博士后开题报告_16617

“十二五”时期我国城商行发展模式转型研究 曾建中 罗建 城市商业银行(简称城商行)是 20 世纪 90 年代中期由城市信用 社改组改造而成的地方性中小银行，被称为中国银行业继四大国有 商业银行和全国性股份制银行之后的“第三梯队” 。 “十一五”时期， 伴随我国经济高速增长，城商行发展步入了跨越式轨道，与此同时 也暴露了其发展模式面临的弊端。本文客观分析我国城商行发展取 得的成绩，在此基础上剖析了面临的主要问题，并结合“十二五” 期间我国加快经济发展方式转变和经济结构调整将带来的经济经营 环境变化，提出了未来城商行发展模式转型的路径。 一、 “十一五”期间我国城商行的发展轨迹 “十一五”时期，我国经济保持两位数高速增长，人均 GDP 突 破 4000 美元。在此期间，我国城商行发展步入了跨越式轨道，实现 了规模、质量和效益的稳步增长（见图 1） 。一是从规模来看，资产 总额由 1.97 万亿增加到 7.85 万亿，增长了 3 倍；市场占有率由 5.2%增加到 8.3%，提高了 3.1 个百分点。二是从质量来看，不良贷 款额由 842 亿元下降到 325 亿元；不良贷款率由 7.73%下降到 0.91%，降低了 6.82 个百分点，实现了双降。三是从效益来看，资 产利润率和资本利润率由负转正，盈利能力大幅提升。据统计， 2010 年我国城商行平均资产利润率和资本利润率分别达到 1.1%和 16.8%，赢利能力超过了国有银行和股份制银行。 表 1：城市商业银行 2005-2010 年末主要经营指标 资产总额（亿元） 市场占有率 不良贷款额（亿元） 不良贷款率 2 2005 年末 20366.9 5.40% 841.7 7.73% 2006 年末 25937.9 5.90% 654.7 4.78% 2007 年末 33404.8 6.40% 511.5 3.04% 2008 年末 41319.7 6.60% 484.8 2.33% 2009 年末 56800.1 7.20% 376.9 1.30% 2010 年末 78525.6 8.30% 325.6 0.91% 图 1：城商行 2005-2010 年末资产总额、市场占有率、不良贷款率 二、城商行发展模式存在的主要问题 从“十一五”时期城商行运行轨迹，我们可以看到其发展成绩 巨大，但同时也暴露出其发展仍然处于以规模扩张为主导，以同质 化竞争为手段的粗放式发展阶段。主要表现在： （一）战略定位不清晰。从我国城商行发展战略来看，大多定 位于“服务本土经济、服务中小企业、服务社区居民” ，在做大做强 的旗号下，努力做到“中小微业务领先、零售业务特色鲜明，公司 银行业务能力突出、国际业务重点突破” ，这种“大而全加小而全” 的战略定位导致重点不突出，差异化不明显，难以形成比较优势和 核心竞争力。 （二）业务发展模式单一。主要体现在：一是产品结构单一。 与其它银行相比，城商行业务品种单一，基本上集中在存贷款方面， 业务增长过度依赖于存贷款增长这种粗放的发展模式。二是服务模 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 2005年 末 2006年 末 2007年 末 2008年 末 2009年 末 2010年 末 金额 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 8.00% 9.00% 百分 比 资 产 总 额 （ 亿 元 ）市 场 占 有 率 不 良 贷 款 率 3 式单一。突出表现为营销模式和服务手段单一，科技含量不高和创 新能力不足，往往以模仿大银行或者相互模仿为导向，以“拼价格、 拼费用、拼关系”为手段，服务模式趋同，竞争力不强。三是赢利 模式单一。目前，城商行利润来源主要靠存贷款利差，且过度依赖 于大企业、大项目，特别是政府融资平台和房地产企业贷款所产生 的增长和赢利。据不完全统计，绝大部分城商行 90%的经营利润来 源于利息收入。 （三）管理模式粗放。一是公司治理结构不完善。突出表现在 股本结构不合理，地方财政和国有企业股东占有绝对控股地位，使 得股东大会职能履行不充分，股东大会和董事会之间不能形成现代 企业制度下的委托代理关系，导致法人治理结构不严密，缺乏有 效的监督机制。二是内控机制不健全，管理粗放。绝大多数城商行 内控制度远没有达到现代商业银行的规范化要求，董事会与高级管 理层的职责边界不清晰，存在越位现象；董事会、监事会运行规则 模糊；加之缺乏相应的激励约束与监督机制，制约了决策和运行的 科学性。三是领导和高级管理人员素质不高，知识结构失衡，缺乏 必要的金融分析和管理水平，制约了城商行的管理创新、业务创新 和技术创新的能力。 （四）风险管控薄弱。