erp沙盘模拟经营报告

ERP 沙盘模拟 三班 B 企业年度经营报告 CEO: 财务总监: 财务总监助理: 营销主管： 供应主管： 生产主管： 教师评阅意见： 论文成绩 95 90 85 80 75 70 65 60 60 以下 一、企业的组织结构及职能 .1 二、总体经营过程 .1 1、第一年 .1 2、第二年 .2 3、第三年 .2 4、第四年 .2 5、第五年 .2 6、第六年 .2 三、分视角分析 .2 1 基于财务视角对企业经营的分析 .2 1.1 企业的筹资情况 .3 1.2 企业偿债能力分析 .3 1.3 企业盈利能力分析 .5 2、基于生产视角对企业经营的分析 5 3、基于营销视角对企业经营的分析 7 4、基于供应视角对企业经营的分析 8 四、总结 .8 1 一、企业的组织结构及职能 CEO： 制定发展战略；竞争格局分析；经营指标确定；业务策略制定；全面预算管理； 管理团队协同；企业绩效分析；业绩考评管理；管理授权与总结。 CFO： 日常财务记账和登账；向税务部门报税；提供财务报表；进行日常现金管理； 制定企业融资策略；控制成本费用；资金调度与风险管理；财务制度与风险管理；财务分 析与财务决策。 财管助理： 协助 CFO，日常财务记账和登账；向税务部门报税；提供财务报表；进 行日常现金管理；制定企业融资策略；控制成本费用；资金调度与风险管理；财务制度与 风险管理；财务分析与财务决策。 营销主管： 市场调查分析；制定市场进入策略；制定品种发展策略；制定广告宣传策 略；制定销售计划；争取订单与谈判；签订合同与过程控制；按时发货与应收账款管理； 销售绩效分析。 生产主管： 日常财务记账和登账；向税务部门报税；提供财务报表；进行日常现金管 理；制定企业融资策略；控制成本费用；资金调度与风险管理；财务制度与风险管理；财 务分析与财务决策。 供应主管： 编制采购计划；与供应商谈判；签订采购合同；监控采购过程；到货验收； 仓储管理；采购支付决策；与财务部协调；与生产部协调。 二、总体经营过程 1、第一年 在企业经营的第一年里，我们小组的主要任务是确定市场目标，熟悉规则，了解操作 流程，根据书上产品销量的预测，我们发现 p4 产品在后期的数量比较少，而且研发的成本 又比较高，于是我们放弃了对它的生产研发，决定扩大生产线，但是因为广告费的问题没 有得到比较理想的订单，又没有及时的调整生产状况，导致库存积压，把希望放在了下一 年的灵活机动，仔细考虑市场进入的问题。 2、第二年 2 第二年，我们预测要进入 p2 产品的市场，同时努力去除库存，调整生产情况，但是由 于对生产能力的预测有误而没能按时完成订单，同时又没有能够进入预期的市场，库存依 旧积压，为了企业的现金流的增加和维护费的减少，我们出手了三条生产线，事后证明这 个决定是非常错误非常短见的，这导致了我们生产能力大幅度的下降，同时又遇到了资金 短缺问题，出现了比较严重的资金问题。 3、第三年 经过认真的讨论和反思，我们调整了企业的战略。这一年我们终于可以将库存的第一 种产品卖出去，减轻现金流的压力，为了扩大生产能力，我们新建了一天半自动生产线， 并且将上一年的违约订单上交。在这一年，我们发现前期对 p3 产品的开发投入是一种浪费， 因为我们没有生产他的能力了，反思我们遇到的情况，发现了我们在进入某个市场上没有 常设的规划，那个市场都有投入，但是每个市场都没有占有很大的市场份额。 4、第四年 这一年我们着重进入某个特定的市场，同事经过计算，我们确定了合适的产量和广告 费，但是这一年没有拿到大的订单，虽然我们的生产能力可以满足我们的订单，但是不利 于长期发展，从第二期我们就有一个失误，在前因为投入太大，另外考虑到负债太多就没 有向银行借太多的贷款，这是我们不得不依靠高利率的短期贷款，同时又没有足够强大的 生产能力，根据预测，第五九年是企业盈利的好机会，我们将会讨论总结，考虑每一步接 下来的改怎么走。 