行重奖之外，还有计划地配送股权，使其成为股东。多 年来，正泰已形成了具有自身特色的人才培养、引进与任用机制，聚集了一大批高素质的管理人才、技术 人才、营销人才和职工技术能手，他们为正泰的发展立下了不朽的功勋。 2.4 坚持技术 “革命”，实现先进技术从引进消化型向自主创新型的转变。 技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产 品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。要把企业做强、做大，必由之路是增强自主创新能力，培育 核心技术，并最终形成自身的竞争优势。 基于这样的认识，正泰在民营企业中率先建立了国家级的技术开发中心、理化测试中心、计量中心和 低压电器检测中心等，为企业的技术创新提供了良好的硬件保证。同时，形成了以温州为基地、上海为中 心、北京和美国硅谷为龙头、相关科研院、所为依托的多层次开放式的信息网络和技术开发体系。该公司 自主开发的不少产品，获得了国家专利，被授予国家和省级重点新产品称号。其中，塑料外壳式断路器、 万能式断路器、电能表三大产品同时入选“中国名牌”。 2.5 坚持经营方式 “革命”，实现资源配置由自我发展向社会化的转变。 充分利用社会力量，配置企业资源，推动企业发展，是经营企业的最佳境界。 正泰在办厂初期就意识到，企业要发展，必须学会扬长避短，学会利用社会资源，逐步在企业周围形 成了上千家专业协作厂。除关键件外，其余 90的零部件，都是向社会公开招标。这对企业来说，大大 降低了生产成本，提高了市场竞争力。对于地区来说，促进了专业分工，带动了一大批中小企业的发展， 对温州电器业社会化大生产、大协作环境的形成，起到了举足轻重的作用。 营销体制的转变，也是正泰发展史上浓墨重彩的一笔。从 1994 年初开始，正泰率先跳出本地专业市 场的桎梏，充分利用柳市“十万供销大军”的优势，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约 经销处，实行网络营销，实现营销当地化。目前，正泰己在全国各地设立了 2000 多家销售公司和特约经 销处，在国内形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级分销 体系。同时，在国外设立了 5 家分公司和 30 多家销售总代理。健全的营销网络，为开拓国内外市场创造 了良好的条件。 有专家评论说，正泰第一个在全国建立自己的营销网络，引发了温州电器企业经营方式的革命。 2.6 坚持理念 “革命”，实现企业价值观由利润诉求向实现产业报国的转变。 著名经济学家萧灼基在谈到民营企业的未来之路时认为，必须努力实现几大转变。其中最重要、最核 心的是，要从追求利润最大化向追求贡献最大化转变。 诚然，企业的目标是实现利润最大化。这不独是是家族企业。其它所有的企业都是如此。但如果一个 企业，仅仅以赚钱为目的，而无视自己的社会责任，这样的企业是长不大的，也是走不远的。 家族企业创业者大多出自寒门，投资办厂的初衷就是为了赚钱。随着企业规模的扩大，必须努力走出 自我，胸怀天下，才能凝聚人心，团结全体员工共同奋斗。为此，正泰通过卓有成效的企业文化建设，教 育股东自觉跳出单纯投资赚钱的狭小圈子，登高望远，负重前行，肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史 责任，形成了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，并使之成为全体股东和员工所认同的行为规范 和价值追求。十几年来，公司立足电器工业，坚持走产业报国之路。在做大做强企业的同时，积极回报社 会，先后为希望工程、扶贫救灾等社会公益事业捐资近亿元，受到了社会各界的广泛好评。 正是有了这样的价值观和核心理念，才有了正泰人的精诚团结、顽强拼搏，才有了源源不断的精神动 力，才有了正泰集团在中国工业电器领域辉煌的一页。 3.正泰集团从家族企业到企业家族革命的几点启示 正泰集团自我“革命” 的结果是显而易见的。它的实践，对于致力于做大做强的广大企业而言，有着十 分深刻的启示作用。 3.1 家族企业变革不等于清除家族成员。 在当前理论界，一个认识上的误区是：家族企业就是家族管理。因此，一提打破家族制，不少人就认 为，必须让家族成员退出经营管理。关于这个问题，经济学家吴敬琏有过一段精辟的论述。他认为家族企 业不等于家族管理，家族企业只是一种企业组织形式，而家族管理是一种体制弊端。打破家族企业，实质 是打破不合时宜的家族管理体制，并非要家族成员全部退出经营管理层。原全国政协副主席、全国工商联 主席经叔平也说，家族成员只要努力学习，胜任工作，并自觉摒弃狭隘的家族观念，实行科学管理，其存 在就是合理的。相反地，有些企业经营管理者尽管不是家族成员，但如果不思进取，或者心存私欲，管理 “家长制”，决策“一言堂” ，其本质上还是一种家族管理体制。 目前正泰集团经营管理层中尚有相当数量的家族成员，但他们和其他人员一样，制度面前人人平等， 这就保证了企业的健康成长。南存辉曾坦言，正泰是“家族企业+科学管理”。 3.2 家族企业变革的动力在于企业理念。 一个企业是否自觉变革，取决于企业是否有一个崇高的理念，是否有着远大的奋斗目标。目标远大， 自会顺应形势，与时俱进，改革企业体制中滞后于生产力发展的成份，促进企业更好更快地发展。如果小 富即安，不思进取，也就失去了变革的动力。 同在温州，一家产值四、五千万的企业老板曾说：“我能做到现在这种规模，已经足够了。不想搞得 太大、太累，如果要我像正泰那样做得很大，我自身的力量不够，必然要引进外来人才，必然要给他股权、 经营权，我自己的利益将受到损失。更重要的，我对企业的控制力会被减弱，甚至可能失去控制，那我办 企业的意义在哪里？”这样的企业，“革命” 革到自己头上，是不可想象的。 3.3 家族企业变革必须循序渐进。 正泰发展的启示还在于，家族变革必须循序渐进，否则欲速则不达。在其前后三次进行的“裂变” 中， 南存辉做了艰苦细致的工作。一方面是进行耐心的现代企业理念教育，让原有股东特别是家族股东们，从 思想上认清企业发展的方向，积极推动企业改革。另一方面是处理好“退” 下来的元老们的荣誉和收益等问 题，使他们心悦诚服，从而自觉服从于企