erp沙盘模拟课期中总结1

ERP 沙盘模拟期中总结报告 起始年至第四年 第一部分：工作报告 总战略： 经过讨论决定，我们制定了如下总战略。 市场：我们决定放弃国内市场，从第一年就同时开始投资开发区域、亚洲和国际市场。 在我们的分析下，国内市场可能是竞争的热点，其他小组可能会晚开始或者放弃亚洲或国 际市场，因此，在亚洲和国际市场我们可能会有更小的竞争压力。 产品研发：我们决定放弃 P4，专注于 P2 和 P3 产品。因为 P4 的研发成和生产成本都 是最高的，很可能会碰到现金不足而无法进行生产的情况。之所以选择研发两个产品，是 想让我们有一定的选择空间，有一定的灵活性。我们决定在第一年一开始即开始研发 P2 和 P3 两个产品，有一定的可能抢占先机，事实证明，有的小组并没有一开始就研发了 P3，因此我们 P3 的选择上有了一定优势。 ISO 资格：我们在第一年一开始即投资 ISO9000 和 ISO14000，目的是在选择订单时有 优势。但前四年的运营证明，市场对 ISO 资格的需求并不高，因此，这个方案没有起到预 想的作用。 （一） 起始年 根据游戏预先设定的规则，起始年不能开展市场开发、产品研发、生产线投资等项目， 主要目的在于团队磨合、进一步熟悉规则，明晰企业的运营过程。我们在起始年并没有制 定任何战略，只是按部就班进行运营。起始年结束后，每个人对于各自的工作和游戏规则 更为熟悉。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监 在年初，参与新年度规划讨论，填写起始年现金预算表，支付 1M 的广告费，支付 1M 的应付税。 第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 18M。原材料入库时支付 2M 现金， 在开始下一批生产时支付 1M 的工人工资，支付 1M 的行政管理费，计算第一季度现金支 出为 4M，应剩余 14M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运 营。 第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 14M。原材料入库时支付 1M 现金， 在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资，支付 1M 的行政管理费，计算第二季度现金支 出为 4M，应剩余 10M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运 营。 第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 10M。原材料入库时支付 1M 现金， 在开始下一批生产时支付 1M 的工人工资，随后初始设定的 15M 的应收款到账，移入现金 库，支付 1M 的行政管理费，计算第三季度现金支出为 3M，现金收入为 15M，应剩余 22M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 22M。原材料入库时支付 1M 现金， 在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资，随后，32M 的 P1 订单应收款到账，移入现金库， 支付 1M 的行政管理费，计算第四季度现金支出为 4M，现金收入为 32M，应剩余 50M， 检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进入年末部分。 在年末，支付 4M 的长期贷款利息，支付 4M 的设备维护费，期末进行对账，余额为 42M。随后，填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。 综合管理费用明细表 项目 金额 备注 管理费 4 广告费 1 本地市场 P1 投入 1M 维修费 4 租金 0 转产费 0 市场准入开拓 0 区域 国内 亚洲 国际 ISO 资格认证 0 ISO9000 ISO14000 产品研发 0 P2（ ） P3（ ） P4( ) 其他 0 合计 9 利 润 表 项目 算符 上年数 本年数 销售收入 + 35 32 直接成本 - 12 12 毛利 = 23 20 综合费用 - 11 9 折旧前利润 = 12 11 折旧 - 4 4 支付利息前利润 = 8 7 财务收入/支出 +/- -4 -4 其他收入/支出 +/- 税前利润 = 4 3 所得税 - 1 1 净利润 = 3 2 资产负债表 资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债： 现金 20 42 长期负债 40 40 应收款 15 0 短期负债 在制品 8 8 应付账款 成品 6 6 应交税金 1 1 原料 3 2 一年内到期的长期负债 流动资产合计 52 58 负债合计 41 41 固定资产： 所有者权益： 土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器与设备 13 9 利润留存 11 14 在建工程 年度净利 3 2 固定资产合计 53 49 所有者权益合计 64 66 资产总计 105 107 负债和所有者权益合计 105 107 （二）第一年 年初计划：经讨论后，我们决定不竞争本地市场的老大，但选择订单的顺序不能应在 前三个。在反复商量之后，我们对本地市场的 P1 投入了 7M 的广告费。生产力方面，我们 决定首先投一条柔性生产线。按照最初的战略，我们开始研发 P2、P3 产品和开发区域、国 际和亚洲市场，并投资 ISO9000 和 ISO14000 资格。根据当时的权益决定在第一季度借 1 桶 短贷，在年末借 3 桶长贷。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监 在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付 7M 的广告费，支付 1M 的应付税。 