5、第五年 这年，我们在广告做的很好，很成功，顺利的打入了国际市场，这对于我们清除库存 十分有帮助。由于前期贷款的数量太大，第五年我们虽然拿到了较大的订单，但现金流仍 然是我们最大的障碍，这一年我们提前对生产能力进行了计算，最大限度的利用了我们的 生产能力，在第五年的期末，我们进行了相对比较长时间的讨论，在这个讨论中我看到了 希望，看到了每个人都起死回生的心情，不禁想对自己和这个组更加充满自信。 6、第六年 这是经营模拟的最后一年，也是决定成败的非常关键的一年，我们根据上一年的生产 能力，合理的投放广告，在最后一个期完成了所有的订单的卖出，并且清楚了库存，回顾 六年的经营历程，我们深刻的体会到了万事开头难这一话题，前期投入了大量的资金，在 三四年期不能大量的盈利，因此我们度过了非常艰难的一段时期，在第五年各第六年，我 们已经熟练掌握了经营模拟的流程和技巧。 在企业经营的初期，容易是最关键的步骤，决定融资的多少就要考虑未来市场开发和 产品开发问题，因此决定了方向是非常重要的，另外面对市场恶性竞争时，要保持理智， 在充分考虑成本和生产能力的情况下合理的进入市场。 3 三、分视角分析 1 基于财务视角对企业经营的分析 在此次 ERP 课程的企业实践经营中，虽然我们组的最终的经营以失败告终，但我们每 一年都很认真的在经营，精打细算，希望企业能经营好。下面我们将从财务的视角对我们 企业的经营进行分析，总结一下我们的经验教训。 1.1 企业的筹资情况 表 1：企业的负债情况（单位：百万元 M） 企业的负债情况 负债 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 长期负债 80 60 40 40 短期负债 20 60 40 40 20 20 1 年期长贷 20 20 40 负债合计 100 140 100 80 60 20 在 ERP 沙盘模拟中企业的筹资渠道主要包括长期借款、短期贷款、应收账款的贴现以 及高利贷。考虑到企业筹资成本和自身企业发展的资金需要我们第一年选择借入 40M 的长 期贷款和 20M 的短期贷款，加上起始年的 40M 长期贷款我们第一年年末的负债合计达到 了 100M，资产负债率为 75%。为了企业的现金需求在企业经营的后三年我们还选择了应 收账款的贴现以满足企业流动资金的需求。并在企业经营的第三个年度末借入高利贷，这 也使我们企业债务高筑的同时也陷入了还贷压力大的资金恶性循环中。 从表中可以看出企业的债务一直比较高，在企业经营的第四年企业的资产负债率高达 186%。超出了企业自身的还贷能力。在经营期间为了还贷款和现金周转问题还进行了应收 账款的贴现。 1.2 企业偿债能力分析 （1）短期偿债能力分析 短期偿债能力是企业偿还流动负债的能力，是企业利益关系人都应重视的问题。对企 业管理者来说，短期偿债能力的强弱意味着企业承受财务风险的能力大小。 对投资者来说，短期偿债能力的强弱意味着企业盈利能力的高低和投资机会的多少。 4 对企业的债权人来说，企业短期偿债能力的强弱意味着本金与利息能否按期收回。而对于 企业的供应商和消费者来说，企业短期偿债能力的强弱意味着企业履行合同能力的强弱。 所以短期偿债能力分析是企业经营分析中的一大重点。 表 2：企业短期偿债能力分析（单位：M ） 企业短期偿债能力指标状况 报表项目 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 流动比率 3.2 0.76 0.93 0.6 0.6 0 速动比率 2.3 0.45 0.73 0.15 0.2 0.4 现金比率 2 0.45 0.43 0.15 0.2 0.4 表 2 是关于企业经营六年期间的描述短期偿债能力的三项指标的情况。流动比率是流 动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用 于偿还负债的能力。