凝聚全行共识加快改革发展提升价值创造.(正稿2)doc

凝聚全行力量 加快改革发展 努力把湖南农行建设成为区域内最好的银行 许 涛 同 志 在 中 国 农 业 银 行 湖 南 省 分 行 2010 年 工 作 会 议 上 的 讲 话 （2010 年 3 月 15 日） 同志们： 这次会议的主要任务是，贯彻总行 2010 年工作会议精神，总 结湖南分行过去几年的成绩，研究部署今后一个时期的改革发展任 务，安排 2010 年主要工作。下面，我代表省分行党委讲几点意见。 一、描绘发展蓝图，明确全行奋斗目标 过去的几年，湖南分行走过了发展脚步由“包袱沉重” 到“轻装 上阵” 的历 程，走 过了业务由“ 徘徊”到“提速 ”的历程，走过了管理由 “乱” 而 “治” 的历程。主要取得了五个方面的成效：一是 经营理念发 生了明显转变。经营管理中存在多年的观念冲突问题得到理顺与统 一，风险 意识、责任意识、竞争意识逐步深入人心，初步明确了又好 又快的发展目标。二是历史包袱和遗留问题得到了妥善处理。资产 质量低下、财务包袱沉重的状况得到了很大程度的改观，困扰多年 的疑难问题得到较好解决，经营基础得以巩固和加强。三是合规经 营得到了有效强化。案件高发势头得到遏制，连续五年没有发生刑 事案件，连续三年没有发生柜面案件，扭转了高不良率、高发案率 的运行状态。四是业务经营实现了加速发展。从 2005 年到 2009 年 末，全口径各项存款平均每年以 20%的幅度递增；中间业务收入连 续四年环比增幅达 35%以上；四年来新增贷款 631 亿元，占现有贷 款余额的 83.7%。特别 是 2009 年实现了主体业务的高速发展。积极 探索服务“ 三农” 新途径， 县域业务取得了明 显成效。五是经营能力 取得了很大进步。价值创造能力持续增强，系统内排位显著上升。 2 2009 年实现拨备前利润 27.26 亿元；实现经济增加值 10.5 亿元。 2009 年绩效考核在全国 32 个省级分行中列第 15 位，比上年前移 了 4 位。 但与同业的进步、总行的要求和更高的发展目标相比较，我行 在经营管理中还存在一些问题亟待解决和改进。主要表现在五个方 面：一是主体业务发展处于同业落后地位，主要业务指标大多排在 四大行的末位，人均点均的效益和规模与同业差距甚大。二是经营 转型尚处于启动初期，转型的目标和措施不明确，营销体系运作效 率不高，客户关系缺乏持续性和战略性。三是管理流于粗放，制度 不规范、不精细；决策“ 拍脑袋、靠感觉”，执行“靠传达、不落实” 的 问题普遍存在。四是内控体系整体效能有待增强，内控基础和手段 薄弱，主要以管理层的高强度管理、高频度检查来达到内控目标。 五是干部队伍凝聚力不足，整体士气不高，不稳定因素多。 回顾湖南分行走过的历程，我们在向现代商业银行转轨过程中， 经过了艰难的摸索，走过了一些弯路，付出了一些代价，我们要全 面地、辩证地、历史地去看待。可以说，过去的五年，是治理、重建、 提升、发展的五年。这五年取得的进步，是湖南分行党委带领全行 一万五千名员工负重前行、克服重重困难、付出辛勤劳动的成果， 我们要充分肯定，倍加珍惜，承前启后，发扬光大。面对仍然存在的 问题，我 们也不能绕道回避，而应当追根溯源，深刻反思。只有找准 这些问题，我们才能避免重蹈覆辙，才能找到下一步前进的方向。 我们要充分总结过去的经验教训，站在前人的肩膀上，站在更高的 起点上，明确未来的方向，追求更大的进步。 按照总行党委的要求，依托湖南经济的高速发展，考虑我行现 在的发展基础，新一届省分行党委明确提出要把湖南农行建设成为 区域内最好的银行！成为“主流的银行、 现代的银行、员工的银行” 。 主流的银行，就是要成为市场的主导者、同业的领先者、客户尊重 3 的服务者；现代的银行，就是要达到现代商业银行要求的经营管理 能力、技术力量、服务功能和品牌形象，质量高、效益高、管理水平 高；员工的银行，就是要尊重员工、依靠员工、培养员工、回报员工， 让员工与湖南分行共同成长。最终把湖南农行办成湖南省最好的银 行、系统内中部六省最好的分行！ 今后一个时期湖南分行工作的指导思想是：坚持以科学发展观 统领全局，以现代商业银行基本要求为导向，以提升企业价值为 核心，加快推进经营转型，整合营销体系，完善内部机制，深化 三农金融部改革，全面增强风险控制和内部控制能力，着力加强 队伍建设，培育先进企业文化，为把湖南农行建设成为区域内最 好的银行而不懈努力！ 按照企业愿景和工作指导思想，我们要制定湖南分行的发展规 划，明确未来三到五年改革发展的奋斗目标和战略重点，构筑发展 蓝图和实现目标的保障体系，使我们的愿景有一个全面系统的制度 安排，推动我行在未来一个时期朝着既定的目标不断进步。基本要 求是：今年打基础，明年大提高，三至五年实现目标。各级行都要高 起点、高标准地确定自己的奋斗目标和实现目标的具体途径，制订 在最短时间内赶超同业的可操作方案，树立更大雄心，付出最大努 力，尽快实现我们的共同愿景。 2010 年是我们实现企业愿景的起步之年。今年的主要工作目 标是：各项存款增长 315 亿元；各项贷款增长 150 亿元以上；中间业 务收入实现 13.2 亿 元；惠农卡发放 162 万张，农户小额贷款增长 15 亿元；自营和委托不良贷款清收 12 亿元；实现拨备前利润 30 亿 元以上；内控管理保级升质，确保在廉洁自律、安全防范、信访维稳 等方面不发生重大案件和事故。 