第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 34M。申请短期贷款一桶，20M 入库。 原材料入库时支付 1M 现金，投资柔性生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 1M 的工 人工资，研发 P2、P3 投入 3M，支付 1M 的行政管理费，计算第一季度现金支出为 11M， 现金收入为 20M，应剩余 43M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季 度的运营。 第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 43M。原材料入库时支付 0M 现金， 投资柔性生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资，研发 P2、P3 投入 3M，支付 1M 的行政管理费，计算第二季度现金支出为 11M，应剩余 32M，检查盘面上现 金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 32M。原材料入库时支付 1M 现金， 投资柔性生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 1M 的工人工资，研发 P2、P3 投入 3M，支付 1M 的行政管理费，支付 1M 的行政管理费，计算第三季度现金支出为 11M，应 剩余 21M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 21M。原材料入库时支付 2M 现金， 投资柔性生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资，随后，22M 的 P1 订 单应收款到账，移入现金库，研发 P2、P3 投入 3M，支付 1M 的行政管理费，计算第四季 度现金支出为 13M，现金收入为 22M，应剩余 30M，检查盘面上现金库中余额，与记录表 中一致时进入年末部分。 在年末，支付 4M 的长期贷款利息，并借长贷三桶，现金库中增加 60M 现金，支付 4M 的设备维护费，支付 3M 市场开发费用，支付 2M ISO 资格认证费用，期末进行对账， 余额为 77M。并立即填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。 综合管理费用明细表 项目 金额 备注 管理费 4 广告费 7 本地市场 P1 投入 7M 维修费 4 租金 0 转产费 0 市场准入开拓 3 区域 国内 亚洲 国际 ISO 资格认证 2 ISO9000 ISO14000 产品研发 12 P2（） P3（） P4( ) 其他 0 合计 32 利 润 表 项目 算符 上年数 本年数 销售收入 + 32 22 直接成本 - 12 8 毛利 = 20 14 综合费用 - 9 32 折旧前利润 = 11 -18 折旧 - 4 4 支付利息前利润 = 7 -22 财务收入/支出 +/- -4 -4 其他收入/支出 +/- 税前利润 = 3 -26 所得税 - 1 0 净利润 = 2 -26 （三）第二年 年初计划：由于区域市场已经开发完毕，我们制定如下广告投资方案：对本地市场 P1 投入 2M，本地 P3 投入 1M，区域 P1 投入 17M，区域 P3 投入 1M。考虑到部分小组可能没 有研发 P3，于是想争夺区域市场的老大，为了在本地 P1 订单的选择中不处于最后一个， 对本地 P1 投入了 2M，考虑到 P2 的竞争过于激烈且自生产能有限，于是专注于 P3。产品 研发方面，继续完成对 P2、P3 的研发。在制作现金预算表的时候，出现了现金流不足的情 况，于是决定在第三季度应收款到账之后再投资一条全自动生产线。市场方面和 ISO 资格 认证方面继续按照原来方案投资。在第四季度现金不足的情况下，计划借一通短贷。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 资产负债表 资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债： 现金 42 77 长期负债 40 100 应收款 0 0 短期负债 20 在制品 8 8 应付账款 成品 6 10 应交税金 1 0 原料 2 0 一年内到期的长期负债 流动资产合计 58 95 负债合计 41 120 固定资产： 所有者权益： 土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器与设备 13 25 利润留存 14 16 在建工程 年度净利 2 -26 固定资产合计 53 65 所有者权益合计 66 40 资产总计 111 160 负债和所有者权益合计 107 160 5. 财务总监 在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付 21M 的广告费，不支付 应付税。 第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 21M。一桶短期贷款到期，还本付息 21M。原材料入库时支付 4M 现金，在开始下一批生产时支付 1M 的工人工资，研发 P2、P3 投入 3M，支付 1M 的行政管理费，计算第一季度现金支出为 30M，应剩余 26M， 检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 26M。原材料入库时支付 5M 现金， 在开始下一批生产时支付 4M 的工人工资支付 1M 的行政管理费，计算第二季度现金支出 为 9M，应剩余 16M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 16M。原材料入库时支付 4M 现金， 投资全自动生产线 5M，在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资，支付 1M 的行政管理费， 计算第三季度现金支出为 12M，应剩余 4M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致 时进行下一季度的运营。 