流动比率 2：1 ，表示流动资产是流动负债 的两倍，即使流动资产有一 半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。 速动比率则指速动资产对流动负债的比率。衡量的是企业流动资产中可以立即变现用 于偿还流动负债的能力。速动比率 1：1 ，表示现金等具有即时变现能力的速动资产与流动 负债相等，可以随时偿付全部流动负债。现金比率是通过计算公司现金以及现金等价资产 总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。下年我们将根据这三项指标对企 业六年经营的短期偿债能力。 第一年：企业经营的第一年流动比率为 3.2，速动比率为 2.3，现金比率为 2。由此可 以看出企业第一年的资产变现能力比较强，同时也说明企业短期偿债能力较好。 第二年：从表中第二年三项短期偿债能力指标的大小可以看出企业的偿债能力相对于 第一年有大幅度的下降，说明企业的资产变现能力减弱，短期偿债能力下降。我认为这与 第二年的变现能力的减弱与企业的广告费的大笔支出和销售甚微有关。 5 第三年：企业经营的第三年的流动比率为 0.93，速动比率为 0.73，现金比率 0.43，看 出第三年的企业短期偿债能力相对于第二年有所上升，这与企业第三年销售收入增加、广 告费用减少、企业亏损缩小有关。但由于企业还贷压力大，利息费用高等问题的存在企业 的短期偿债能力还是比较弱。 第四、五、六年的短期偿债能力分析：与前三年相比企业后四年的短期偿债能力整体 呈现下降趋势，我认为这与后期企业还贷压力大有很大关系。后期我们几乎是靠变卖厂房， 应收账款贴现来维持解决还贷问题，以维持经营。 （二）长期偿债能力分析 表 3：企业长期偿债指标分析 企业长期偿债能力指标状况 指标名称 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 资产负债率 0.75 1.1 1.22 1.86 1.67 2.5 产权比率 3.03 -10.77 -5.56 -2.16 -2.5 -1.67 长期偿债能力是指企业对债务的承担能力和对偿还债务的保障能力。长期偿债能力分 析是企业债权人、投资者、经营者和与企业有关联的各方面等都十分关注的重要问题。因 此，对企业长期经营分析中长期偿债能力指标进行分析。在此我们选择资产负债率和产权 比率对企业长期偿债能力进行分析。 资产负债率也叫负债比率，等于负债总额比资产总额，表示资产总额中有多大比例是 通过负债筹资形成的。用于衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也反映债 权人发放贷款的安全程度。产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率，是为评估资金 结构合理性的一种指标。一般来说，产权比率可反映股东所持股权是否过多，或者是尚不 够充分等情况，从另一个侧面表明企业借款经营的程度，反映了债权资本和股权资本的相 对比率关系。 从资产负债率角度来分析企业经营状况可以看出企业的只有第一年资产负债率小于 1，其余几年的资产负债率都比较高，这反映出企业的债务繁重，也说明企业的长期偿债能 力较弱。从产权比率来说，只有第一年的产权比率为正，其余五年为负，这反映出企业经 营状况较差，所有者权利从第二年就为负数。但是从资产负债表中我们可以得到企业的负 债从第三年开始下降，产权比率的绝对值开始降低，这说明企业经营虽然较差，但所有者 6 权利开始回升，这与后期我们销售收入增加有关。但是企业的长期偿债能力依旧比较差。 