一是风险管理架构尚未建立完善，风险 管理活动仍集中于传统信贷领域，还不能做到对市场风险和操作风 险的全面覆盖，离全面风险管理体系的要求相差甚远。二是风险管 理技术落后，风险识别和评估能力不强，大多数银行没有开发量化 模型，还不能实现风险的动态监测和量化管理。三是风险管理赖以 开展的业务信息系统不完善，数据缺乏，还不能做到对风险的科学 定价。四是风险管理人才缺乏，风险管理队伍薄弱，制约了风险管 理水平的提高。 4 三、 “十二五”时期城商行面临的主要经营环境变化 “十二五”是我国加快经济发展方式转变、深化经济结构调整 的关键时期。随着经济发展方式转型的加快和经济结构调整的深化， 城商行发展的内、外部环境也将发生深刻变化。 第一个环境变化：后金融危机时代，全球将进一步加强对银行 业的监管， 巴塞尔协议为未来十年全球银行业改革与发展指明 了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎 监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更 严格的要求，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的 发展模式。 第二个环境变化：“十二五”时期，我国提出了加快经济发展 方式转变和经济结构调整的重大战略。从发达国家的经验来看，经 济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来 五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地 优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化 和综合化。这就要求城商行必须在传统业务之外不断拓展新型业务， 以满足客户的需求，着力打造出多元化的业务增长格局。 第三个环境变化：“十二五”期间, 我国资本市场、货币市场 将进入一个新的发展阶段，直接融资比例会大幅提升，间接融资比 重会不断下降（也称金融“脱媒”化现象） 。同时，未来五年，我国 将稳步推进利率、汇率市场化，这都会给单纯依靠信贷增长和利差 为主的城商行发展模式带来巨大冲击。再加上国有和股份制银行加 大对中小企业资源的争夺，以及城商行经营策略同质化和产品同质 化等因素的影响，都会给城商行发展带来严峻挑战。 5 四、城商行发展模式转型的主要路径 转型路径之一：准确定位，发展战略从同质化向差异化转型。 首先，必须要明确发展战略定位。城商行应结合自身特色和所 处环境，制订清晰准确的战略定位，克服“攀比”心理和做大做强 的误区。结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况， 城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强， 发展为全国性的股份制银行，比如招商银行、浦东发展银行等。二 是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区 域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资 源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行。 四是坚持差异化， “深耕”市场，做深做透，发展为在某方面具有特 色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略 定位的基础上，制定明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障 措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展 战略。 其次，要明确市场定位。城商行应坚持差异化的市场定位，避 开同质化严重、竞争激烈的“红海” ，积极寻找适合自己发展的“蓝 海” ，坚持“有所为有所不为” ，在某一市场领域形成比较优势，培 育业务经营特色，打造核心竞争力。 转型路径之二：加大创新，业务发展、服务手段和盈利模式从 单一化向专业化、特色化、多元化发展模式转型。 首先，坚持经营专业化的发展方向。 “十一五”期间，一些城 商行在专业化发展方面进行了探索，并取得了成功，比如包商银行、 台州市商业银行、哈尔滨银行等，他们专注于中小企业金融服务和 小额信贷业务，有效避开其他银行的同质化竞争，打造“微贷业务” 、 “小额信贷业务”特色业务品牌，形成了专业化经营优势，赢得了 6 客户和市场的认同，业务发展速度、总资产收益率和加权平均净资 产收益率等指标均大幅超过同业平均水平。