erp沙盘模拟考试--大作业

班级：12 工商 4 班 学号：2012211420 姓名：邓超仁 不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值 之差计入损失； 只有空的并且已经建成的生产线方可转产； 当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费； 生产线不允许在不同厂房移动； 名称 购买价格 提前期 R1 10W/个 1 季 R2 10W/个 1 季 R3 10W/个 2 季 R4 10W/个 2 季 融资 贷款类型 贷款时间 贷款额度 年息 还款方式 备注 长期贷款 每年年初 10 % 年初付息，到期还本 短期贷款 每季度初 所有长短贷之 和不超过上年 权益 3 倍 5 % 到期一次还本付息 不小于 10W 1 季， 2 季： 10 % 资金贴现 任何时间 视应收款额 3 季， 4 季： 12.5 % 变现时贴息 1，2 期可以联合贴现（ 3，4 期同理） 库存拍卖 100 %（产品） 80 %（原料） 生产线 购置费 安装周期 生产周期 总转产费 转产周期 维修费 残值 手工线 35W 无 2Q 0W 无 5W/年 5W 租赁线 0W 无 1Q 20W 1Q 70W/年 -85W 自动线 150W 3Q 1Q 20W 1Q 20W/年 30W 柔性线 200W 4Q 1Q 0W 无 20W/年 40W 名称 开发费用 开发周 期 加工费 直接成本 产品组成 P1 10W/季 2 季 10W/个 20W/个 R1 P2 10W/季 3 季 10W/个 30W/个 R2+R3 P3 10W/季 4 季 10W/个 40W/个 R1+R3+R4 P4 10W/季 5 季 10W/个 50W/个 R2+R3+P1（注意 P1 为中间品） P5 10W/季 6 季 10W/个 60W/个 R3+R4+P2（注意 P2 为中间品） 一、请根据上述规则回答问题（60 分） 以上生产线，有两条已经建好，三条 正在建设中，都正在生产 P1。 其中第一条生产线打算在第三季度转 产 P2，是一条租赁线， 第二条生产线打算在第二季度转产 P3 是一条手工线。 正在安装的第三条和第四条是柔性线 第五条线是全自动线，都是生产 P3。 在第三季度还打算购买一条自动线 （第六条生产线）,生产 P2。 库存：R1 有 1 个，R2 有 1 个，R3 有 2 个，R4 有 1 个。上一年第三季度采 购 R2，R3 各 1 个；第四季度采购 R1，R2，R3 ，R4 各 2 个。 问题 1：请你:得出六条生产线在本年度和下一年度前两个季度每个季度的产能情况， 并绘制生产计划表。(20 分) 问题 2：请画出采购计划表，给出相应的采购计划（6Q ） （20 分） 。 问题 3：请问本年度的设备维护费是多少？折旧费是多少？目前上一年的权益值是 615W，已有贷款额度是 400W，请问还能贷款多少？有第三季度的应收账款 230W 贴 现，贴现费是多少？列出计算式。 （10 分） 问题 4：现在厂部决定新安装一条柔性生产线和一条全自动生产线生产 P3，要求这两 条生产线恰好在第三年第一季度可以生产，安装时不间断，请问分别最晚在第几年第 几季度开始安装？在只安装这两条生产线的情况下。在第二年共需要多少安装费？ （10 分） 二、下面是某家公司第一年的经营状况。请填制综合费用表（10 分） 和利润表（10 分） ，并计算出本年度的所有者权益。 （5 分） （注意： 操作顺序是从下往上） ID 资金 剩余 时间 备注 247 -10 W 135 W 第 2 年 1 季 广告投放 241 -60 W 145 W 第 1 年 4 季 支付维修费 240 -10 W 205 W 第 1 年 4 季 支付行政管理费 238 -10 W 215 W 第 1 年 4 季 市场投资 233 -25 W 225 W 第 1 年 4 季 ISO 投资 228 -10 W 250 W 第 1 年 4 季 产品投资 221 -10 W 260 W 第 1 年 4 季 生产线 ID:12 开始生产:P2 218 -10 W 270 W 第 1 年 4 季 生产线 ID:11 开始生产:P2 217 0 W 280 W 第 1 年 4 季 支付原料费 212 100 W 280 W 第 1 年 4 季 申请:4 季 100 W 的短期贷款 202 -10 W 180 W 第 1 年 3 季 支付行政管理费 199 -20 W 190 W 第 1 年 3 季 产品投资 192 -100 W 210 W 第 1 年 3 季 投资在建生产线 184 -120 W 310 W 第 1 年 3 季 支付原料费 177 200 W 430 W 第 1 年 3 季 申请:4 季 200 W 的短期贷款 160 -10 