1.3 企业盈利能力分析 盈利能力分析 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 销售利润率 -5.5 -2.09 -0.1 -0.53 0.17 0.2 资产利润率 -0.24 -0.23 0.01 -0.05 0.67 3 净资产收益率 -1 -2.23 -0.06 -0.06 -1.04 -2 盈利能力是指企业获取利润的能力，而利润则是企业内外有关各方都关心的中心问题， 是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，因此，企业盈利能力分析在企业经营分析中占 有重要地位，是财务分析中的一项重要内容，企业经营的主要目标。在此我们选取销售利 润率、资产利润率已经净资产利润率来进行分析。 由表 4 中各个指标的各年情况的对比可知，在企业经营的这六年中的企业的盈利能力 较差，在企业经营的第五年和第六年销售利润率才开始为正数，出现正的净利润，这与后 期我们策略调整有关。在第五年和第六年，我们占据了国际市场，广告费主要投入到国内 和国际市场，大量接单 P1 和 P2 产品，尤其是第五年的加急订单更是及时缓解了我们现金 短缺。第一年和第二年的策略的失误使我们 PI 产品大量积压，同时费用投入不合理造成前 两年企业亏损严重，这从企业前两年的销售利润率也可以看出来。 从表中的销售利润率和资产利润率来看，企业的销售状况整体向好，在第五年的时候 才开始出现盈利模式。从净资产收益率来看，企业的经营状况也是不容乐观，一直出现在 零以下，这也说明企业的盈利能力差，负债经营状况已经资不抵债。 2、基于生产视角对企业经营的分析 （1 ）经营模拟的第一年，在投放广告前，我们组进行了经营战略的讨论。根据书上的 需求量和价格预测图，我们决定未来开发产品 P2 和 P3，P4 的需求很小，前期投入太大， 因此不研发 P4。 同时我们决定进入每个市场，尤其是国际市场，在后期有很高的 P1 需求量，这就需要 在前期准备充足的生产能力。最后我们确定好了广告费用，希望能够争取到市场老大的角 色。 然而现实却与我们的希望不符，本以为能因为广告费而拿到大笔订单，但各组的广告 费都极高，因此我们只拿到了较少量的订单。根据订单，我们调整了原计划新增的生产线 数量，只增加了一条柔性生产线。另外依旧每季度投入大量资金在产品研发和市场开拓上。 虽然我们没有拿到大订单，但我们依旧生产了许多 P1 产品。 7 在第一期结束时，我们产生了大量的库存，同时还遇到了资金困难，我们的现金已经 无法支撑大量的产品研发、市场开发和生产线建设的费用，只能贷款。另外我们也考虑到 在第三年要还两笔长贷，因此贷款数量不是很多。 （2 ）由于前一年生产了过多的产品，产生了大量的存货，我们希望能够抢到 P1 的大 订单，同时这一年的下半年我们就可以生产 P2 了，柔性生产线已经在第一年建好，因此清 理 P1 库存，抢占 P2 市场是我们这一年的主要任务。 但这一年我犯了一个错误，对 P2 的生产能力计算错误，这使得我们虽然抢到了 P2 的 订单，也不能按时生产出 P2 产品。另外我们依旧有大量的 P1 存货，虽然订单消耗了一部 分，我们没有停止 P1 产品的生产。 在这一年的最后，我们还留了大量的存货，而资金周转有很成问题，考虑到维护费、 以及对折旧问题的考虑，我们将三条手工线全部出售，仅保留了 2 条生产线。在这种时刻 我的想法是减少产出，缩小生产线，减少产品生产，通过这种方式来熬过这段艰难的时期。 （3 ）由于我们已经卖出了 3 条生产线，生产能力大大受到限制，但好在到了第三年， 我们在产品研发和市场开发上的支出已经很小了。前两年在广告费方面，呈现出了一种类 似恶意竞争的现象，我们组在广告费上的支出也不是个小数目。经过对成本和收益的计算， 我们最后得出了合适的费用，如果广告费的支出超过 10，最后很难收回本钱。 广告和订单方面，第三年没有什么问题，但我们生产能力太小，在交了上一年的订单 后，我们又遇到了资金周转方面的问题。但这种情况下已经不能再进行长期贷款了，因此 不得不选择高利贷。 