二、加快经营战略转型，全面增强城市业务竞争力 营销体系缺乏整合是我行城市业务竞争力弱化的主要原因之 4 一，使得本就有限的资源投入更为分散，更加难以和强大的同业展 开竞争。今年城市业务的重点，在于进一步加大营销力度，以资产 业务带动负债和中间业务发展。突出重点客户、重点项目和重点区 域的优先发展，着力提升长株潭地区尤其是省会城市行的核心竞争 力，不能因为规模控制而有丝毫松懈。我们要把营销体系的整合优 化作为推进经营转型的切入点。基本思路是把对公业务上移，零售 业务下沉，中间业务整合嵌入营销渠道。实行对公业务分层经营、 资产处置和个贷业务专业经营、网点转型零售业务、县域服务三农 业务，形成一个以优质客户为中心、分条线专业运作、资产负债中 间业务并重、前后台分工协作、适应市场竞争要求的营销体系。 （一）有效整合营销资源，推动对公业务加速发展。 1.重组对公业务营销组织架构。强化对公业务条线运作，充分 发挥营销委员会作用，日常办事机构设在公司业务部门，负责对公 业务组织协调工作。落实分层经营管理，把大中型客户集中到省行 和二级分行，把中小企业客户集中到二级分行和一级支行。明确前 台部门营销职能，省市两级行组建大客户部，承担对本层级一定标 准以上重点客户的直接营销职责。公司、机构、房贷等部门以组织 营销为主，分别承担本类别客户的业务综合营销和条线业务管理， 并对条线重点客户实施直接营销；国际业务部门主要担当产品经理 角色，参与其他前台部门的营销。大力调整、充实、培养营销人员， 打造一支业务熟练、作风优良、服务优质、结构合理的客户经理队 伍。 2.健全目标客户管理体系。切实落实客户名单制管理，建立省 市县三级目标客户库，确定各级核心客户群，明确三级行对本层级 客户的营销管理职责，谁管的客户就由谁负责直接运作和提供服务， 着力改变自下而上、点多面广的营销方式，形成自上而下有目标、 有计划、有组织的营销模式，避免出现直管客户层层把关、层层协 5 调、层层报批、效率低下的问题。进一步健全主办行制度。鼓励内部 适度竞争，业务营销可以跨区域运作。但要按照一定标准确定客户 或项目主办行，半年之内其他行不得介入；半年后无实质进展的， 其他行即可介入，实现有效、有序的竞争。主协办行要明确职责，相 互配合，利益分享，做好联动营销，提高业务运作效率和客户服务 质量。 3.建立高效营销模式。一是实行首席客户经理制。省市县三级 行行长和主管行长、相关部门负责人应担任首席客户经理，总揽对 公业务营销事宜，落实高层营销。二是推行团队营销。按照专业化 和集约化的要求，按客户组成跨部门、跨层级的营销团队，由团队 负责从市场调查到贷后管理的全过程经营；强化系统联动和前后台 联动，改 进纵向和横向的协调配合、客户经理与产品经理的协调配 合，集中资源对优质客户实施全程立体营销。三是强化综合营销。 围绕优质客户提供全面服务，深度挖掘客户价值，创造更大综合效 益。四是落实方案营销。改进关系营销方式，研究目标客户深层次 金融需求，针对企业内部实际决策人的性格特点和偏好，制订完整、 精细、差异化的个性化营销方案，提高营销成功率和客户服务水平。 4.完善营销工作机制。一是健全客户经理绩效考核。客户经理 团队及客户经理工作成果按任务目标进行业绩考核，营销业绩与效 益工资挂钩。对营销团队的考核以客户带来的经济增加值为核心指 标，对 客户经理个人的考核建立在团队考核之下，确定较高的效益 工资上浮比例，拉开收入差距，按照业绩和贡献进行分配。二是实 行客户经理等级管理。结合正在进行的人力资源管理改革的要求， 把客户经理划分为初级、中级、高级和资深四个等级，形成客户经 理正常的晋升通道，激发客户经理潜能。三是实施营销突出贡献奖 励。对为 我行营销做出突出业绩的团队和个人给与重奖，营造奋勇 6 争先的竞争氛围。四是建立营销工作推动机制。前台部门、条线要 建立团队运作制度、客户营销重大项目报告制度，实行营销团队周 会制、对公业务月度例会制；实行客户经理日志制度和周报制度。 通过制订规范的营销工作制度，强化过程管理，推动营销高效有序 运作。 （二）实施网点分类转型，促进零售业务加快发展。 零售业务是同业竞争的焦点，网点转型是竞争决胜的关键。我 们要实现零售业务快速发展，必须坚决抓好网点转型。基本思路是： 分类转型， “软转”先行，一点一策，重在高端。通过促进网点业务功 能由核算交易型向营销服务型转变，提高网点服务效率和服务水平， 实现提高网点价值创造能力之目的。 1.着力把营业网点打造为零售业务主渠道。营业网点的基本职 责定位为组织储蓄存款、销售零售产品、提供结算服务等三大功能。 明确个人金融部为营业网点的主管部门，其他相关部门对网点负有 业务指导和监督职责。主要通过以下“五分 ”推进网点转型： 网点分类。在网点数量众多、可用资源有限的情况下，我们要 对网点实行分类，制定全行统一的网点布局规划，统筹资源，按类 别、分步骤实施网点转型战略。计划把城市行 295 个网点和县城 293 个网点分为四种类型：一是金钥匙综合理财中心。以服务高端 客户为主，为客户提供个性化综合金融服务。除个人客户外，还要 对周边就近网点集中的对公客户提供结算等服务。二是金钥匙区域 理财中心。与金钥匙综合理财中心业务特征基本相同，主要区别是 没有对公业务客户，对原开户的对公客户进行分类，中高端对公客 户要整体划转到就近的金钥匙综合理财中心，低端对公客户则采取 多种形式清理淘汰,或动员其通过网上银行自助办理业务。