it主管的一些工作内容

一个技术专才能够升级为 CIO，能够管理好整个技术部门，使之高效地运营在 健康的状态下，不仅需要他清楚地知道自己的核心使命，还需要其深谙“用人“ 之 道。 逾越国企 CIO 成长四大障碍 我们应该明白，一位 IT 技术专才和一个合格的 CIO 之间有巨大的差别。技术和 管理几乎完全是两个世界：管理对人、技术对事;管理似水、技术如钢; 管理重感 情、技术重理论;管理贵在均衡、技术追求完美 ;管理看宏观、技术重细节 一名 IT 技术人员即使可以做好研发管理、项目管理、甚至 IT 部门经理，但要 想成为企业的高级管理人员就必须改变其一些与这职位不相融合的思维和言行举 止，摒弃某些个性，隐藏锋芒，提高情商，经历更多的磨炼。总体来说，IT 专家 、IT 经理、部门 IT 技术主管等在向高层管理的成长过程中有 4 个主要的、必须逾越 的障碍。 1 有缺陷的沟通 交流与沟通对技术人员来说本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会等 都是他们的看家本领。但作为 CIO，你的沟通就不能仅仅是如此乏味、简洁、单纯 的内容了。 从方向上讲，CIO 的沟通要顾及到全方位的企业人员：企业高管、中层主管以 及基层员工“一个都不能少 “;从内容上讲，CIO 的沟通要全立体：战略、管理、技 术和理念相互结合穿插;从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料之外，更重 要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等“8 小时之外“ 的功夫! 需要注意的是，企业高管不仅仅是 CEO，还有 CFO、CTO，有董事会成员，监理 会成员;中层主管包括了企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人 力资源、研发管理等部门的主管，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部 门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事 IT 的技术人 员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。面对如此众多的企业人员，这看 起来简单的沟通问题对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。 怎样与他们沟通才会有效率呢?CIO 必须要学会根据不同的场合、时间、对象 和问题，的不同说不同的话。比如，与企业高管沟通，CIO 要了解企业的发展战略 、企业最关心的问题、高管对 IT 技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企 业管理，许许多多管理方面的“美妙的词汇”会对这些人有奇效。同时，CIO 又要 用“大白话”宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展(尽量不应用专业 的英文术语)，消除高管人员对 IT 的神秘感。 2 对企业的肤浅认识 具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使是在向现代企业迈进的知名国企依 然会成为许多精英志士的滑铁卢：TCL、清华同方就曾上演这样的故事。企业的组 织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价 值观念等等企业文化的范畴，远远超出了单纯技术的深度和广度。盘根错节的人 员关系更是错综复杂，确实非技术人员短期内可以把握。要想晋升为 CIO，IT 技术 人员必须精通包括上述范围在内的企业文化，掌握精髓。国企的 CIO 则必须磨炼身 心，改变思维，潜移默化地成为企业的一员。某大型国企任 CEO 的一位朋友曾对笔 者坦言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染 上它的不良习气。 参加企业的经营和管理活动、与企业各类人员进行充分的沟通(上至决策者、 中到部门主管、下到普通员工)是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是 企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧 面了解企业，了解企业的历史、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各 种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化 。表面上看，这些都与 IT 技术无关，但这些都与 IT 应用息息相关，是 IT 人员成为 CIO 必须渡过的难关。 3 兰博式的个人英雄主义 在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策 划者、组织者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是 策划者更是鼓舞者。CIO 要引领企业的 IT 方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓 舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋;CIO 应该利用组织的力量，而不仅仅是个 人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一 个管理者的宽广视野;要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人 。