这里可以看出，出售三条手工生产线和选择高利贷都是错误的决定，但时间不能倒回， 已经发生的事不能重来，我们要尽快找到应对的方式，争取走出困境。 （4 ）进入了第四年，我们知道很多市场想要打败市场老大已经十分困难，因此压低了 广告的投放。同时考虑到生产能力的问题，权衡了各种生产线的利弊，我们新建了一条半 自动生产线。 面对新的一年，我们充分吸取了以前的教训，在计算生产能力时小心认真，避免出现 生产能力满足不了订单的情况。这一年里我们依旧要面对偿还贷款的问题。因为不能再借 长期贷款，借了短期贷款和高利贷，这导致了我们每一年都有还款压力。甚至为了帮助资 金流转，我们不得不变卖了厂房。 随着生产经营的进行，我们一方面积累了经验，发现了先前一些错误的决定，另一方 面也在努力挽救这个企业。根据书上的预测，第五六年将会有更多的产品，同时也会有新 的市场，这是我们得以翻身的好机会。 （5 ）第五年是我们准备能够翻身的机会。根据书上的需求量预测，国际市场的 P1 有 很大需求量，而我们也开发了 P1 市场。根据库存和在产品，我们确定了这一期最大能够供 应的产品数量，除了一条生产 P1 的半自动生产线、一条生产 P2 的半自动生产线，我们还 有一条柔性生产线，据此，我们粗略的制定了抢订单的计划。 这一年我们的订单选择非常成功，最大限度的利用了我们的生产能力，消耗了大部分 产品库存，资金的缺乏情况也得到了一定的缓解，需要偿还的债务在一点点减少，但我们 仍然有一定的偿贷压力。为了保证资金不断流，我们还不得不将应收账款贴现。 在这一年年末，我发现由于库存产品和在产品都已经很少了，我们又没有额外的生产 能力，这限制了我们第六年订单的选择，也注定了最后的结局。 （6 ）这是经营模拟的最后一年，由于上一年成功进入了国际市场，再加上生产能力的 限制，这一年我们不需要太多的广告费用，顺利的拿到了合适的订单。 8 即便如此，最后的结局也无可逆转。和其他组相比，在最后一年我们至少有一点规划 的很好，就是在第六年的第四季度，我们已经没有产品和在产品了，一点不多，一点不少。 虽然直到最后我们也没能扭亏为盈，但在后几年的经营模拟中我们已经找到了诀窍，如果 再多一年的话，我们也一定能够迎来胜利的曙光。 在 ERP 模拟课程中，我在小组中担任的是生产主管一职。生产主管的主要任务有更新 产品生产、调整生产线、新建/ 废除生产线、计算并安排生产能力。除了此之外，在小组中， 我还要积极与担任其他职位的组员沟通。 与营销主管进行沟通，在了解了各条生产线当年的生产能力后，告知营销主管，这样 在抢订单时可以避免不能按时交货的情况，另外在得到当年订单时，也要弹性合理的安排 生产状况，以免出现库存积压的问题；与供应主管进行沟通，在计划好了生产任务之后， 要及时与供应主管交流，保证原材料的供应，让生产得以顺利进行；与 CEO 沟通，CEO 作 为经营模拟的灵魂人物，决定了企业未来的走向和发展战略，我要根据发展战略，提前对 生产能力进行调整，提前安置生产线等；与财务主管进行沟通，由于初期要考虑到进入市 场、研发产品等问题，资金紧张，所以在开发生产线、生产产品时还要及时与财务主管沟 通，保证流动资金充足，得以进行生产和经营。 在实际操作中，前 4 年是十分艰难的时期，开发市场和研发产品都需要大量的资金， 同时还要为后续的市场准备生产线，建设生产线有需要一大笔费用。而这段时期市场需求 并不是很大，因此我们一直处在十分艰难的境况中。 前四年的生产中，在生产方面的主要问题是： 积压了过多的库存，导致我们资金流转不开，白白占用资源。 在模拟经营中，一定要灵活处理。每一期的生产安排要根据订单来考虑，过少不能按 时交货，过多则会造成库存的积压。一开始在这方面我做的不够灵活，但后期越来越熟悉 之后，可以较好的安排生产状况，不至于产生太多库存。 计算生产能力有误 在第二期中，因为对 P2 生产能力计算的失误，导致不能按时交货，使得我们要交一定 的违约金。