加强班组建设,推动企业科学发展

加强班组建设 促进企业科学发展 常柴股份有限公司工会 常柴是一家具有九十多年历史的老企业，同时也是常州最早改制上市的公 司之一。目前公司主要生产中小功率单缸、多缸柴油机，现有员工 3300 余人, 班组总数 207 个。 上世纪九十年代，借助股份制改革的机遇，常柴曾创造了众多辉煌。前几 年，由于内外多众多因素，企业的生产经营一度陷入严重困难的局面，特别是 2001 年、2002 年连续两年巨亏，公司股票被 ST 特别处理。面对严峻的形势， 公司新一届的领导班子变压力为动力，把困难视为机遇，团结和带领全体员工， 众志成城，按照“立足农机，做强动力，进军汽车领域”的发展战略，紧紧抓 住国家产业政策支持的机遇，以加快推进产品、市场、人力资本等五大结构调 整为重点，拉开了公司“二次创业”帷幕，全体干部员工同舟共济，奋力拼搏， 携手走过了企业上市以来最困难也是最坚强的时期，使企业重新步入了健康发 展的轨道。特别是近年来，公司紧紧抓住国家产业政策支持的大好机遇，战胜 了全球金融危机的冲击,使公司生产经营依然保持了良好的发展势头，今年 19 月公司共销售柴油机 97.5 万台,其中多缸机实现销售 12.6 万台, 完成全年目标 70%,实现销售收入 24 亿元, 完成全年目标 80%,创汇 3194 万美元，完成全年目 标 71%。 多年来,面对企业改革和发展的新情况、新要求,在公司党委和上级工会的领 导下，公司工会积极征得党政的支持，员工的参与，紧紧围绕企业经济工作， 在公司实施“五大调整”过程中，结合实际，科学定位，创新方法，深入推进 班组建设工作，充分发挥班组建设在推动企业科学发展中的重要作用，实现了 员工与企业的和谐发展，共同进步，为进一步提升常柴的核心竞争力打下了坚 实的基础。 一、提高认识，明确责任，构建抓好班组建设的合力 2 班组作为企业最基层、最活跃的执行组织，无论在保障企业正常运转，还 是提高企业整体素质，创建先进的企业文化都扮演着至关重要的角色，发挥着 重要作用。在日趋激烈的市场竞争中，员工素质的高低，直接决定企业可持续 发展能力和竞争力；而班组建设的水平，直接体现企业综合实力和战斗力。 在常柴长期的发展过程中，对班组建设工作积累了丰富的经验，特别是在 二十世纪八十年代中期曾涌现过缸头班、连杆班等部、省级先进班组，也正是 因为当时对班组基础管理工作的重视，为企业二次夺得国家质量管理奖奠定了 坚实的基础。但是，前几年，由于受市场竞争的影响，企业在发展过程更多地 注重了市场，而忽视了现场，对企业最基础的班组管理工作一度有所放松，致 使班组基础管理产生了一系列问题，如现场管理工作不到位，制度建设不规范、 员工素质不适应、班组建设特色不明显、班组长责权利不明晰等，这些问题的 存在，严重制约了公司管理水平的提高，也不同程度地影响了员工积极性的发 挥。随着公司五大结构调整的深入，新设备、新工艺、新技术的不断应用，新 产品的不断推出，都对班组管理、员工技能提出了更高的要求。在常柴发展进 入到一个更高平台的时候，公司上下充分认识到，只有进一步加强班组建设工 作，把班组建设成为管理科学、分配合理、创新进取、团结向上的和谐团队， 才能真正确保企业各项工作落到实处。为此，公司从 2004 年开始，由工会在组 织开展对全公司班组长能力素质调查的基础上，对全公司班组及班组长进行大 规模的整合和调整，出台和制定了一系列针对班组及班组长管理的规定和措施， 把班组工作纳入了规范化管理。与此同时，工会每年都要根据公司年度目标和 形势发展的要求，就班组建设工作制定专门的实施意见，指导和督促部门认真 贯彻实施。目前，常柴的班组建设工作在党政的领导下，形成了工会抓指导、 部门抓落实、班组抓创建、员工主动参与的工作格局，并且取得了较为明显的 成效。 