it项目风险管理

IT 项目风险管理 姓名：梁明明 系别：经济学与管理学系 专业：信息管理与信息系统专业 学号：200841120025 1 摘要：IT 项目风险控制在项目管理过程中变得越来越重要，IT 项目的风险评价和优化是风险管理人员的 主要任务，也成为了项目成功的关键因素。要真正搞好 IT 项目的风险管理，首先要树立正确的项目风险 意识，确立具体的目标，制定具体的指导原则，规定风险管理的责任范围。项目风险管理应贯穿于 IT 项 目建设的整个过程之中，特别是在 IT 项目的可行性研究和计划阶段，风险管理的应用尤为重要。 关键词：IT 项目；风险管理；风险意识 1 IT 项目风险管理的意义 IT 项目风险是指由于 IT 项目所处环境和条件的不确定性,导致项目的最终结果与我们的 期望产生背离,并给相关人带来损失的可能性。IT 项目风险管理是对项目中潜在的风险进行 预测并实行有效的控制,从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理 IT 项目管理与其他类型 的项目管理一样,其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将 来情况( 政治、经济、社会等方面)的预测。 随着科学技术的日新月异， 市场经济环境瞬息万变，基于项目管理方式的各类项目所面 临的不确定因素日益增多，即风险越来越大，同时风险导致的损失不断扩大，甚至无法估算 损失量。Robert Charette 的研究表明：几乎有 30%的 IT 项目在未完成前就被取消，45%的 IT 项目成本超出了原预算的 175%，乃至更多，仅有 25%的 IT 项目能在预算内按时完成，许多 项目的失败并不是因为缺乏资金或技术，大多数是因为缺乏成熟的项目管理，低估了项目复 杂度及忽视需求变化所致。这些促使科研及管理人员综合理论和实践两个主要方面，对各类 项目的风险进行有效管理和控制。 2.IT 项目风险分类 2.1 外部风险 外部风险主要是指那些超出项目经理乃至整个项目组织控制范围和影响力的干扰因素,主 要体现在 : 2.1.1 市场和政策的变化 一方面,市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更新替换可能导致 IT 项目建设方向的急剧改变,这对绝 大多数的项目来说都是致命的;另一方面,与 IT 项目管理相关的政策从无到有不断涌现,给实施项目的企业 设置了越来越多的约束。比如金融项目的进行过程中的新金融政策的颁布就可能导致需求、设计及算法的 彻底翻盘。 2.1.2 自然灾害的出现 火灾、洪水、地震等自然灾害对 IT 项目的建设而言是不可忽视的客观存在,其破坏力之 大往往超出人们的想象,而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。 2.1.3 威胁 IT 项目的安全因素 电力短缺、安全漏洞和黑客攻击等因素都会对 IT 项目管理造成重大的损失,这些因素一 般也是危害严重而又很难事先控制的。 2.1.4 相关法律问题 市场经济就是法治经济，在市场经济法治化的进程中，企业作为最重要亦为最活跃的市 场主体，其经营管理、品牌战略、招商引资、企业改制、对外投资、契约合同和生产营销等 等企业行为无一不与法律问题戚戚相连，利害攸关。 2.2 技术风险 技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子,包括项目的技术结构、 项目的规模以及项目实施的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处 理结构化程度过低，都会直接影响项目实施中对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用 户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外， 项目实施的技术能力直接决定项目开发的水平。 2.3 成本风险 成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患,主要包括: 2.3.1 项目运营成本溢出 由于 IT 项目的人员组成复杂且流动性非常强,项目人员良莠不齐,既懂技术又懂业务的综 合素质人才缺乏 ,加上项目运营牵涉如客户的干预、客户沟通能力等不可控因素较多 ,因此运 营成本溢出的可能性非常大。 3 2.3.2 项目范围的改变导致成本上升 客户需求的反复变化和信息技术的不断发展导致 IT 项目范围的改变是项目经理经常遇 到的现象,随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。 2.3.3 出现未估算的项目成本 虽然 IT 项目在进行规划时就应做出精确的成本估算 ,但成本估算毕竟是一项预测性的工 作,在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现,因而影响整 个项目管理的成本和绩效。 2.4 进度风险 进度风险指由于错失或延误 IT 项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性,其 直接表现: 项目进度估计不准确进度管理虽然是 IT 项目管理中非常重要的环节,但往往在进行项 目进度估计时需求还没搞清楚,因此出现项目进度估计不准也是项目管理中经常碰到的棘手问 题。 过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程。 资源短缺或变更导致项目进度拖延。 2.5 管理风险 管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性， 以及项目质量监控的力度和立场。管理风险因素主要包括：计划和任务定义不够充分、实际 项目状态、项目所有者和决策者分不清、不切实际的承诺、员工之间的冲突。 3 项目风险的应对措施 3.1 完善风险控制机制 企业的风险管理应注意到各个层面权力配置是否合理、责任是否明确、运转是否协调等 关键问题，做好关键控制点的设立和控制，与整个监控体系相协调一致。内部控制应主要侧 重于监督、防范、制衡、激励等措施，一方面关注企业经营管理活动的决策和执行过程，以 措施的实施效果为导向和标准对内部控制进行调整、评价和改进；另一方面坚持以人为本， 使内部控制与企业人力资源管理充分结合起来，最大限度地避免制度、措施过于僵硬死板， 缺乏人性化，以防止产生实施过程中的人为抵制、可操作性差等常见问题。 3.2 改善 IT 环境 随着企业的不断发展和壮大，企业对 IT 的依赖程度越来越高，对 IT 环境的要求也越来越高。 如对网络的要求，希望它更快速、更准确；对数据库的要求，希望它存储量更大，查找数据 更方便、快捷；对信息系统的要求，希望它更加集成等等。这就要求企业不断改善所处的 IT 环境，增强控制程度，确保内部控制的有效实施。保证公司运营信息的真实、帐务记录的准 确、管理效率的提高。同时在覆盖公司经营过程的全面管理信息系统（ERP）的基础上，建 立涵盖全面风险管理流程的风险预警分析系统。 3.3 引入第三方咨询和监理 IT 项目初期尤其是刚刚开展 IT 项目的企业，在 IT 项目实施中引入第三方咨询和监理， 能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。 4.结束语 IT 项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计 划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，企业在进行项 目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定 的预算和期限内完成项目。 参考文献 唐晓泼，IT 项目管理，科学出版社， 200 李成标,牛永兰,徐定安.项目群选择的目标规划模型J.工业技术经济,1996,15(3):81-82. 中国管理科学,199