单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团

单业性产业公司如何发展成为多业 性投资集团 鲁能快速而平稳转型的经营管理实践 任何 企业的成长和发展都有一个从小到大的过程。这种由 小到大的成长过程往往表现为两种类型：一是始终以 创立时的产业为经营方向，发展成为大的专业化产业 集团；二是以创立时的产业为主，发展成为多业性的 投资集团。专业化产业集团的发展方向往往被人们认 可，而对于多业性投资集团，人们的认识则并不统一。 其实企业发展到一定阶段，实力不断壮大，所处产业 领域竞争日益激烈，制定多业性产业发展战略，进人 新的业务领域，寻求新的利润增长点，经营多元化， 成为必然选择。不过，在这种选择中，盲目多元化成 了国内许多企业的经典陷讲，不少重量级企业在扩张 中失蹄落马，沉沙折就，败走麦城。而鲁能却立足主 业，多元化经营，集团化发展，成功地实现了企业转 型，由单业性产业公司转型为多业性投资集团，其秘 诀何在？让我们走进鲁能，了解鲁能。 鲁能是一 家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨一区域。 跨行业。跨国界经营的现代国有大型企业集团，已在 电力、金融、高新技术、房地产、商贸旅游。工业实 业、矿业开发。文化体育等领域形成一定的产业规模。 到 2000 年底，鲁能主业总资产 648 亿元，是 1995 年底的 26 倍；多业总资产 360 亿元，是 1995 年 底的 79 倍。2000 年，主业实现销售收人 362 亿 元，实现利税 368 亿元，分别比 1995 年增长 12625q 和 5403；多业实现总收人 183 亿元， 实现利税 235 亿元，分别是 1995 年的 49 倍和 59 倍。 1998 年被国家电力公司命名为全国第一 家“中国一流管理的电力公司”；1999 年被中华全国 总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中国企业联合会 授予“中国企业管理杰出贡献奖”，被中央精神文明建 设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”； 2000 年被中国企业联合会评为冲国最具影响力企业” 之一。 鲁能所取得的这些成就，虽然有各方面的 原因，但最主要的原因是成功地由单业性产业公司发 展成为多业性投资集团。问题是，试图使自己由单业 性产业公司发展成为多业性投资集团的企业很多，但 大多都失败了，而鲁能却成功了。鲁能之所以成功地 由单业性产业公司转变成为多业性投资集团，是因为 鲁能选择了科学的多业性产业发展战略。多业性产业 发展战略是指企业发展到一定的阶段，在制定企业发 展战略时，不是把一个产业作为发展方向，而是选择 了好几个产业。企业在确定了多业性产业发展战略之 后，还要继续回答自己要选择多业性产业发展战略中 的何种模式的问题。一般来讲，多业性产业发展战略 大致上有三种模式： 一是合力型多业性产业发展 模式。指企业所选择的每一产业，最后都能够在企业 的产业结构中形成合力，这种合力可以提升企业的竞 争力。 二是产业链型多业性产业发展模式。指企 业在选择了一个产业之后，选择的其他产业都与这个 产业有产业链式的关联性作用。 三是混合型多业 性产业发展模式。指企业在选择产业时，相互之间没 有关联性，既不是产业链，似乎也没有合力作用，其 出发点在于企业最后解决一个总体性盈利的目标。实 践证明，我国绝大多数企业由于各方面条件的制约， 在选择多业性产业发展模式时，只能是前两种模式。 鲁能原属一家经营电源。电网的单业性产业公司，从 发展实业到发展金融产业、品牌形象产业和高新技术。 不可再生资源等潜在性产业，多业之间形成合力，转 型成为多业性投资集团，属于合力型多业性产业发展 模式。一、合力型多业性产业发展模式的内容 鲁 能作为国有特大型企业，在发展过程中也曾一度陷入 困境，面临较为严峻的挑战和考验。 “八五”中期，鲁 能及时调整发展战略，因企制宜，开始多业经营，以 市场为导向，优化资源配置，培育竞争优势，培植多 元化的效益增长点，形成了一系列先进的发展战略、 正确的工作思路和有效到位的操作措施。在实践中， 鲁能发挥比较优势，注重内涵式增长，以传统产业为 平台，以资本运营为手段，进军金融产业。高新技术 产业、品牌形象产业、基础性产业和资源型产业，注 意处理好传统产业与高新技术产业、技术资金密集产 业与劳动密集型产业。