做技术工作更多的是强调个人的能力(尽管很多时候需要与人合作) ，但是当你 期望进入决策层时，当你要管理一个大型项目、负责一个战略的时候，你就要对 整个企业、整个战略负责。这个时候，CIO 决不能只表现个人能力，而是要建立一 个组织并依靠它，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。 在企业信息化建设当中，CIO 自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而 应该充分、合理地运用组织的力量。某上市公司的总经理朋友就曾谈起过：“我 们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十位个人能力极强的专家也 难以完成我们这个大企业的信息化建设。 ” 4 技术精英的清高与孤傲 要想成为合格的 CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。尽专 家之职，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意 无意地表现出领先一步、技胜一酬的态度。IT 技术人员要将中国的传统美德 谦虚，铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争 强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中 国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前不 是直言不讳，而是婉转表达自己的意见，甚至是要接受领导并不专业的指导;在平 级干部中一团和气、称兄道弟尽管这些行为在 IT 技术人员看来无法理解、难 以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍 IT 专才成长为高级管理 者的一个巨大障碍。 有志于加入 CIO 行列的 IT 人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最 终用户交朋友。一家国资背景上市公司的 CEO 曾说过：中高级领导干部必须诚心诚 意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。 在中国，做管理就是做人，做 CIO 更是如此。 国企 IT 部门如何做好 HR 做为一个大型国企的 CIO，要树立这样的观念：IT 部门的工作必须服从于企业 战略!大型国有企业通常具有较长的发展历史，在改革的浪潮中为生存而搏涛击浪 ，经过了长期的发展至今基本都会明确其 5 到 10 年的发展战略与规划。 部门规划服从大局战略 因此，作为一个大型国有企业的一个部门，IT 部门的发展规划一定要服从于 整个企业的整体战略与中长期规划。这也是 IT 部门人力资源管理的“基本法则” 。 IT 部门的人力资源管理是从部门的人力资源规划开始的，企业战略规划一旦 确定，整个企业所有的工作、所有的部门、所有的员工、所有的资源配置必须为 战略目标服务。企业战略过程一般包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标- 成方案。 在其中第 4 步“组架构”过程中，实际上就确定了公司的组织结构，同时 也就确立了 IT 部门在一个大型企业中的职能定位，IT 部门的重点职能无论是保障 企业的 OA 系统还是尽早实现全集团公司的整体 ERP 上线，还是作好财务系统与生产 、销售、库存系统的无缝集成?这些问题会在企业发展的不同阶段而相应地成为 IT 工作的重点。 关于企业战略与 IT 部门战略、IT 部门战略与部门人力资源规划、工作流程设 计、部门人力资源规划与如何提升部门绩效间的关系。 五方面建设管理体系 在做好了 IT 部门的人力资源规划以后，要从以下几个方面着手建设部门的人 力资源管理体系： 规范招聘：招聘的过程中要保证公平、公正的原则，通过市场竞争以较合适 的成本取得 IT 部门持续发展所需要的优秀人才，在对外公开招聘前可以通过内部 竞聘方式从内部选拨人才，因为内部招聘成本低、效率高。 加强培训：IT 技术的发展日新月异，导致了 IT 从业人员的学习与培训成本明 显高于其他部门，这也说明了培训工作在 IT 部门的人力资源管理过程中的重要性 。IT 部门负责人一定要在加强自身学习的同时保障本部门员工必要的专业培训工 作，这就像把部队战士手中的老式步枪更新为新式武器一样，可以大大提高 IT“ 部队”战斗力。 科学考核：如何让优秀的员工在 IT 部门脱颖而出，是一个好的主管要掌握的 工作技巧，但同时也需要有一套科学的考核指标体系作为支持。对于以系统设计 、程序开发、信息化规划、系统维护、技术支持、网站建设等等不同的工作内容 为主的各个岗位，需要设计出相应的关键绩效考核指标(KPI)才能体现出员工的工 作业绩。 有效激励：众所周知，员工对企业作出贡献后如果可以在当月得到企业的奖 励或者回报的话，这种激励的效果是最佳的。由于 IT 人才流动率高，在这样一种 相对特殊的职业特征中，我们 IT 部门的激励体制更需要体现出及时性，这样才容 易留住人才的心，保证部门的稳定。 为员工制定职业生涯发展规划：由于 IT 人才的发展速度极快，一位 IT 专业人 才可能在 12 年后发现企业对于 IT 技术的需要跟不上他本人的学习速度或者说他 的兴趣与其岗位的日常工作并不能适应，如：大型企业在一个大型的 ERP 系统上线 以后，仅需要 IT 部门对其日常运行进行一些维护工作，专业性较强的升级和数据 库维护工作都是根据合同约定外包给其他公司，那么对于对程序开发比较感兴趣 的 IT 专业人才来说，可能就不太愿意继续留在企业工作。这种情况下，IT 部门也 应该尊重员工的个人发展计划，但同时也应该在员工刚进入企业之初