W 230 W 第 1 年 2 季 支付行政管理费 156 -20 W 240 W 第 1 年 2 季 产品投资 135 -100 W 260 W 第 1 年 2 季 投资在建生产线 126 -80 W 360 W 第 1 年 2 季 支付原料费 118 -10 W 440 W 第 1 年 1 季 支付行政管理费 113 -20 W 450 W 第 1 年 1 季 产品投资 68 -50 W 470 W 第 1 年 1 季 订购自动线生产P3 66 -35 W 520 W 第 1 年 1 季 订购手工线生产P3 64 -50 W 555 W 第 1 年 1 季 订购自动线生产P2 60 -35 W 605 W 第 1 年 1 季 订购手工线生产P2 55 -180 W 640 W 第 1 年 1 季 购买小厂房 53 -180 W 820 W 第 1 年 1 季 购买小厂房 17 0 W 1000 W 第 1 年 1 季 支付原料费 10 400 W 1000 W 第 1 年 1 季 用户获得 400 W 股东增资 三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。 （15 分） （400 字） 通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层 去制定战略，然后各部门去实施的过程。公司的企业战略管理是一个有机的、 各部门相互制约、相互联系的动态过程，而不是一个各部门相互独立，各就其 职的分散的组合，其中任何一个部门出现了问题，都可能引起整个公司的战略 失败，甚至是公司的破产。 企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风 险，以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。在沙盘模拟 开始时，我们被分成了六个小组，每个小组有 4000 万的现金和一个可容纳六条 生产线的大厂房（已建成了四条生产线）。并且每组都根据各自的情况选定了 CEO、COO 、 CFO 等。每个小组都在精心策划着本组企业的成长之路，每个人都 雄心勃勃准备大显身手。可就在我们在将企业推演到第二年的时候，就已经有 企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。在第三年时，就有一家企 业破产了，其他小组也是风雨飘摇、摇摇欲坠。在第四年的时候又有一家企业 破产了。在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有 的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。特别是 在赵老师在给我们演示如何在 5 年内把一个企业做大做强，甚至是巨无霸的形 式。这更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的 结果。看来我们对企业还是不太了解，那么企业战略管理的重点在哪？如何安 排企业的生产、销售、采购，使企业能够良性的运营和成长。 一、企业战略管理的意义 有人说企业三年发展靠机遇，十年发展靠战略。可见企业战略管理对企业 发展的重要性。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划等手段， 实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的 目的。企业的战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业 的经营方向、市场开拓、产品研发、机构改组、融资筹资等问题。 （一）、如果企业没有很好的战略规划，就像没有指南针的船在大海中航 行一样会迷失方向，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有战略管理，才能 在激烈的市场竞争中立于不败之地。由于企业是一个有生产部门、财务部门、 营销部门、采购部门等构成的一个相互联系、相互制约的有机整体。从而企业 制定一个在未来一定时期内的战略目标和行动规划，使企业的各级人员都能够 了解、认知企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和动力。企业战略管 理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施，战略的全局性使企业人员能够 主动考虑到其他部门的决策，从而使员工能够着眼大局，从全局出发，培养员 工的整体意识。 （二）、企业的战略管理使企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需 求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性、针对性和原则性，从而可 以保持组织机构与战略的匹配性，这就可以更好的优化资源，实现资源价值的 最大化。资源投向及在各部门之间的合理分配，是企业战略管理的重要功能。 企业只有实施有效的战略管理，将各种资源统一到企业的战略之下，可以避免 出现资源分配与工作重点安排上的偏颇，从而使资源最大限度的利用和发挥， 并且在必要时可以决定追加新的投资，以推进企业整体规模的扩大和效益的提 高。 我们再沙盘模拟的时候有明确的市场的需求和各个市场的分析。但在现实 的市场环境中，外部环境的变幻莫测，处处充满了不确定性，为企业的发展带 来严峻的挑战与威胁。而战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的 条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻给企业带来压力和挑 战的时候，同时又给企业带来了意料之外的机遇。企业的战略管理可以将企业 的决策过程和外部环境联系起来，根据环境的变化不断调整企业的战略，及时 抓住企业发展的宝贵机遇，规避环境对企业造成的威胁，主动迎接未来的挑战。 二、企业战略的制定 企业战略管理的重点就是根据企业所面临的机会和威胁去分析企业的外部 环境，根据企业本身所具有的内部优势和劣势，确定企业总体目标以及实现目 标的方案，从而构造出企业战略管理的框架。 （一）、企业战略的制定要理性把握企业的外部环境。企业在一定的环境 中生存，其生产经营活动必然与环境中的各种因素发生相互作用。所以环境分 析是制定企业战略的基础性工作。企业在制定与实施战略管理时，需要认真分 析与研究企业的外部环境，探讨获得竞争优势的可能性。行业环境是企业生存 发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发送影响的外部条件。对企业来 说，需要更多的注意同行或竞争对手的动向和信息，要把同行中处于领先地位 的企业所设置的标准，或他们已经达到的水平，作为衡量自己的尺度，作为战 略目标去努力，而不论这个领先的同行位于世界上什么地方。瞄准国际上同行 的高标准作为自己的战略目标去奋斗，才有可能把自己提高到具有国际竞争力 的水平，从而才能在竞争日益激烈的市场上占有一席之地。 （二）、企业战略的制定有有机地整合本企业的内部条件。企业的战略管 理要整合企业内部资源，谋求企业与环境的匹配。企业的产品有没有市场，具 有什么样的知名度，产品质量如何，企业在市场竞争中拥有哪些强项，企业资 源如何配置，这些问题都是企业在制定战略时需要考虑的问题，企业只有清醒 的、客观的认识到知己的优势和劣势，才能制定出科学合理的战略，实现资源 的合理分配。 在企业全面了解和分析了外部环境和内部发展条件的基础上，企业要以正 确的战略思想为指导，确定企业经营发展的目标和宗旨，提出实现目标的步骤 和措施，使企业发展战略具有超前性和可行性。当前市场竞争日益激烈，形势 错综复杂，企业的形势和优劣势也在不停的转换，所以企业的发展战略是不可 能一成不变的。企业的发展要根据外部环境和内部条件的不断变化而不断地调 整和完善，使其更加符合企业的发展。 三、企业战略管理的实施 一个好的战略对于企业只能算小成，战略管理的更大意义在于战略的实施。 在企业的战略管理过程中，战略的制定是远远不够的，必须将战略付诸实际行 动，企业领导的成功计划必须要靠基层职工的成功执行才能取得成就。企业发 展战略目标确定以后，企业管理者必须调动一切积极因素，对企业战略惊醒完 整的全过程动态管理，要经常深入基层与职工沟通，了解企业一线的真实情况， 使企业的一切工作都要围绕实现企业的发展战略而展开，充分体现企业发展战 略的基本思想和精神，才能确保企业发展战略的成功实施。 （一）、根据形势变化调整企业组织是实施企业战略管理的根本保证。企 业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据战略的需要加以调整和完善， 这是实施企业战略管理的组织保证。战略与结构之间既相互制约，又相互促进。 组织机构只有动态地适应战略，才能确保战略的有效实施。而社会化则要求组 织机构的设计要尽量使每个机构都面向市场。 （二）、核心能力的培养是实施企业战略管理的重点。核心能力又称为核 心竞争力，是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、 文化的综合优势在市场上的反映。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。 随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，市场边界处于快速变 化之中，目标市场变得日益难以琢磨。