医院的优质服务策略及案例分析

推荐医院的优质服务策略及案例分析 来源：北京吴春容全科医学研究中心 作者：吴春容 案例资料： 这是一家职工医院，在职职工 68 人，用房面积 10000 平方米左右，床位 3 0 张，有 500 毫安的 X 光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备，开设内科 、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室。过去一直由企业全额拨款，承担企 业 8000 多职工及其家属共约 15000 人左右的医疗保健工作，同时辐射到周围 3 万左右居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费，医院不需要考虑生 存问题。2005 年 1 月 1 日企业职工加入城镇职工基本医疗保险，职工看病可以 自由选择医疗机构，结果住院病人减少为零，门诊病人从一天 200 多人减少到 十几个人，业务收入从每月 80 万左右下降到 10 万左右。企业实行主副分离， 职工医院面临改制，原有的企业拨款基本停止。 职工医院突然面临生存危机，院长请求帮助。 一、针对该院进行 SWOT 分析 （一）发展优势 1.知晓率比较高：中心周围至少 2 公里范围内将近 5 万居民都知道该医院 ，很多人曾经去该医院看过病。 2.服务范围内居住人口密度比较大，交通也很方便：医院靠近交通主干道 ，（交通方便，）流动人口很多，居民居住比较集中。 3.近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构，只有一些小诊所和药房。 4.老百姓对其技术水平比较认可，一些医生在周围有一定的知名度。 5.企业职工和家属对职工医院有一定的感情基础。 6.医院有一个团结协作、敢闯敢干的领导班子，有很好的执行力，但一下 子理不清发展思路，急需管理上的指导。 （二）发展劣势 1.环境、设施、设备比较差：医院的门面破旧，内部环境较乱，设施陈旧 ，年久失修，一些基本设备已经老化，急需更新。 2.人员年龄结构不合理：临床医技人员的平均年龄为 40 岁以上，其中护 士的平均年龄为 39.7 岁，年龄结构不合理。 3企业医院的职工有很明显的观念问题：企业医院一贯不考虑市场问题 ，职工来看病是被迫而来，否则不能报销，医务人员养成了高高在上、脸难看 、话难听、不把病人放在眼里、随便打发病人的习惯，形成了很多诸如只看病 不看人、不关心病人的感受、站在自己的立场思考问题、没有主动服务意识等 不良观念，每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好干坏一个样，企业职工、 家属、病人不满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了，很多职工宁愿到 私人诊所去看病，也不到职工医院看病。 4管理水平有待提高：职工医院的管理本来就很简单，往往只需要执行 上级领导的指示，职工医院的职工往往不好管，有不少职工是上级领导的家属 。医院的管理人员也都是技术人员，没有专门接受过管理方面的培训，大多凭 经验管理。 5改制前的动荡：医院职工对改制的信心不足，一下子脱离了企业，要 自负盈亏，职工心里没底，不知道能不能渡过难关。 6.病人的满意度比较低：病人的综合满意度为 45.66%。 （三）发展机遇 1.当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务的发展，向社区卫生服务 中心转变将得到政府的大力支持。 2.周围的医疗机构在服务观念上也存在明显的问题，还没有意识到优质服 务的重要性。 3.现在的老百姓对优质服务的期望值还比较低，在服务上稍微做好一点点 ，老百姓就会被感动，就可以显示出明显的竞争力。 4.职工医院也是医保定点单位，如果服务做好了，职工和老百姓肯定愿意 来。 5.改制既带来挑战，也可以带来机遇，改制之后，管理上可以更主动，体 制上可以更灵活，职工的积极性更容易调动，一旦明确了发展方向和策略，更 具发展潜力。 6.医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性，高层次的管理指 导将使医院少走很多弯路。 （四）面临的挑战 1.必须做好改制阶段的衔接工作。做好职工的思想工作，争取更优惠的改 制政策，做好改制后的各种准备工作。 2.明确发展定位、发展方向和发展策略，抓住关键环节，保证改制后的经 营状况能迅速改善，坚定职工的信心。 3.做好市场营销，扩大知名度，增强市场竞争力。主要针对私人诊所和药 房进行竞争设计。 二、采取的措施 （一）明确发展定位、发展方向和发展策略 1.明确医院发展定位 第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市 场。 第二，定位于医院周围 5 万居民。要定位于为周围近 5 万居民提供基本的 医疗服务，因为 90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常 见病、诊断明确的慢性病，只有 10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分 居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医 院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病，首先图的 是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务 做成精品，实施优质服务策略。 2、明确医院发展方向 一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体 居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的 连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民 交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居 民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次 交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个 等于感动十个（一个等于十个）。 3.发展策略 任何医院都可以采取 6 种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破 发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。 突出优势重点突出 4 个优势：熟悉、距离、服务、价格。 发展特色突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健 、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体 检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中 心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康 。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务 首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。 突破发展“瓶颈”突破观念上的“瓶颈”。 修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病 、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。 控制成本最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资 源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务 成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的 服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低， 会直接导致失去市场。 做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不 好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。 外部营销与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做 职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系 ，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务 ；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动， 扩大知名度； 内部营销做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后” 服务。 （二）树立市场竞争的意识。 要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院 之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的 要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大 内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特 需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、 健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒 适、持久。 （三）采取的优质服务措施 1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门 面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装 修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现 家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿 3 种 基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和 方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。 2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消 ，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单 ，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利 用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展 服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅， 服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和 宣传力度。 3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服 务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设 优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里 。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义， 每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模 仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业 发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上 下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动 和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识 。 4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立 “员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生 日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人; 开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通， 开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工 手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了 ，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。 5.、建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及 时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全 。 6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。 增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。 7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范 和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提 高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。 能力（产能）管理（基本工资）以提高素质和能力为目的，为每一类 岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、 培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后 10% 的职工，要待 岗学习 13 个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮 岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。 岗位管理（岗位工资）制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范， 开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结 果进行奖惩。 产出管理（绩效工资）制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目 标，根据目标进行考核与奖惩。 三、取得的效果 经过 3 个月的努力后，该医院的营业额从 2005 年 1 月的 10 万元左右增加 到 5 月份的 48