汉口银行针对武汉尤其 是东湖国家自主创新示范区内的科技型企业的金融服务需求，积极 借鉴具有国际影响力的美国硅谷银行服务科技型企业的经验与模式， 成立了“中国硅谷银行” ，专门为科技型企业提供“融资”支持和金 融服务，形成了自身具有鲜明特色的科技金融服务品牌。 其次，坚持服务特色化发展方向。与国有银行相比，城商行由 于起步比较晚，在机构网络、科技系统、人员素质、服务水平等方 面仍存在较大差距。因此，城商行应坚持服务特色化的发展方向， 加强服务手段创新，做到以“特色”取胜。比如，由于缺乏网络优 势，城商行在发展零售业务方面往往感到比较困难，可以借鉴国外 社区银行模式，扬长避短,提高银行零售业务的竞争力。在选择网点 时,尽可能靠近居民区,对网点也进行相应的改造,从装修风格、环境 布置、客户服务等方面体现以“客户为中心”的理念和特色，依托 社区地缘优势，实现有特色的客户关系管理；在产品服务方面, 利 用社区银行的信息对称和交易成本较低的优势,降低银行经营风险, 采取“求异型”营销策略，提供符合社区内企业和居民金融需求的 特色代收代付业务、理财服务、社区居民贷款以及发展专门针对中 小企业的贷款等，形成特色化服务优势。 第三，坚持产品和盈利多元化的发展方向。城商行应利用总部 优势和地缘优势，分析现有和潜在的目标客户群体的金融需求，大 胆进行创新，开发个性产品，面向市政工程服务、面向市属企业创 7 建特色化的金融产品，面向中小企业开发信用或低担保形式的金融 产品，或立足三农、立足社区进行信用工具和结算工具创新。如杭 州银行针对超市供应商推出了完全信用贷款产品“超前贷” ，针 对科技型小企业科技转化生产力阶段的“订单贷” ，针对流动资产占 比较大的企业推出的“仓储贷” ，针对现代服务业连锁型企业的“连 锁贷” ，针对个体工商户的“银行卡内授信贷款”等。城商行应发挥 决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展投资银 行业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、金融租赁、理 财产品等为代表的新兴金融业务，积极培育新的利润增长点，推动 盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。 转型路径之三：大胆改革，管理模式转型从粗放式向流程银行 管理模式转型。 目前城商行大多数是“部门银行”的组织架构和业务流程。 “部 门银行” 遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能 分工构建内部组织体系，往往造成流程分割，使针对客户需求的服 务、创新和风险防范等受到人为的限制，导致了城商行的运营效率 和成本控制能力低下。因此，城商行按照“流程银行”改革银行的 组织结构和业务流程，是构建现代银行经营管理体制，提升整体竞 争能力的必然选择。 首先，要建立与“流程银行”相适应的组织机构。一是按照业 务条线垂直化管理的要求建立战略单元的组织机构，针对公司业务、 零售业务、中小企业、银行卡、网上银行等新兴业务按照利润中心 8 的原则建立集中经营的战略单元。二是推行扁平化管理，精简管理 层级。通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、 快速应变、增强战略和管理执行的能力。三是推行集中化管理，实 现前中后台分离。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业 务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到 总行或区域管理中心集中控制，极大提高业务管理效率，降低风险 并减少运营成本。 其次，依托科技信息平台建设，构建差异化流程。按照“以客 户为中心”的原则（此“客户”既指银行的外部客户，也指内部的 客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户） ，充分应用先进 信息技术，按照客户需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想 重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断 变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务 流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有 各部门之间的摩擦，减少无效劳动。比如，对零售业务按照客户价 值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务；对信贷 业务针对大公司客户、中小企业、微小企业的不同特点采取不同的 审批流程等，提高流程效率和差异化服务的能力。 