在这种情况下，有效地建立企业的竞争 优势，合理地整合全企业范围内的技术、生产能力、组织、管理和市场开发能 力，即企业核心能力的培养，已成为企业获得可持续发展和提高市场竞争地位 的关键。 核心能力是企业制定和实施战略的基础，是战略管理的根本，只有拥有核 心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。由于建立核 心所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门 只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何在未来市 场上的竞争优势地位，将企业的核心能力战略贯穿于各部门活动的始终，同时 不断进行观念创新、制度创新、组织创新、市场创新和技术创新，才能逐步培 育和提升企业的核心能力，建立行业比较优势，从而开创市场，占领市场。 （三）、协同竞争是实施企业战略管理的必由之路。世界经济在走向全球 化和信息化的过程中，尽管企业之间存在着一系列的矛盾和冲突，但现代企业 的博弈已不再是你死我活的争斗，也不像战争和体育运动那样，只单纯的输赢， 开放和合作正变得与竞争同等重要。众多国际著名的大企业都认为，衡量一个 企业在行业中是否处于领导地位的标准之一，就是看该企业是开放式经营还是 封闭式的运转。在复杂激烈的竞争环境中，企业通过一定程度的合作和资源共 享来寻求竞争优势已成为一种趋势，世界已进入利益共享的合作竞争时代，许 多有远见的企业家也认识到，只有协作才有可能最大限度发挥企业自身的优势， 企业只有在合作中竞争，在竞争中合作，才能共同达到双赢的目的，协同竞争 已成为许多企业的战略新意境。 在当今市场竞争中，想一家企业仅凭一己之力就独占鳌头是不可能，合作 和共赢已经是企业发展的必然选择。在新经济时代，单个企业之间的竞争几乎 是不存在的，取而代之的是企业群与企业群之间的竞争，而且是以品牌企业为 核心的新型企业群体之间的竞争。这是因为，企业要面临众多的竞争对手，如 果企业的所有业务全部由自己来承担，那么他必然面临所有相关领域的竞争对 手。只有联合了行业中优秀的上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益 相关联的经济资源联盟体，才能实现共赢。这种竞争与融合的关系，应该是建 立在互利互惠的基础上，通过强强联合、优势互补，确保企业在某一个领域具 有不可替代的地位，并不断开拓新的市场。 （四）、良好的企业文化是实施企业战略的人文保证。企业之间市场竞争， 是产品与服务的竞争，又是管理与经营方式的竞争，经营机制与体制的竞争， 归根结底是企业文化的竞争。企业战略的实现还需要一个与战略相吻合的企业 文化。企业文化是由企业的物质文化、精神文化、制度文化、行为文化共同构 成的一个有机整体。通过塑造配合，支持企业战略管理的优秀企业文化，往往 可以迅速而容易地实施企业战略管理，实现企业的总体战略目标。 在企业文化的建设中，要始终把人放在企业的中心地位，按照以人为本的 企业文化理念，坚持“尊重人、依靠人、发展人、为了人”建设方针，尊重员 工的个人价值、个人尊严，正确的对待员工的个性，尽量满足员工的合理愿望 和需求。企业的领导者应将对员工的激励、培养纳入到自己的视野中，尽力为 他们的学习创造条件、提供机会，使员工的创新能力、适应能力不断增强，专 业技能和综合素质不断提高，使员工与企业共同成长、共同前进。在这样的企 业文化氛围中，企业战略将成为全体员工的共同奋斗目标，科学、严谨、求实、 创新成为全体员工共同遵守的精神信条，企业全体员工为实现战略构想和阶段 目标相互激励、协同作战，不断提供超出业主期望的产品和服务，并成为今后 业主的当然选择。实现企业的良性发展。因此，建立与企业战略相适应的企业 文化是实施企业战略的关键。 四、企业战略管理中可能存在的问题 （一）、企业领导者的素质较低。个别企业的领导者的战略管理观念淡薄， 把更多的精力都放在了日常经营管理工作上，忙于日常事务，忽视了企业深层 次、长远发展的问题研究。有些领导者过分依赖过程的管理经验，对管理的创 新性和前瞻性不强，特别是在战略的制定上过分依赖过去的一些成功经验，对 竞争环境缺乏全面客观的定量分析，缺乏对现代企业管理和可持续发展问题的 认识和研究，致使企业战略的制定过分主观性、随意性。很多企业在战略实施 方面由于方法不多、执行力不够、外部环境发生重大变化等诸多原因，导致企 业战略规划流于文字形式，致使战略的实施没有达到预期的效果。 （二）、企业战略管理重局部而轻整体，系统整合性差。企业战略具有明 显的全局性，它所管理的是企业总体活动，所追求的是总体效果。虽然这种管 理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组