二、加强班组员工培训工作，不断提升员工整体素质 3 加强班组建设，必须坚持以人为本，坚持依靠组员建班组，用先进的企业 文化凝聚员工，激发员工参与班组建设的热情。近年来，我 们紧紧抓住提高 员工素质这一根本，以开展创建学习型、创新型、技能型、管理型、效能型、 安全型“六型班组”为目标，不断拓展员工发展空间，实现了员工发展与企业 发展的和谐统一。 一是以组织举办“常柴杯”职工技能大赛为载体，不断激发员工学习专业 技能的热情。职业技能比赛是激励员工刻苦钻研技术的有效措施，2004 年至今， 工会已连续 7 年组织举办“常柴杯”职工技能大赛，涉及工种除了传统的车工、 钳工外，涵盖了加工中心操作、三维造型设计等十几个种，每次大赛直接参赛 人数近百人。员工通过比赛既得到了培训和锻炼，又找到他们实现自身价值的 平台。连续多年 的技能大赛，在为公司选拔和培养一大批高技能 人才的同时，在广大员工中营造了良好的学习氛围，提升了员工的学习力和创 新力，激发 了更多的员工立志岗位成才。 二是重视发挥班组长作用，大力开展班组长培训工作。班组工作的好坏班 组长可以说起着至关重要的作用。为提升班组长整体素质，一方面我们协同部 门抓好班组长的调整、考核，明确班组长的责、权利，强化竞争、激励机制， 从 2004 年开始，公司连续开展优秀班组长评选，对评比的优秀班组除一次性奖 励外，并给予提供相应的培训、疗养待遇，有效调动了班组长工作的积极性； 另一方面，我们按照公司“人才工程”实施意见的要求，每年都要组织班组长 集中轮训，结合企业管理和形势发展的要求，一年一个重点，有针对性进行培 训。近年来，为提高培训效果，我们根据班组长的特点，在培训内容、方式、 方法上进行革新，改变传统的单一授课方式，把一些管理思想、理念和寓教于 乐的活动结合出来，如去年的培训和野外团队拓展训练结合起来，今年的培训 我们结合党委学习实践科学发展观教育活动，组织全体班组长以“常柴人看常 柴”方式，参观公司各生产基地，让他们在感受常柴日新月异变化的同时，进 4 一步增强企业发展的使命感和责任感。通过一系列的培训和社会实践活动使班 组长这一群体无论是从思想观念上、还是管理水平、专业技能上都能够更好地 适应企业发展的新要求。去年以来我们面对金融危机的冲击，企业实施部分减 员；今年受国家业政策支持，公司产销两量；无论是面对困难还是机遇，企业 都保持了稳定发展态势，可以说与公司一支善打硬仗的班组长骨干队伍密不可 分。 三是建立健全员工职业生涯发展机制，拓宽员工职业发展通道。围绕人力 资本结构调整，近年来，公司大力实施人才兴企战略，专门编制了“十一五” 人才工程实施意见。为鼓励员工学技术，提高业务技能，一方面，公司在工资 分配、职称晋升、项目攻关等方面出台了一系列激励政策；今年以来，为适应 企业发展的新要求，选拔更多优秀的高技能人才，在公司层面又组织开展了 “技能专家”及“首席员工”评聘工作，聘用的“技能专家” 、 “首席员工”可 以现有待遇的基础上另行享受每月 3001000 元津贴。另一方面，公司根据现代 人力资源管理的要求，已逐步建立起员工职业生涯发展机制，根据岗位特点分 别规划了经营类、管理类、技术类、技能类人才职业发展路径，并不断完善人 才评价体系，客观公正地开展人才评价工作，努力营造优秀人才脱颖而出的良 好环境。 三、激发员工创新热情，构筑班组自控管理机制 提升班组自我管理、自我控制、自我完善、自我发展的能力，鼓励员工自 我、自主、自觉参与管理，是实现班组良性发展关键，也是实现企业稳定发展 的基础。近年来，我们结合形势要求，立足班组实际，精心设计符合班组特点、 员工广泛参与的群众性经济技术活动，激发员工创新热情，推动班组建设的不 断深入。 