转型路径之四：依靠科技，风险管控模式向全面风险管理模式 转型。 首先，建立科学的风险理念和合规文化。在全面风险管理模式 中，应以风险理念和合规文化为导向，大力培育“追求滤掉风险的 9 真实效益”的风险理念和倡导“人人合规，事事合规”的合规文化， 塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗 位、各个环节树立追求相对稳健经营的价值导向和合规意识。 其次，以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理 技术上，全面开发自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化 技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风 险。依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的 风险定价机制；开发建立各种风险量化管理模型，通过建立相关数 据库等方式，实现对风险的预警机制，减少人为因素的影响，客观、 全面、高效的对存在的风险进行评估分析；开发风险管理信息系统， 实现对风险全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享， 提高风险管理的信息化水平。 第三，制定覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机 制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务、 各类活动当中，实现将全面风险管理由理念型的软约束转变为制度 型的硬约束，有效降低风险发生的概率。在信贷风险方面，建立风 险垂直管理体制上，建立健全了“审贷”分离的体制，实施风险官 总行委派制，建立专业审贷小组，提高专业化审贷水平，针对地区 差异出台详细的区域性信贷政策，进一步贴近市场，提高效率，对 不同管理水平的分行实现差异化信贷授信管理政策。 在内部控制方 面，保证每个操作环节、每个业务流程的有效监督制衡，确保内部 管理制度的有效执行。 10 转型路径之五：战略联盟，跨区域经营模式从高成本消耗向低 成本消耗模式转型。 近年来，随着城商行的发展壮大，部分城商行纷纷加快开设异 地分支机构的步伐，急于从地方性商业银行向区域性商业银行发展。 随着管理半径的加大，一些实力不强的城商行逐渐暴露了经营管理 能力不足、授信与风险控制不平衡、人才缺乏、成本开支过大等问 题。 “十二五”期间，随着巴塞尔协议的实施和我国加强对银 行业的宏观审慎监管和微观审慎监管，城商行的跨区域发展将受到 更加严格的资本约束，迫使城商行跨区域经营模式从大量开设分支 机构的高成本消耗模式向建立战略联盟的低成本消耗模式转型。 首先，与国内其它银行建立战略联盟。城商行跨区域发展的一 个最主要目的就是解决网点不足、机构网络覆盖率低的问题。城商 行在跨区域发展过程中应加强业务、资金、信息、人才领域的合作 与交流，建立联盟，进行优势互补和资源共享，或共同出资成立联 盟集团，统一为城商行提供系统、技术、产品研发、运营保障支持 等服务，降低城商行的运营成本。如上海 5 家股份制商业银行曾组 建一个联盟，5 家行的客户可以在任何一家营业网点柜台办理存取 款业务；中行拟与南洋商业银行网络共享，实现通存通兑；平安银 行为克服因网点不足信用卡还款不方便的问题，把平安银行的信用 卡与交通银行的借记卡挂钩做自动还款，手续费由平安银行支付， 从而方便平安银行的客户并减轻了客户的还款成本，交通银行则获 取了中间业务收入。这些模式，值得城商行借鉴和推广。 11 其次，与非银行金融机构建立战略联盟。城商行可逐步加强与 保险公司、证券公司之间在产品销售、代收保费、代付保险金理赔 金、存款业务、资金网络清算、银行卡业务等方面的战略联盟，利 用双方优势推动共同发展。 第三，与企业建立战略联盟。城商行可与跨国公司、大型集团 公司、大型超市以及大型连锁企业建立战略联盟，为客户提供增值 便利服务，实现客户资源共享。 参考文献: 1兰州市商业银行， 准确定位规范经营科学管理实现城市商 业银行的可持续发展 。全国城市商业银行发展论坛第三次会议材料 R。 2陈愚,在深化和加快金融改革中的城市商业银行市场定位问 题。广西金融研究J，1998，11。 3赖小民， 在全国城市商业银行发展论坛第三次会议上的讲 话 。全国城市商业银行发展论坛第三次会议材料R。 4刘剑锋，城市商业银行发展面临的困难及策略选择。金融研 究J.1998，9。 5王辉民，城市商业银行可持续发展战略研究。济南金融J， 2000，12。 6阎冰竹，城市商业银