erp沙盘实验总结

第二组 曙光集团 报告总结 （指导老师 xx xxx xxx） 成员： 公司总裁：100108239 张珍珍 财务总监：100108214 刘丹丹 财务助理：100108238 张颖 生产总监：100108237 张彦洁 营销总监：100108213 李艳婷 企划总监：100108231 吴润海 研发总监：100108211 霍绿晓 2013年 7月 9日 目录 1 引言 1 2 实战模拟 2 3 期末总结 4 3.1 团队协作精神 4 3.2 投广告拿订单 5 3.3 长远的眼光，战略的眼光 5 3.4 筹融资方式 6 4 实验点评 6 1 引言 财务管理沙盘模拟实习是集知识性、趣味性、对抗性于一体的 模拟实训，让学生进一步理解市场定位、分析竞争对手、控制投资 规模、合理运用资金，体会如何使企业在现代竞争的经济环境下生 存、发展的正确思维方式和管理理念。本次财务管理沙盘模拟实训 旨在通过高仿的企业模拟使同学们在操作战略规划、资金筹集、市 场营销、产品研发、生产组织、设备投资与改造、财务核算与管理 等协同运营过程，将企业经营策的理论和方法与实际模拟操作紧密 地结合。不仅可以引导我们更加热衷专业学习、巩固专业知识，还 可以进一步提高我们在实际中的创新意识、创业意识与竞争意识， 1 培养我们的诚信观念和团队协作精神，使我们能够将所学的知识进 行融会贯通，活学活用，深刻理解其中的管理思想，领悟科学的管 理规律，提升管理能力，为将来打好基础。 2 实战模拟 大致过程如下： 提交广告费，争抢订单。万事开头难，这个步骤是整个模拟至 关重要的一步。生产总监根据生产线的数量，预测产能，为生产总 监的抢单做数据支持。营销总监根据企划总监提供的市场情况和本 公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与 CFO沟通，确定广 告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据， 在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。 根据订单生产和交货。这个步骤是很好完成的.因为事先已经经 过周密的预测，所以营销总监根据订单，从 CFO手中支出资金下料， 生产总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得 货款。 生产规模的决策。这个步骤主要是由生产总监,营销总监和 CFO 共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求， 生产根据数据进行决策生产线的数量，生产线的种类（手工、半自 动、全自动、柔性） ，以及厂房的闲置和利用。 市场拓展和产品研发。营销总监分析市场，预测未来时间内， 市场的走向和产品的趋势。根据分析结果，通过与 CFO的沟通，对 不同的市场（本地、区域、国内、亚洲、世界）和不同的产品 （P1、P2、P3、P4）以及 ISO9000和 ISO14000认证做出不同的资金 投入。 资金的运作。可以说整个模拟中，CFO 是最辛苦的。每一笔资金 的流入和流出，都要经过 CFO和财务助理的纪录。CFO 在每年年初 预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷、短贷） 、贴现、高 利贷，保证流动资金的持续。我们组没有从事财务方面工作的人员, 所以 CFO任务艰巨，很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。 统领全局。在整个模拟过程中，CEO 似乎是最为轻松的，没有零 碎的工作，只是对每个决策做出决定。实则不然，因为没有具体的 职责范围，反而使 CEO的工作量扩大化，每个步骤都要参与决策， 并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。 我们在此次实习中融入了角色扮演、案例分析，最大的特点是 “在参与中学习” ，这样大家的学习过程就接近企业现状，在短短两 周不到的实习中，遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。比如 人员定位不当导致人才浪费，融资方式不当大大提高了资本成本， 生产线投资不当造成资金浪费、产品生产延期、产能过剩，产品研 发和市场开拓时机不佳、市场信息反映过慢、信息不对称等等一些 致命错误决策导致企业巨亏甚至置企业于死地。