5 一是大力开展主题教育活动营造创新氛围。公司连续多年以提高员工素质 为重点，在班组中深入开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动、 “工人 先锋号”创建活动；2008 年，为积极应对全球金融危机，以班组为重点，发动 全体员工广泛参与，开展了以厉行节约、降本增效为主要内容的“双增双节” 活动，树立勤俭办企业的观念，落实各项管理措施和技术措施，使降本增效工 作受到了明显的成效；2009 年针对企业产销两旺的大好形势，我们教育员工保 持清醒头脑，并结合学习实践科学发展观教育活动，在员工中组织开展了“我 为常柴科学发展献一计”合理化建议征集活动，得到了员工的积极参与，广大 员工围绕企业发展并结合本岗位工作，献计献策，共提交合理化建议 192 份， 经过筛选和整理，对其中的 90 份目前我们已反馈到相关部门进行督办，经过落 实整改已取得明显的成效。 二是搭建创新平台，促进全员岗位创新。为激发员工的创造力，引导激励 员工岗位成才、岗位创新，近年来，我们积极探索职工经济技术创新的途径和 办法，组织员工立足班组开展多层面的经济技术创新活动。据统计，仅 09 年班 组开展 QC 小组活动取得成果 56 项，针对班组现场排查问题 295 项，通过小组 改善解决 292 项。广大员工在立足班组岗位创新的同时，还积极参与公司重要 技改项目、重大课题的攻关，并取得骄人业绩，在公司今年刚刚召开的第四次 技术创新大会上，有 30 个项目获奖，有 15 名员工被公司授予“创新能手”称 号，22 名员工授予“优秀新人”称号。 三是创新管理方式，提升管理水平。为进一步提升班组管理，我们以公司 ISO14000 及 TS16949 贯标为契机，狠抓班组现场管理，按照“5S”要求解决班 组现场管理中的薄弱环节，建立现场控制机制，消灭控制盲区，使生产现场的 各生产要素达到最好最佳配置，并对所有一线生产班组全部实行看板动态管理， 促使班组真正实现质量高标准、作业高效率、员工高素质的良好发展。 6 四、规范班组制度建设，夯实班组建设的基础。 班组建设重在制度建设和制度的执行。近年来，我们根据企业作业方式变 化及新设备、新技术的使用要求，把完善班组制度建设作为加强班组建设的重 点，大力推进人财物集约化管理，对班组人员科学定编、定员、定岗，并专门 修订和发布了常柴班组管理工作标准 ，建立健全了 59 个不同类别班组考核 标准，对班组的生产管理、质量管理、成本管理、5S 管理、教育培训等十个方 面作出管理和考核规定，以进一步规范班组管理内容，优化班组业务流程，加 强班组考核。同时，我们还结合 TS16949 贯标要求，为加强班组质量、成本监 督和控制，在班组建立和完善了质量控制制度、责任追究制度、考核奖励制度 等，促使班组的各项工作都纳入了规范化的管理 五、抓好典型班组选树，做到分类指导，全面推进 在推进班组建设过程中，我们针对公司班组现状作全面分析，根据部门及 班组的特点及差异性，坚持做到分类指导、分层管理、加强引导，以争创工人 先锋号、先进班组为目标，全面提升班组管理水平。一方面重视做好班组典型 的培养和选树，发挥好典型示范作用，对近年来在创建活动中涌现出来先进班 组、优秀班组长，我们及时总结经验，树立学习的标杆，进行广泛的宣传，同 时以组织参观学习、举办班组建设成果发布等方式，加强班组之间的交流，发 挥以点带面的促进作用。另一方面，在日常管理工作中，工会能够及时组织相 关部门，加强对班组的检查、考核，对基础工作较差的班组及时落实整改措施， 切实做好后进班组转化工作，提升管理水平。 公司加强班组各项举措得到了部门、班组和广大员