对储蓄 存款余额 2 亿元以上、营业面积等指标符合要求的 96 个网点，转 型为上述两类理财中心。三是精品网点。兼顾中、高端客户和一般 7 客户，提供全功能交易，以服务中端客户、挖潜潜力客户、培育高端 客户为经营重点。部分网点的对公结算业务可以整合到金钥匙综合 理财中心集中办理，或在营业大厅开放式柜台区设立单柜或高柜兼 职办理对公结算业务。储蓄存款余额 1.22 亿元的 232 个网点转 型为精品网点。四是基础网点。为普通客户提供基本交易服务，以 服务一般客户和提供便民交易服务为主。可设置独立服务通道为中 高端客户提供优先服务。储蓄存款余额 1.2 亿元以下的 260 个网点 确定为基础网点。 功能分区。功能分区是网点转型的核心环节。把转型网点内部 划分为营业大厅和贵宾服务区两大客户服务区。营业大厅主要服务 持银卡以下的中、低端个人客户和对公客户，要合理设置自助银行 区、引导咨询区、现金区、开放式低柜区、休息等候区等基本功能区， 适当压缩现金高柜，增加和推广开放式低柜，方便与客户的“面对 面” 交流，增加 产品营销机会。通过客户识别 和分区服务挖掘中高 端客户潜力。金钥匙理财中心应设置独立的贵宾服务区，面向持金 穗贵宾钻石卡、白金卡、金卡等的个人高端客户，由理财经理“一对 一” 提供理 财咨询、 产品交易、个人资产等 综合理财服务。精品网点 也应设立专属贵宾服务区。 业务分流。要在每个网点设置自助银行区，布放 95599 专用电 话、自助终端等机具，并增加自助机具品种和数量。引导 5000 元以 下的取款业务在自助银行区办理，通过自助机具、电子银行、物理 分隔等手段实现对低端客户的分流。发挥大堂副理的引导作用，针 对不同层次的客户，实现业务办理渠道、产品销售渠道的细化分流； 把开户、 转账、功能产品销售、第三方存管等易于建立客户信息、增 强客户体验的业务转移到低柜操作，增加销售机会；对贡献小的中 小企业客户，也要通过企业网银进行有效分流；规划建设一批离行 式自助银行。通过上述方法，大幅提高非柜台业务比重。 8 服务分层。服务分层是提高网点价值创造能力的重点。要着力 推广个人优质客户管理系统，提升网点识别客户、维护客户、拓展 客户的能力；有效整合零售板块各条线的客户关系系统，针对客户 相关信息的变化情况，定期对现有客户分类分级，在办理业务的过 程中实现中高端客户的自动筛选、分类和识别。要按星级标准把高 端客户分解包干到人，实行一对一服务，努力扩大我行高端客户的 数量和规模；对中端客户要在销售制式产品的同时，把发现、挖掘 潜力客户作为工作重点，培育成长性客户群体。 产品分销。集中财务资源加大 ATM、支付通等自助设备的集 群化投放，加紧完成手机银行、电话银行、家居银行的功能升级和 推广工作，建设完整的产品分销渠道和网络。要对现有的产品进行 梳理和整合，针对不同的客户，销售适销对路的产品；通过制定差 别收费标准等措施，引导客户灵活运用柜台、自助机具和网银等不 同渠道办理业务，努力打造富有特色的产品分销模式。 2.多途径提升网点员工综合工作效能。一是根据网点类别，确 定各类网点定岗定编。配置不同数量的低柜柜员、高柜柜员、后台 柜员、大堂副理、理财经理、客户经理等各岗位人员。金钥匙综合理 财中心的最低人员配置为 17 人，区域理财中心的最低人员配置为 14 人，精品网点的最低人员配置为 11 人，基础网点的最低人员配 置为 6 人。二是推行网点分岗位考核。现金柜员的绩效工资与业务 操作量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；非现金柜员的绩效工资与 产品销售量挂钩为主，业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的 绩效工资主要与产品销售量挂钩；大堂副理与客户分流率、自助设 备使用率指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展和 理财产品销售量挂钩。三是继续推行网点文明服务标准导入和“6S” 管理。今年要完成县域所有网点的导入；坚持晨会制度，建立服务 表扬和绩效沟通制度。四是加快网点队伍建设。打通高柜柜员低 9 柜柜员客户关系经理理财经理的成长通道，鼓励网点人员成长 成才。 3.推行城区个人信贷集中专业经营模式。把个贷业务作为高价 值回报的代表性零售产品，优先实行中心化专业运营模式。专业团 队营销和骨干网点营销相结合，集中审查审批，集中经营管理，重 构组织架构和流程。在二级分行个人金融部下设个人信贷业务集中 经营中心，负责对城市行个贷业务的组织营销和审查审批等职能； 在城区管辖型一级支行设立个贷业务营销团队，负责本行个人信贷 业务的直接营销和组织营销；在城区单点支行设个贷直销岗。按照 “整体推进 ，限期上收 ”的方式，在今年 4 月底前，完成二级分行个 贷中心的组建工作。 （三）强化业务联动和整合营销，提升中间业务价值回报。 中间业务发展程度是衡量商业银行经营转型成果的一个重要 标准。我们要把中间业务融入资产和负债业务，拓展产品营销渠道， 充分发挥网点营销和电子平台的作用，不断提高中间业务贡献率。 1.构建中间业务组织支持体系。