第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 4M。申请短贷一桶，20M 入现金库。 原材料入库时支付 4M 现金， 投资全自动生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 2M 的 工人工资，随后，30M 的应收款到账，移入现金库，支付 1M 的行政管理费，计算第四季 度现金支出为 12M，现金收入为 50M，应剩余 42M，检查盘面上现金库中余额，与记录表 中一致时进入年末部分。 综合管理费用明细表 项目 金额 备注 管理费 4 广告费 21 本地：P1（2M）、P3（1M) 区域：P1(17M)、P3(1M) 维修费 5 租金 0 转产费 0 市场准入开拓 2 区域 国内 亚洲 国际 ISO 资格认证 2 ISO9000 ISO14000 利 润 表 项目 算符 上年数 本年数 销售收入 + 22 45 直接成本 - 8 20 毛利 = 14 25 综合费用 - 32 37 折旧前利润 = -18 -12 折旧 - 4 7 支付利息前利润 = -22 -19 财务收入/支出 +/- -4 -11 其他收入/支出 +/- 税前利润 = -26 -30 所得税 - 0 0 净利润 = -26 -30 在年末，支付 10M 的长期贷款利息，并借长贷三桶，现金库中增加 60M 现金。支付 5M 的设备维护费，支付 2M 市场开发费用，支付 2M ISO 资格认证费用，期末进行对账， 余额为 23M。并立即填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。 产品研发 3 P2（） P3（） P4( ) 其他 0 合计 37 资产负债表 资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债： 现金 77 23 长期负债 100 100 应收款 0 15 短期负债 20 20 在制品 8 14 应付账款 成品 10 10 应交税金 0 0 原料 0 0 一年内到期的长期负债 流动资产合计 95 62 负债合计 120 120 固定资产： 所有者权益： 土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器与设备 25 28 利润留存 16 -10 在建工程 年度净利 -26 -30 固定资产合计 65 68 所有者权益合计 40 10 资产总计 160 130 负债和所有者权益合计 160 130 （三）第三年 年初计划：经过第二年的运营之后，公司的现金已经剩余不多，贷款方面不能再借长 贷和短贷，于是减少广告费用投资。广告投资方案如下：本地 P1 投入 1M，本地 P2 投入 2M，区域 P2 投入 1M，区域 P3 投入 2M，共 6M。生产线方面，继续完成全自动生产线的 投资。 由于现金流不足，且只有高利贷可借，于是选择对未到账应收款进行贴现，并且在第四季 度还完短贷之后，趁权益尚未下降，立即借一桶短贷。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监 在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付 6M 的广告费，不支付 应付税。 第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 23M。原材料入库时支付 10M 现金， 投资全自动生产线支付 5M，在开始下一批生产时支付 4M 的工人工资支付 1M 的行政管理 费，计算第一季度现金支出为 20M，应剩余 3M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中 一致时进行下一季度的运营。 第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 3M。将未到账的应收款贴现，扣除 3M 贴现费用， 22M 入库，原材料入库时支付 5M 现金，在开始下一批生产时支付 2M 的工 人工资，支付 1M 的行政管理费，计算第二季度现金支出为 8M，应剩余 17M，检查盘面 上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 17M。将未到账的应收款贴现，扣除 3M 贴现费用， 20M 入库，原材料入库时支付 5M 现金，在开始下一批生产时支付 1M 的工 人工资，支付 1M 的行政管理费，计算第三季度现金支出为 7M，现金收入为 20M，应剩 余 30M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 30M。还本付息 21M，申请短贷一桶， 20M 入现金库。原材料入库时支付 2M 现金，在开始下一批生产时支付 2M 的工人工资， 随后，17M 的应收款到账，移入现金库，支付 1M 的行政管理费，计算第四季度现金支出 为 26M，现金收入为 37M，应剩余 41M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进 入年末部分。 在年末，支付 10M 的长期贷款利息，还一桶长贷 20M，支付 5M 的设备维护费，支付 2M 市场开发费用，支付 1M ISO 资格认证费用，期末进行对账，余额为 3M。现金过少， 于是借一桶高利贷，现金增加 20M。并立即填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。 项目 金额 备注 管理费 4 广告费 6 本地：P1（1M）、P2（2M) 区域：P2(1M)、P3(2M) 维修费 5 租金 0 转产费 0 市场准 入开拓 2 区域 国内 亚洲 国际 ISO 资格 认证 1 ISO9000 ISO14000 产品研 发 0 P2（ ） P3（ ） P4( ) 其他 0 合计 18 利 润 表 项目 算符 上年数 本年数 销售收入 + 45 66 直接成本 - 20 28 毛利 = 25 38 综合费用 - 37 18 折旧前利润 = -12 20 折旧 - 7 4 支付利息前利润 = -19 16 财务收入/支出 -11 17 其他收入/支出 税前利润 = -30 -1 所得税 - 0 0 净利润 = -30 -1 6. 