工业实业经营与资本资产运作 的关系，取得了辉煌的业绩。鲁能的合力型多业性产 业发展模式内容如下。 （一）主导产业 一业 为主，多业经营，是很多企业规避风险，扩展生存和 发展空间最常采用的经营策略。立足企业熟悉和具有 核心竞争能力的主导产业，不断壮大自身实力，同时 延伸业务手臂，从相关多角化到无关多角化，多业经 营，增强企业抗风险能力，是企业规模扩张的明智选 择。鲁能认为，主业不充分发展，多业发展将成为无 源之水，无本之木，只有主业积聚了足够的实力时， 多业发展才有依靠和保障。本着“服务真诚，追求卓 越”的经营理念和“今天比昨天做得好，明天比今天做 得更好”的信心和勇气，鲁能始终把发展主业作为企 业发展的抓手，坚定不移地发展主业，首先在主业发 展上实现突破，为多业经营创造了充分的条件。 1995 年底，山东省发电装机总容量 1234 万千瓦， 人均年用电量仅有 825 千瓦时，列全国第 15 位，全 省缺电 20，装机短缺，电力供应紧张，缺电成为 全省经济发展和老百姓生活水平提高的重要制约因素。 全省 8000 多万老百姓急盼不拉闸、不限电，但由于 电力建设资金短缺，在建 253 万千瓦大中型机组工 程却处于停工、半停工状态。一边是巨大的市场需求， 一边是手中资金紧张，机遇就在眼前，战十分严峻， 鲁能发起了一场志在必得的“突围战”。 鲁能认为， 市场的缺口，是发展主业的最好时机，抓住机遇发展 自己，任何一丝一毫的畏难情绪，都有可能丧失公司 发展的良机，有市场，没有钱，资金成为发展的“瓶 颈”，怎么办？“办法总比困难多”，鲁能变困难为动 力，积极探索集资办电。利用商业银行贷款。引进和 利用外资。盘活存量资产、探索银团按揭贷款、企业 资本金积累等多渠道。多形式的电力发展投融资机制， 凭借电力企业的良好信誉，开展银企合作，先后与省 工商银行成立了融资结算中心，与省建设银行成立了 资金融通部。仅 1996 年就融资 20 亿元，保证了全 省 163 万千瓦机组顺利投产，实现了“九五”电力发 展的开门红。同年，山东省在全国率先实现全省户户 通电，至今仍是全国实现这一目标的唯一省份。 在 1996 年成功实施 “163 电力工程”的基础上， 1997 年，鲁能总结经验，创造条件，进一步拓宽融 资渠道，扩大融资规模，改善外部环境，积极争取全 社会的支持，组织了“187 电力工程 ”攻坚战，全省全 年投产 187 万千瓦，使山东的缺电局面大为缓解， 由全局性缺电转变为季节性。高峰性缺电，鲁能基本 走出了“发电缺煤、装机缺钱。社会缺电、外部环境 不宽松”的困境，主业步人健康发展的“快车道”。 1998 年，鲁能又投产大中型机组 905 万千瓦， 1999 年投产 65 万千瓦，2000 年投产 1055 万千 瓦，全省电力供需实现基本平衡，低用电水平下的买 方市场开始形成。 “九五”期间，全省共投产大中 型机组 778 万千瓦，使全省装机总容量由 1995 年的 1234 万千瓦增长为 2000 年的 2001 万千瓦，平均增 速 976 ；全省发电量由 1995 年的 737 亿千瓦时 增长为 2000 年的 10007 亿千瓦时，平均增速 631。 主业的迅速发展，为鲁能多业扩张奠 定了坚实基础。也为鲁能赢得了市场的尊重和消费者 的信任，创造了巨大的品牌价值。方（二）关联性产 业 在发展过程中，多数企业起步于服务当地或地 区性市场的单业性公司，由于其产品类别有限，资源 基础有限，往往竞争地位也很脆弱。通常，单业性公 司的战略重点是使业务不断高速增长增加销售额， 扩大市场占有率，培植忠诚的客户群，将利润进行再 投资，尽快提升竞争能力。一旦企业积聚了足够的实 力，就要寻求在地理范围上的扩张和设法实现相关业 务单元的协同并将之转变为更大的竞争优势。实践证 明，当一个公司在具有相关技术。相似的价值链活动、 相同的销售渠道、共同的顾客群或存在一些协同联系 的业务中进行多元化经营时，比在不相关业务中进行 多元化经营更具有获得竞争优势的潜力。鲁能在主业 充分发展的同时，从发展与主业紧密关联的业务人手， 开始了电源、电器领域的多业经营。 为“有规模。 上档次。成体系”地发展多业经营，1994 年，鲁能建 立了工业实业开发基地“鲁能工业园”。发展中的 千亩“鲁能工业园”，已有鲁能富士电机。鲁能广电电 气。鲁能塑料五金、鲁能帆茂物流、鲁能电子等 6 家 中外合资企业。其中，鲁能富士电机。鲁能广电电气 属技术密集型、高附加值项目，生产电气设备更