充分发挥中间业务委员会作用， 由财务部门作为办公室承担中间业务的组织推动工作。有效发挥产 品创新与管理委员会、产品管理部门的职能作用，提升产品研发、 市场研究和产品营销支持，增强产品竞争力，促进中间业务发展。 建设一支相对稳定、结构优良、宽领域、全覆盖的产品经理队伍。增 强产品经理对产品推广应用和反馈产品有效需求信息的能力，为业 务发展和经营转型提供产品创新、产品管理和产品营销的支撑。 2.建设联动营销运作体系。改变单产品、单项目、单业务营销 方式，强力推行基于公私业务、城乡区域、部门、产品以及岗位之间 的联动营销，实现业务综合营销、部门整体营销、产品交叉营销、客 户经理和产品经理互动营销，实现城乡业务互相推动共同发展，大 幅度提升资源利用效率和市场竞争力。以团队合作模式为常规模式， 10 以落实总行联动营销考核为推动，以推进对公业务和零售业务联动 营销为突破口，建立完整的联动营销运作体系。零售业务部门和对 公业务部门要建立信息共享机制，加大联动营销的频率和范围。要 通过团队协作和部门合作，推动资产、负债与中间业务的相互带动， 使客户需求和我行经营需求得到同步满足。 3.建立重点产品整合销售体系。厘清中间业务产品序列，梳理 第三方存管、机构代理、基金定投等战略性产品，重点销售高价值 产品。要加强对零售类中间业务产品的整合和互连销售。加强储蓄 业务与证券、基金、保险业务的有效结合，实现基础账户与投资理 财个人账户联通。以住房抵押类贷款为共同基础产品，将贷款账户 与贷记卡、借记卡、保险等账户连结在一起，为客户提供综合零售 产品组合及优惠方案。今年要开发尊然白金信用卡、通宝白金卡、 通宝钻石卡等中高端零售产品的本地化增值服务，推广置换式个人 住房贷款、个人综合消费贷款、信用卡分期付款等零售业务新产品、 新功能。开展“ 农业银行进千家万户” 行动 ，大力营销和推广网上银 行、自助终端、电视银行和支付通等电子渠道的代缴费业务。要加 强高价值对公中间业务产品销售和公私产品互动。以现金管理和贸 易融资为重点，加强对公中间业务产品整合和改进。进一步明确企 业网银与现金管理客户端的差异化定位，加快各类新产品在企业网 银和现金管理平台上的部署；加快电子商业汇票和贸易通平台的推 广应用，提高集团客户现金管理渗透率；优化支付结算和融资等银 行服务流程与中小企业内部管理流程，提升我行在中小企业市场的 竞争力；全面整合我行面向财政部门和预算单位的财政授权支付、 直接支付、非税收入收缴等产品，实现业务处理与账务处理的无缝 连接。做大做强常年财务顾问，实现投资银行业务与其他业务的良 性互动。加强与优质保险公司、基金公司、证券公司和信托公司的 合作，把握融资融券业务试点启动的契机，为高端投资者提供服务。 11 同时,要主动清理退出低端代收付等低价值的业务和客户。 三、全面推开服务“三农”工作，着力推进县域业务发展 “三农”是农业银行战 略的核心内容。去年 10 月，总行兰州会议 已经明确在全行全面推开服务“三农” 工作。 对待“三农”和县域业务， 我们的态度必须是积极而不是消极的，我们的目标必须是价值创造 而不是单纯的规模扩张，我们的工作必须是务实、稳健的，而不是 随意、粗放的。今年服务“三农”工作和县域业务有三个基本要求：发 展势头只能前进不能退步；风险防控只能加强不能削弱；三农金融 部改革只能深化不能停滞，确保三农主要工作目标完整实现。 （一）实施重点县域支行优先发展战略。实行分类指导、梯度发 展，以部分重点县支行的优先发展，带动县域支行整体共同发展。 省行在全行选择 20 家实力强、管理好、有潜力的县域支行作为重 点行优先发展。一是强化对重点县域支行的直接指导。省分行对重 点县域支行实行穿透式管理，每个季度召开一次重点县域支行业务 经营分析会议，逐行分析业务发展状况，为其建立一个有形的赛马 平台，鼓励重点县域支行争先创优。二是加大对重点县域支行资源 配置。根据重点县域支行的发展情况，省行专门配备战略费用，对 其营销重点项目、重点产品所需的费用给予倾斜。对重点支行经济 资本、信贷计划实行计划限额控制下的弹性管理，根据项目单独配 置总量计划，单独切块信贷规模，单独予以奖励工资分配。在营业 网点装修改造、计算机设备、ATM 等主要生产性运营设备更新方 面给予优先安排。三是人力资源适当向重点县域支行倾斜。把二级 分行和省分行处级后备干部选聘到重点县域支行行长岗位上，将省 分行部分优秀科级干部下派到重点行行长或副行长管理岗位，提高 其管理团队的经营能力和管理水平。对重点县支行综合素质好、有 培养潜力的后备干部，有计划、分批次地选拔到上级行机关交流挂 职。对业务规模大、发展速度快的重点县域支行行长可提高行长等 12 级待遇。通过以上措施，把重点县域支行建设成为单产优良、效益 突出、内控严密、管理规范、最具竞争力的县域支行，成为当地金融 业的主流银行和湖南分行系统内的标杆行。 （二）强化“三农”对公业务营销。立足县域资源和客户特点，因 行制宜，一县一策，以“ 个十百千万”县域资产业务营销工程为重点， 抓好重点对公客户营销，实现县域对公各项业务的协调发展。加强 对现代农业、农业产业化和农村流通体系建设项目的营销力度，重 点营销国家和省级政府主导投资的农业基础设施建设项目、有优势、 有前景、带动力强的龙头企业，支持商务部“ 万村千乡工程” 和“双百 市场工程” 、农业部定点批发市场升级改造工程。