虽然减去违约金后依旧是盈利的，但还是产生了一定的影响。 后期对于生产能力的计算中，我都更加仔细和谨慎，以防再次出现违约问题。 生产线不足 前期因为资金周转等问题，变卖了 3 条手工生产线。最后在后几期中，我们仅有两条 半自动生产线和一条柔性生产线，在一定程度上限制了我们的生产能力，导致我们不能选 择太高的订单。 3、基于营销视角对企业经营的分析 我企业六年营销情况如下： 第一年，面对只能选择本地市场和 P1 产品的情况下，我们的策略是开发所有市场，研 发 P2、 P3 产品，放弃 P4 产品。因此我们在本地市场的 P1 投了 9M 的广告费，最终取得了 1 张 6M 的 P1 产品订单。为了节约资金，没有对 ISO 进行认证。 由于广告费用投放的失利，第一年我们在本地市场收入排行最后，有 P1 产品库存积压。 第二年，可以进入区域市场，后半年可以开始生产 P2、P3 产品。为了消除库存，在本 地市场和区域市场打了 23M 的广告，但是效果仍然不理想。只获得少量的 P2、P3 订单， 现金流入较少，且 P2 存在无法按时交货的情况，企业遭受损失。这一年继续开拓剩下三个 市场和开始 ISO140000 的开发。 第三年，我们在本地市场、区域市场和国内市场对 P1 、P2 共投入了 7M 的广告，获 得 14MP1 区域订单、 18MP2 国内订单，与其他小组并列成为国内市场老大，但是由于现金 9 流入不乐观，资金周转开始出现困难，卖了三条生产线，生产规模下降，下年投放广告规 模受限。继续剩下两个市场和 ISO140000 的开发，开始 ISO9000 的开发。 第四年，除了国际市场外，其他市场都可以进入。我们对 P1 、P2 共投入了 5M 的广 告费，在本地市场获得 10MP1 订单、26MP2 国内订单。相比较其他组，销售收入还是很低， 经营状况出现危机。小组内部开始认真讨论，总结教训，锁定下年将国际市场作为主要目 标，消除积压的 P1 库存，回收资金。 第五年，所有市场都可以进入，广告投放比较成功，在国际市场占有领先地位。我们 在本地市场 P2 投入了 1M；在国内市场 P1 投入了 1M，P2 投入了 1M；在国际市场 P1 投 入了 1M。最终在本地市场获得了 1 张价值 25M 的 P2 产品订单；在区域市场获得了 1 张价 值 5M 的 P1 产品订单，获得了 1 张价值 15M 的 P2 产品订单；在国际市场获得了 1 张价值 30M 的 P1 产品订单。广告投放所获得的收入有了很高的提升，同时获得 ISO9000 和 ISO14000 资格。但是由于前期的决策失误，企业经营状况仍然不乐观。 第六年，我们保持在国际市场中的优势，我们在本地市场 P2 投入了 1M；在国际市场 P1 投入了 1M，P2 投入了 13M。最终只在本地市场获得了 1 张价值 19M 的 P2 产品订单； 在国际市场获得了 1 张价值 29M 的 P1 产品订单，获得了 1 张价值 13M 的 P2 产品订单。 在最后一年里，广告产出比较高，然而由于资金的短缺和生产规模的缩小，不敢接大的的 订单，导致企业的经营状况很难回转过来。 我们虽然在初期准备研发三种产品，获得所有资格，但是到后期发现，P3 由于成本高， 资金困难，已经无力生产，获得的两个资格，也没有给我们带来效益，这都是营销决策上 的疏忽。值得欣慰的是，我们没有放弃国际市场，在后期的时候，才能消除库存，提高销 售收入，符合我们的策略。 4、基于供应视角对企业经营的分析 采购的整个计算过程是相当复杂的，因为 P1,P2,P3,P4 所需的原材料不同，采购提前期 也不同，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除 相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。PI 的原材料为 R1,P2 的 原材料为 R1+R2，