经过 7年的“斗争” ， 我曙光集团的“净利润股东权益”一路下跌，直至第 7年才产生 1 百万的净利润，最终将其由“7278”转变为“1（-65） ”，变卖的 产房都没能赎回。 3 期末总结 3 游戏开始时首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组的成员都 未能读懂游戏规则就开始实战模拟了。在整个比赛中，因没有做好 公司的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会 影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析 不透，产品研发、生产线购买以及长期借款均进入了误区。大大影 响了以后六年的公司运营。 当到第三年，我们开始对游戏上手了时， 懂得如何与部门沟通，制定发展策略，却是已经无力挽回局面了。 我们没有能力开发新产品，没能力开发新市场。不得已进行转产， 但因资金周转不灵，权益不够贷款，唯有靠高利贷维持经营。 我公司名为曙光却看不到曙光，上述经营结果令我曙光集团 CEO 及全体管理层实在无颜面对董事会及各位股东。但无论如何我们都 不会放弃曙光的，那是我们的责任，于是我们继续努力，反复探究 失败原因，最终总结了以下几点经验： 3.1 团队协作精神 一个企业是否能立于不败之地最大的因素之一就是它拥有一个 心往一处想、劲往一处使的无坚不摧的团队，尤其是管理层的团队 协作能力。而一个团队若想拥有较强的协作能力就必须有精准的个 人定位，终究是一山不容二虎，所以说各司其职是一个团队拥有良 好协作能力的前奏，如果人人都想公司按自己的思路发展，必会出 现分歧与争执，若 CEO不能及时而果断地处理矛盾而任由管理层自 由发挥势必影响公司的凝聚力，那这个公司注定要失败，毕竟它不 是三头六臂的神。 3.2 投广告拿订单 投资广告关系着企业一年的利益，技巧一就是个老大难问题， 合理投好广告，把广告费合理的分配到各地区各产品中，我们会讨 论制定出各种方案。当然，其中的博弈尤其吸引人。若上某一市场 上一期仅有的两家企业拥有相同的销售额，那么这两家企业就都是 该市场的老大，而我曙光管理层误认为这种情况意味着没有市场老 大而需要重新竞标而导致我曙光 4百万的现金打水漂。技巧二，拿 销售单前一定要明确企业改期的产能或者在产能有限的情况下务必 确定有可靠的合作者/货源，否则不但丧失市场老大地位还将丧失 20%销售额。 3.3 长远的眼光，战略的眼光 评价一个企业好坏的标准是什么？宏观的来讲这么两个要素， 一个是企业的主打产品，另一个就是该企业的市场。主打产品是否 具有较好的盈利性、不可替代性、前瞻性决定了企业能否赢得市场， 而企业的市场决定了它是否能赚到钱；若一个企业在某个市场上不 能占有一定的份额，那么该企业最终将无立足之地。企业若要拥有 一个长远的未来就必须拥有这两个王牌潜力产品和市场老大。 在该实验中我们一开始就全错了，开足马力生产利润极低的 P2产品 还放弃国际市场。更致命的是立场不坚定，生产线改来换去的走了 很多弯路造成企业巨亏，情急之下忽略了其他企业此时的生产等各 方面的信息反而绕到了风险大、技术含量极高的 P4产品上，信息的 不对称与不敏感拖垮了企业.这一切都归因于企业最初只顾眼前利 5 润而没有一个明确长而远的战略。 3.4 筹融资方式 现金流是企业血液，如果没有持续的现金流企业就无法运行， 我们期初犯了一个很大的错误，长期贷款太少无法支持该企业顺利 转型以至于逼迫着我们通过买厂房、贷高利贷、甚至变卖生产线. 来维持企业最基本的生存。我曙光公司的财务人员为此付出了更大 的牺牲，每一季度都要“算计”着如何贷款才能把成本降到最低， 每年都不得已而早早的把预算弄的清清楚楚、明明白白，甚至详细 到每 0.5M。我们的生产总监则在此逼迫下努力读懂订货规则以至于 利用一次性多订够材料，利用材料采购应付款来缓解高利贷压力。 4 实验点评 每一年经营下来，我们需要要做的是先反思我们的行为，分析 实际与计划的偏差及原因。计算填写利润表、资产负债表。记录自 己的收获，完善知识体系。总结本组这一年经营中遇到的问题以及 解决方法，提出一些建议。盈利不是目的，巨亏也说明不了什么， 不要一味的计较眼前那点成功失败。关键是能从这次经历中吸取经 验教训，失败乃成功之母，经过本次高仿版的企业经营模拟若能够 成长，那我们这两个周的辛苦也