推广 “绿色家园”产 品品牌，加强对农村城镇化项目、县域基础设施和小城镇建设项目 的营销力度。围绕经济支柱，加强对县域优质中小企业的营销力度。 加强与县域党政机关、事业团体的联系和沟通，大力争取县域财政 资金、国家支农资金、专项转移支付资金、国库集中支付代理、县域 住房公积金、招商引资帐户等源头性县域资金落地我行。 （三）积极推进县域个人业务持续发展。我们要在县域取得充分 的发展空间，必须争得个人业务全面的竞争优势，适应县域个人客 户金融需求特点，整体推进个人资产、负债和中间业务进步。在进 一步推动县域个人存款与投资理财业务新发展的同时，当前要继续 强化个人资产业务的拉动作用，突出抓好惠农卡和县域个贷业务。 要坚持全面推进下的突出重点策略。突出产品重点，惠农卡发放要 与新农合重点推广县相结合，整体推进，做实功能。农户小额贷款 要注重实际用信和循环借贷，确保信贷计划序时完成。突出区域重 点，对长 株潭、环洞庭湖和泛湘南地区中的部分经济强县，要确立 为个贷业务发展的重点突破区域。突出客户重点，农户贷款要重点 支持农村专业户、种养加工大户、经济强户、合作社和龙头企业带 动的农户，非农个贷要重点支持公务员、医生教师、国企高管、质优 13 个体工商户等中高端客户。要创新风险控制方式，低成本进入，低 风险运营，实现三农业务可持续发展。要完善“公司+农户”、 “合作社 +农户”、 “经销商+农户” 、“信用村+农户”等有效的业务发展模式，实 现风险总体控制。提倡公务员担保、龙头企业担保、专业合作社担 保、经销商担保，完善农户联保，扩大收费权质押、农户农机具抵 （质）押、存货质押等多种担保方式。推行农户借贷保险，争取政府 建立风险代偿基金，实现风险有效化解。改进和强化贷后管理，试 行协管员或村组干部贷后协管模式。强化协管员或村组干部预审、 信用查询、客户经理实地调查、审查人员电话抽查四把关。尝试建 立贷后管理流动小组，随机选择贷款户实地检查，利用 CMS 系统 摸排预警风险，改进农户贷款催收模式，提高贷后管理有效性。 （四）全面推进三农金融事业部改革。一是完善组织治理架构。 各二级分行要分别设立农村产业金融部与农户金融部，并根据当地 县域业务量的占比情况，给予充足的编制和人员支持。要在三农金 融分部框架内成立三农业务信贷管理中心，在“三农” 事业部中后台 的“ 五大中心 ”设立专门团队 或明确专人。 “三农”和县域业务占比高 的二级分行，中后台部门主体纳入三农金融分部；城市业务占比高 或城乡业务相对均衡的二级分行，要设置“ 三农” 中后台管理中心。 二是科学划分业务边界。以地域为界，凡注册地在县域的客户由三 农金融部管理，地市及以上城市业务由城市业务板块管理。对跨城 乡经营的系统性、集团型客户、在城市注册的涉农企业和其他特殊 客户，由省分行城市板块和三农板块分别提出管理名录，实行名单 制管理，二级分行的两大板块原则上不再另提管理名单。三是充分 发挥中后台“ 五大中心 ”的职能作用。各级 三农事业部“职能中心”要 定期开展三农业务信贷、风险、财务分析等工作，定期向三农金融 事业部管理委员会报告。省分行将尽快研究制定三农事业部的成本、 收益分摊办法，明确资金价格，保证准确、真实、完整地反映三农事 14 业部的经营成果。 四、加强风险管理，不断提升风险控制能力 风险管理是银行的生命线，是实现又好又快发展的前提和基础， 是必须始终高度关注的永恒话题。如果忽视风险管理，业务发展创 造的经济增加值就会被高昂的风险成本、风险拨备及资产减值所吞 噬；而管住了风险，就可以少提拨备，降低风险成本，增加利润，使 风险资本增值，为业务持续健康发展提供坚实的保障。全行各级各 部门必须始终绷紧风险管理这根弦，全面提升湖南分行的风险管控 能力。 （一）推进全面风险管理体系建设。今年是贯彻落实总行全面 风险管理体系建设纲要的关键一年，各级行各部门要按照总行设 定的时间表，加强部门协作，落实阶段任务，推动各项工作有序开 展。要着力从纵横双向推进风险管理组织体系建设。一方面，按照 总行统一部署，探索省分行向二级分行派驻风险主管，进一步完善 县级支行风险经理派驻，构建垂直风险管理体系；另一方面，实行二 级分行信贷管理部向同级个人信贷业务集中经营中心派驻风险经 理，同时在各级行内设部门设置风险经理岗位，补齐横向风险管理 的“ 短板”。要切实提升 风险计量监测能力。 对钢铁、水泥、房地产等 部分高风险行业实施指令性行业贷款限额管理，把信贷规模与经济 资本占用对接，降低贷款集中度风险。要加强对资产分类偏离度的 考核，严格分类管理，对于 2009 年按照审慎原则反映的不良贷款， 在客户经营状况未发生根本好转、风险信号未消除之前，不能轻易 回调；对 2010 年新发生的不良贷款要及时按照授权进行认定并进 账反映，确保资产质量反映真实。要认真做好减值测试，按照“谁的 风险谁承担” 的原则，据 实提足拨备，不断提高全行 拨备覆盖水平和 风险抵补能力。 （二）深化信贷审批体制改革。按照“专家 专职审贷、集中审查审 15 批、专业风险管理、提高运作质效”的原则 ，着力推进信贷管理体系 建设。一是在省分行和二级分行设立信贷审查审批中心，根据授权 合理划分两个中心的业务范围，实现信贷业务的分层集中审查审批。 全行大中型客户的授信业务、禁止向下转授权的信贷业务统一集中 于省分行审查审批；大中型客户授信项下的用信业务、小企业和个 贷业务由二级分行集中审查审批；县级支行不设立审查审批中心， 由派驻支行的风险经理和独立审批人对“三农” 个贷业务进行审查 审批。