医院绩效管理中应当注意的几个问题

医院绩效管理中应当注意的几个问题 Post By：2008-9-18 15:56:28 人力资源管理是医院管理的基础和核心。在医院人力资源的所有问题中，岗 位的设置与分析、绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源管理的核心。建立起 一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工的积极性、主动性和创造性， 提高医院的核心竞争力具有至关重要的作用。在此，笔者就目前医院绩效管理 理论和实践中存在的一些问题，提出自己的一些观点，供大家商榷。 1 应当将医院绩效管理与岗位配置管理和薪酬管理有机地结合起来 1.1 正确与科学的岗位职责描述是绩效管理的基础 医院在进行绩效考评的时候必然涉及到医院每个岗位职责及岗位分析的内容 ，因此首先必须确定每个岗位的职责，对每个岗位的职责进行描述，建立每个 岗位的职位说明书，否则无法设定各岗位绩效考核的指标。而根据德、能、勤 、绩的模式进行考核则意义不大，不能适应现代医院管理的要求。通过正确的 职责描述，对医院职工的行为建立起一个正确的引导和导向，从而为激励措施 的制定和绩效考评的实施奠定基础。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核的结果应对职工的薪酬带来影响，否则为了考评而考评毫无意义。 通过与绩效密切相关的绩效工资、奖金等激励性报酬，激发职工的工作积极性 ，提高工作绩效，这是绩效管理的真正目的所在。 2 将医院的战略管理同绩效管理有机地结合起来 从医院绩效管理的实践来看，多数医院在绩效管理中往往注重于成本、收支 结余等财务指标和医疗质量等结果指标的考核，这种绩效评估方式强调的是结 果，是一种事后和短期的评价，缺乏对医院战略和远景的考虑。 自 1992 年卡普兰等提出平衡积分卡理论以来，平衡积分卡作为一种新型的 绩效管理系统，已经在企业中得以广泛应用，在国外的许多医院中也得以普遍 应用，国内的一些医院也在应用平衡积分卡方面做了一些有益的尝试。平衡积 分卡以组织的战略为核心，根据对组织的战略框架的描述，从财务、内部经营 过程、客户、学习与成长等 4 个方面设置组织的关键绩效指标，建立绩效管理 系统，并将组织的战略在组织的各个层面进行层层分解和落实。平衡积分卡的 优点在于它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程有机地结合起来，从 而实现过程管理与目标管理并重，并且兼顾长期和短期、内部和外部绩效指标 ，从而为组织的战略管理和绩效管理之间建立系统的联系提供了思路和方法。 对于大型的综合性教学医院来说，可以根据平衡积分卡的思路对现有的绩效 管理系统进行梳理和完善，适当增加内部经营过程、客户、学习与成长方面指 标的权重。例如在医疗质量管理方面，不仅应当注重结果指标，还应当增加环 节质量管理指标，在注重技术质量考核的同时，也要增加对服务质量及内部服 务流程的合理性等方面指标的考核。在客户指标方面，应当加强对患者满意度 、患者投诉、医患关系等方面指标的考核，从而使医疗服务更加适应患者的需 要和医疗市场的需求。在学习和成长指标方面，应当加大对科研、教学、新技 术、新项目、继续教育等方面指标的考核力度，这对于教学医院显得尤为重要 ，对于临床科室来说，科研、教学、技术创新是科室发展的动力，是医院和科 室持续发展形成核心竞争力的有力支撑。 3 实现从绩效考核向绩效管理的转变 无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核和绩效管理混为一谈。 绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、 绩效反馈面谈 4 个环节。绩效管理是管理层面的事情，而绩效考核则是绩效管 理的一个点。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部 环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和 评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期 ；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。 在实施医院绩效管理过程中，尤其应当注意沟通这个重要的环节。沟通实际 上贯穿于医院绩效管理的全过程。例如在制定医院的绩效计划时，医院应当首 先和科主任进行沟通，取得科主任的承诺与支持，在此基础上与科主任签订年 度目标责任书；科主任在制定本科室年度发展计划时，也要取得本科室成员的 承诺与支持，否则再好的绩效计划也不能得以贯彻和落实。在绩效计划的实施 过程中，应当保持动态持续的沟通，对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时 排除障碍，必要时修订计划，这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段， 通过沟通对被评估者平时的绩效情况进行回顾和总结，并通过沟通使考评者和 被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段，通过沟通与辅 导，提高职工的知识与技能，促进职工的成功与进步。因此医院绩效管理的目 的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量 的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮 助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。 4 完善医院和科室两个层面的绩效管理 临床科室是医院的基本组成部分，科主任在科室内部绩效管理扮演着至关重 要的角色，科室内部管理一般包括 5 个部分，分为医疗工作、教学工作、科研 工作、人力资源管理、经济效益管理。但从医院的现状来看，大多数科主任都 是科室的学术带头人，很难投入大量的精力对科室内部管理进行强化和完善， 加上医院管理信