第四年 年初计划：在第三年之后，我们成为了区域市场的老大，于是制定了如下广告投资方 案：本地 P1 投入 1M，本地 P2 投入 3M，区域 P2 投入 1M，区域 P3 投入 1M，共 6M。在 前三年运营结束之后，我们觉得只有扩大产能、多接订单，才可能避免破产的悲剧，于是 结合实际情况，决定卖掉一条手工生产线，投资一条全自动生产线。在第三年末由于现金 极少，无法投广告，因此在第三年第四季度借了一桶高利贷，在第四年的第 4 季度借一桶 短贷，并根据实际需要决定交订单的顺序和贴现方案。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监 在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付 6M 的广告费，不支付 资产负债表 资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债： 现金 23 23 长期负债 100 80 应收款 15 16 短期负债 20 40 在制品 14 7 应付账款 成品 10 14 应交税金 0 0 原料 0 0 一年内到期的长期负债 流动资产合计 62 60 负债合计 120 120 固定资产： 所有者权益： 土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器与设备 28 29 利润留存 -10 -40 在建工程 年度净利 -30 1 固定资产合计 68 69 所有者权益合计 10 9 资产总计 130 129 负债和所有者权益合计 130 129 应付税。 第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 17M。原材料入库时支付 9M 现金， 半自动生产线转产，支付转产费 1M，在开始下一批生产时支付 4M 的工人工资，应收款到 账，现金库中增加 16M，支付 1M 的行政管理费，计算第一季度现金支出为 15M，应剩余 18M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 18M。未到账应收款贴现，扣除 2M 贴现飞，现金库中增加 16M，原材料入库时支付 7M 现金，支付 1M 的行政管理费，计算 第二季度现金支出为 11M，现金收入为 16M，应剩余 23M，检查盘面上现金库中余额，与 记录表中一致时进行下一季度的运营。 第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 23M。原材料入库时支付 5M 现金， 变卖手工生产线一条，现金库中增加 1M，投资全自动生产线支付 5M，在开始下一批生产 时支付 2M 的工人工资，支付 1M 的行政管理费，计算第三季度现金支出为 13M，现金收 入 1M，应剩余 11M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。 第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为 11M。未到账应收款贴现，扣除 5M 贴现费用，31M 入库，一桶短贷加一桶高利贷还本付息共支付 45M，申请短贷一桶，20M 入现金库。原材料入库时支付 5M 现金，投资全自动生产线支付 5M，在开始下一批生产时 支付 2M 的工人工资，随后，52M 的应收款到账，移入现金库， 支付 1M 的行政管理费， 计算第四季度现金支出为 58M，现金收入为 103M，应剩余 56M，检查盘面上现金库中余 额，与记录表中一致时进入年末部分。 在年末，支付 8M 的长期贷款利息，还一桶长贷支付 20M，支付 5M 的设备维护费， 支付 1M 市场开发费用，期末进行对账，余额为 23M。并立即 填写综合费用明细表、利润 表和资产负债表。 利 润 表 项目 算符 上年数 本年数 销售收入 + 66 106 直接成本 - 28 47 毛利 = 38 59 综合费用 - 18 17 折旧前利润 = 20 42 折旧 - 4 8 支付利息前利润 = 16 34 财务收入/支出 +/- 17 20 其他收入/支出 +/- 税前利润 = -1 14 所得税 - 0 4 净利润 = -1 10 综合管理费用明细表 项目 金额 备注 管理费 4 广告费 6 本地：P1（1M）、P2（1M) 区域：P2(1M)、P3(3M) 维修费 5 租金 0 转产费 1 市场准入开拓 1 区域 国内 亚洲 国际 ISO 资格认证 0 ISO9000 ISO14000 产品研发 0 P2（ ） P3（ ） P4( ) 其他 0 合计 17 第二部分：在运营过程中碰到的问题、分析及总结 我觉得目前我们组在班上来说，运营状况不算太好，但也不算差，因为有一组已经 破产了。在第三年的时候，我们组的权益跌到了 9，也一度认为我们组即将破产，但是在 第四年拿了 4 张订单之后，第四年结束时权益变成了 23。这个时候，我才意识到，真正能 拯救企业的是销售额。我们组的经营风格颇为保守，在第一年的时候只投资了一条柔性生 产线，而别的组大都投资了两条全自动或者一条全自动和一条柔性，等到争夺订单的时候， 我们才发现产能太低，有订单却不能接，所以订单的毛利润根本不足以支撑企业的运作。 当别的组仍然有足够多的现金到市场里抢夺市场老大的时候，我们组仍然在为即将要还的 贷款和要支付的利息发愁，同样是在经营，我们的权益都快变成负了，而他们的权益却在 上升，直到第四年结束后，我们的权益也开始上升，我们才明白订单是我们企业复活的动 力。 我们组在课下讨论的时候，有时候一年要重新运营几次，在反复的讨论与思考中，我 们总结了前期犯的几个错误。首先就是生产线的投资，我们组一开始的时候没有意识到产 能对我们的重要性，因此一开始只投资了一条柔性生