二是要配足配齐专职审议人和独立审批人，建立专业审贷队 伍，实现专家审贷。省分行要配备 5 人左右的专职审议人，2-3 个独 立审批人，每个二级分行要根据业务量大小配置 2 名左右的独立审 批人，对县级支行派驻独立审批人。同时，对独立审批人进行授权， 明晰审批业务范围，并依据审批业务的数量和质量核发绩效工资。 三是建立专职贷审会制度。在独立审批人、专职审议人配足之后， 现行省分行以部门委员为主的贷审会逐步过渡到专职委员贷审会 议事，由分管信贷管理的行领导、风险管理、信贷管理、法律事务三 个部门负责人、两名独立审批人、五名专职审议人共 11 人组成；二 级分行贷审会由分管信贷管理的行领导和专家委员组成，且每次出 席总人数不少于 7 人；县级支行不设立贷审会。四是完善风险经理 派驻制度。将派驻风险经理按职责分为三类，即全面风险管理风险 经理、审查风险经理、授信执行风险经理，其中全面风险管理风险 经理去年已基本派驻到位，另两类风险经理要在 6 月底前完成。对 派驻人员，业务上收到二级分行信贷管理部集中管理，其他按属地 原则管理。通过增加派驻人员，合理确定职责，实现对县级支行各 类风险的全覆盖，确保各类风险有人管、管得住、管得好。 （三）改进信贷管理方式。一是严格落实信贷管理行长负责制。 从今年开始，凡是发生新放贷款单户 1000 万元以上不良贷款的二 级分行，行长一律就地免职，再按照相关规定进行责任认定。各级 16 行长务必要对本行信贷资产经营和总体的风险承担责任，对上报省 行和总行的贷款要亲自把关，严格加强信贷风险控制。二是建立信 贷客户集中会审制度。每年 5、6 月份，省分行对大中型法人信贷客 户集中会审，将行业限额管理、区域风险管理与单一客户评级和授 信结合，逐户会审确定支持、维持、压缩、退出等不同类别，实行不 同的授信策略和管理措施。二级分行要对小企业客户实施会审。三 是大力调整优化客户结构。认真梳理确定辖内退出客户名单，制定 退出时间表，落实退出措施，加大劣质客户主动退出力度。四是要 进一步加强贷后管理。分层开好贷后管理例会，建立贷后管理巡检 制度，落实客户经理贷后管理责任，坚决扭转普遍存在的“重拓展 轻维护”等不正常 现象。要切 实做好 C3 系统数据、技术基础工作， 确保 5 月 7 日上线运行。五是要配合国家审计署审计调查，对辖内 存量客户特别是 2009 年以来新发生的信用业务做好风险排查，重 点检查评级在 AA 以下、风险分类在关注二级以下的法人客户贷款。 对于排查发现存在较大风险的客户，要列入潜在风险客户名单，及 早做好客户退出工作，消除风险隐患。六是认真做好委托资产和自 营不良贷款处置收回工作。对委托资产处置，要综合运用直接追偿、 诉讼清收、减免利息、债务重组、抵债资产处置等手段，明确清收处 置策略和重点，最大限度提高处置回收率。对自营不良贷款，要认 真落实总行“属地经营 、分层处置” 的要求。 对需要提升诉讼层次、 处置手段复杂或损失率较高、跨地区的集团性客户以及大额法人客 户不良贷款，经过一定的程序，可由经营行或客户管理行移交二级 分行或一级分行资产处置机构分层处置，但要同时对经营行和负责 处置的资产处置机构下达不良贷款处置计划，实行“捆绑考核” ，以 提高处置效率和效益。 （四）加强重点领域风险管理。在今年产行业格局加快调整、监 管部门实施宏观审慎监管的大背景下，各行必须认真贯彻总行 17 2010 年信贷政策指引，全面落实银监会“三个办法、一个指引” ，把 握好信贷投放重点，切实加强重点业务、重点领域的风险控制。一 是要加大政府投融资平台贷款风险控制力度。对我行存量政府投融 资平台进行全面清查，逐户开展全面风险评估，真实掌握风险状况， 分类采取应对措施；对于符合贷款条件的实实在在项目，要在积极 落实第一还款来源的基础上，做实做足第二还款来源，确保还款有 保障。二是严控产能过剩行业风险。各行的信贷投放要严格落实“区 别对待，有保有压” 的政策要求，对属于产 能过剩的产业项目，要从 严审查和审批贷款；对国家明令限期淘汰的产能落后、违法违规审 批、未批先建、边批边建等项目，不得提供任何形式的信贷支持，并 要采取妥善有效措施保护信贷资产安全。三是要控制房地产及相关 领域的贷款风险。重点支持总分行优质客户，严格控制对中小房地 产企业贷款。房地产项目销售进度达到 70%应还清开发贷款。四是 切实防范“三农” 业务风险 。进一步健全“三农”业务风险监测报表， 客观准确揭示“三农”业务风险；建立三农风险监测 重点联系行制度； 做好惠农卡和农户小额贷款“回头看” 工作， 对检查发现有个人道德 风险的，一律从重从快严肃处理；严格实行三农信贷产品停复牌管 理，防范产品风险在个别地区、个别机构不断恶化，确保三农信贷 产品总体风险可控。 （五）持续改进市场和操作风险管理。一是要重视流动性风险管 理。警惕信用、市场、操作风险与流动性风险的相互转化，做好流动 性风险应急预案，定期开展压力测试，建立流动性风险动态监测和 预警机制，设置流动性风险关键监测指标“ 底线” ，提高监测频度， 重点监测大额资金的流向和变动规律，提高流动性风险计量能力。 二是要重视法律风险管理。落实合同管理办法的各项要求，严格坚 持法律审查制度。三是要深入贯彻落实操作风险识别办法。要制定 具体实施细则，落实识别要求和职责，开展操作风险点集中识别培 18 训。各行、各部门要明确专人做好本部门及条线的操作风险识别与 报告工作，加强关键风险点的日常监控，对频繁发生的关键风险点， 要及时改进控制措施，主动管理好操作风险。四是大力推广操作风 险管理信息系统，不断提升我行操作风险管理水平。 五、优化资源配置，提升经营管理水平 拥有充分的资源是商业银行发展的必备条件。在现有管理体制 下，依靠加快发展来争取更多的资源，依靠增加要素投入来改善发 展环境， 这是提升我行竞争力的重要途径。目前，湖南分行一方面 面临着竞争力不强需要增加要素投入以加快发展，另一方面又存在 资源不足和资源结构不优的矛盾。这就要求全行必须树立艰苦奋斗、 勤俭节约的意识，并整合优化配置资源，使有限的资源真正创造出 最大的价值。按照这一思想，我行要加强信贷计划管理，积极推行 全额资金管理、全面预算管理、全面成本管理和运营集中管理。同 时，根据总行 46112 重点推进战略，省分行要加强对省行营业部的 指导，加大各种资源投入，务必以较快的速度提升我行在长沙地区 的竞争力。 （一）加强信贷计划管理。当前宏观调控政策更加注重针对性和 灵活性，因此今年的信贷管理工作面临更加严峻的形势。一是供需 总量矛盾异常突出；城市与县域、个人与对公之间信贷计划结构矛 盾突出；监管要求与实际需要在投放节奏上矛盾突出。二是信贷计 划管理政策十分严格。在信贷计划配置上，总行对总量计划、人民 币贷款增量计划及贴现贷款增量计划均实行指令性上限管理，未经 批准一律不得擅自突破；对“三农” 县域单 独下达切块信贷计划，并 实行指令性下限管理。严厉监管计划资源使用。按月按季控制信贷 计划，并要求合理把握信贷投放节奏，严格控制月季末“冲时点” 行 为。对 月、季末贷款计划节余亿元以上的相应扣减年度计划。对当 月调增月度执行计划的分行不调增年度计划。继续对擅自超计划、 19 年度计划节余、月季末冲时点的分行，通报批评，实行行长问责制， 并在绩效考核中双倍计算经济资本占用，相应扣减分行经济增加值 考核得分，等额发行系统内一年期零利率定向票据。 面对这种形势，各级行必须切实提高认识，高度重视，加强信 贷计划管理。一是严控贷款投放总量，合理把握投放节奏。省分行 下达各行的年、季、月度信贷计划均是指令性上限计划，各行未经 省分行批准不得擅自突破贷款投放。各行要统筹分行信贷资源，正 确引导分支机构信贷投放，严控月、季末冲时点行为，确保全行全 年及各月度贷款持续、均衡、健康增长。二是保证重点信贷需求。第 一是重点客户，优先保证世界 500 强、总行、省行直管、AAA 级以 上客户的贷款计划需求；第二是重点项目，优先保证去年已投放项 目贷款的后续资金贷款计划需求；第三是重点业务，优先保证个贷 房屋按揭、 “三农”县域的 贷款计划需求；第四是重点区域， 优先保证 长沙地区的贷款计划需求。三是调整优化信贷计划资源配置结构。 各行要充分利用信贷计划这一重要资源促进我行信贷结构调整，向 结构调整要规模，向压降不良贷款要规模。各行要对今年到期贷款 尽早落实催收措施，比照客户营销办法实施名单制管理，腾出规模 保证重点投放需求。加强存量收回计划的管理，原则上项目贷款收 回计划 100%上收省分行；AA 级及以上客户存量收回计划 50%由 省行收回，50%由二级 分行自用；AA 级以下客户存量收回计划 70%上 收省行统一配置，30% 原则上由二级分行自用再配置到 AA 级以上 客户；实行增量和存量计划统筹分配，即省分行按月测算月度可用 规模，按保重点、调结构配置原则，分配各行可用计划额度。四是加 强定价管理，提高信贷资产收益。各行要利用贷款计划偏紧的时期， 积极运用价格杠杆，实现贷款结构调整和利率浮动水平的提升。要 根据当前利率变化趋势，优化定价方案，严格控制一年期以上的中 长期固定利率贷款，多采用按月浮动，减少按季、按半年、按年浮动 20 的定价方式。今年省分行对利率下浮贷款占比、固定利率贷款再定 价周期占比和浮动利率再定价周期占比进行严格监测和考核，以提 高信贷资产收益水平。 （二）合理运用全额资金管理。推行全额资金管理以来，我行系 统内转移净收益比差额资金管理模式下的总行系统内往来资金利 息收入，减少了 20%。为避免出现“ 规模增 长、绩效下降”的被动局 面，各级行各部门应认真研究全额资金管理模式下的资金转移定价 （FTP）导向，调整业务结构，提高有效业务发 展能力。一是做强做优 存款业务。加大活期、短期存款的组织力度，适当将长期存款客户 引向保险、基金等个人理财产品，降低资金成本。二是优化调整贷 款结构。要顺应 FTP 价格导向，适度提高短期 贷款比例，努力提升 贷款质量，降低资金营运成本。三是大力发展中间业务。中间业务 收入的现行 FTP 价格为 2.3%，其收益率比一年期存款高 2.25 个百 分点。各行应大力引导中间业务发展，优化收入结构。四是进一步 压降非生息资产占用。进一步加大闲置固定资产处置力度，减少固 定资产、在建工程等非生息资产的高额转移支出。 （三）推进全面预算管理。构建以价值管理为核心，以机构、部 门、产 品、客户为主体，覆盖全员、全过程、多维度管理的全面预算 管理体系。这里所指的预算不仅仅是简单的财务费用预算，而是一 个“ 大预算 ”的概念， 总的原则就是：凡事有目标、有计划，围绕目标 的实现去组织资源、安排工作，进而不断提高实现目标的效率和效 果。要加强综合经营计划管理。2010 年综合计划实行“双目标” 管理， 下达保底计划和目标计划，保底计划与领导班子绩效考核及职务任 免挂钩，目标计划与机构绩效考核、员工和领导绩效工资分配挂钩， 充分发挥计划引导作用，促进经营目标实现。要完善机构预算管理。 合理规划未来三年预算目标，建立面向股份公司的价值管理指标体 系，坚 持以经济增加值为核心价值目标，统筹业务发展、风险控制、 21 资本约束等各项经营管理活动，运用考核、评价、资源分配等手段 激励价值创造。要稳步推进部门、产品预算管理。在机构“分块” 预 算基础上，实行以部门、产品为单元的“条 线” 预算分解、考核，强化 部门预算管理责任，形成“条块结合、齐抓共管 ”的精细化预算管理 模式。要健全预算考核体系。以多维业绩价值管理系统为平台，加 快业绩价值报告结果的考核运用，逐步建立覆盖全员全方位的预算 考核体系。 （四）强化全面成本管理。股改后，农业银行成本管理必须向现 代商业银行全面成本管理转轨，这既是经营转型的需要，也是应对 存贷利差收窄、降本增效、提高核心竞争力的积极措施。实施全面 成本管理，总的来说是要改革传统机构成本核算模式，制定成本归 集、还 原和分摊制度，运用成本会计方法，实现部门和产品成本核 算，按照成本发生制原则，通 过规范财务管理信息系统账务核算等 有效措施，将费用归集到相应部门和产品。首先，成本管理要实现 “三个” 转变。即管理主体由财务部门单部门管理向全员参与管理转 变，管理对象由狭义费用管理向涵盖资金成本、营运成本、风险成 本和资本成本的全面成本管理转变，管理方式由简单事后核算向事 前预算、事中控制、事后考核的全过程成本控制转变。其次，要完善 成本决策机制。一切经营活动都要考虑“ 投入产出” ，所有投入项目 要加强成本效益分析，以更少的资源占用、更低的成本开支、更少 的风险补偿和更小的资本杠杆，创造更高的收益和价值。再次，要 加强精细管理。完善风险成本确认与计量，加强风险成本控制。强 化资本占用理念，将资本成本纳入产品营销决策、业绩考核等环节， 引导业务部门树立资本理念。 （五）加快后台运营集中管理。运营管理水平的高低，直接影响 着商业银行的市场竞争力。同业及系统内部分行已经在后台集中运 营建设上初显成效。为从根本上改善运营管理服务水平，我们将以 22 流程银行建设为目标，通过“后台集中运 营” ，上收网点非实时业务， 再造业务流程，实现运营管理的集中化、电子化、专业化，支持营业 机构由“出 纳型网点”向“营销型网点”转型。今明两年，我行后台集 中运营建设将以“五大中心 ”建设为依托，以 “17 个项目”建设为抓手， 对接总行系统与制度，统筹规划、全面推进、因地制宜、分级分步实 施。在作业中心建设方面：全面推广柜员指纹认证系统，切实防范 柜员操作风险；联行来账、代收代付、企业网银落地三个项目实现 二级分行集中处理；会计档案依托现有资源实现二级分行城区和县 支行集中管理；同城票据按当地人行交换区域实现集中处理；对公 人民币账户按当地人行管辖区域实现集中管理。在监控中心建设方 面：推广应用总行集中对账管理系统和邵阳分行电子对账系统，积 极探索网银对账模式，实现客户对账分级分层；积极配合与跟进总 行远程集中授权系统开发的进程，积极探索与研究事后监督集中管 理模式，在试点的基础上逐步推广。在现金中心建设方面：按总行 统一部署，推广应用现金调拨系统；在效益分析的基础上，对离行 式 ATM 较多的二级 分行城区和县级支行城区实行加钞集中配送； 以现有押运线路为基础实现重要空白凭证二级分行城区和县级支 行城区集中配送，在有条件的二级分行尝试重要空白凭证配送社会 化；依托中心金库建设现金中心，按总行要求 2010 年在 1-2 个二级 分行试点，再根据各行现金业务量等情况逐步推开，努力提高金库 集约化、专业化管理水平。在运行中心建设方面：上收银行卡差错 处理业务，实现冻结、扣划和清算在省分行集中处理；全面推广在 线支持响应系统，提高内部服务效率。在清算中心建设方面：对全 行清算机构和业务处理系统、清算流程和清算模式进行全面整合， 实现全行资金清算本外币一体化。此外，要加强科技信息工作，今 年要实现分行计算机房安全顺利搬迁。 六、稳妥推进人力资源综合改革，调整优化考核机制 23 人力资源综合改革是总行完善治理结构的重要举措，也是我行 解决当前主要矛盾和突出问题、推进流程优化、促进转型发展、提 升经营管理水平的重要手段，是大势所趋，形势所迫，潮流所指，人 心所向。人力资源综合改革，就是要逐步构建“以组织架构为载体、 以岗位体系为基础、以绩效体系为依托、以薪酬体系为动力”四位 一体的人力资源管理系统，实现“组织体系完善、 岗位职责明确、绩 效考核科学规范、薪酬分配效率与公平兼备”的新型商业银行人力 资源管理目标，逐步形成符合农行实际的人力资源激励与约束机制。 （一）优化调整组织架构。2009 年末，我行基本完成了对全行组 织架构的调整。从后评价结果来看，要按照“ 大稳定、小调整” 的原 则进行优化。进一步统一规范内设部门。在全行范围内要实现二级 分行组织框架的一致性，调整增加前台部门，进一步明确部门职能 分类。 为便于今后对部门的绩效管理和考核，对二级分行本部分为 三农业务类、前台直销类、组织营销类、业务技术支持类和行政监 督类五类。考虑到各县级支行业务规模、管理