k17-彼德·多勒-如何制定营销计划

如何制定营销计划 彼德多勒 第一讲关于市场导向 随着供求关系的逆转，企业只关注生产的运作方式已经远远不能满足当前 市场激烈竞争的需要了。现 代企业要想赢得市场，就必须不断地了解顾客的需求， 从而调整企业的行为。可见 ，企 业要想制定一份能够 真正具有竞争力的营销计划， 首先需要考虑的也是市场，即以市场为导向。 市场导向的概念 所谓市场导向就是指一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地 满足目标顾客的需求，最终获 得成功。市 场导向是现 代营销理念的精髓所在，企 业能否做到以市场为导向，将直接影响到企业的成败。 市场导向的特点 从定义来看，市场导向主要包含了四个重要的方面：成功、组织、 顾客需求和 竞争。以市场为导向的企业 在这四个方面都有自己独特之处。 1正确对待成功 怎样对待成功以及成功的标志是什么是直接影响企业营销决策的关键性因 素，以市场为导向的企业将考 虑对企业而言什么是最重要的，选择什么为成功标 准最有利于企业的生存与发展。 实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个：增长和利润。公司希望能 同时达到市场目标和财务目标。如果能保持稳定的增长和丰厚的利润，会使所有 人都开心：股东的财富在增长；员工得到稳定的工作；管理者很好地完成了工作并 应当为此而得到奖励；供应商和顾客也很满意。但同时达到上述两个目的并非易 事。营销 决策经常对这两个主要衡量成功的标准有互相冲突的影响。例如， 对大 多数产品来说，如果降价，销售量将大幅度增加，但是边际效益则会受其影响而 下降。同样地，如果增加广告费用和提高服务水平， 销售量将会大幅度上升，但 是成本增加的结果就使财务数据发生不利的倾斜。因此，在市场营销决策中管理 者必须权衡增长和利润。 【案例】 在 20 世纪 70 年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官认为公司的中 心问题是需要一种新汽车。公司已经 20 多年没有推出新车型了。首席执行官试 图说服董事会同意进行这项高达 1 亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面效 果将会产生呢？答案是 8 到 10 年之后，时间将花在开发、设计产品和投入到市 场等各个方面。 公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花 费数百万英镑。 经理层必 须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。更糟的是，谁能够预知 10 年后的市场将会如何呢？ 当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资， 赢利目标就会在市场上难以 完成。灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的 经理队伍！ 总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响， 长期和短期 的益处。 实际上，经常发现情况并非如此， 许多公司并没有 这些灵活的技巧。要 么右倾即只追求短期利润，要么左倾单纯追求长期市场份额。 2正确的组织架构 企业能否有效地对市场的变化做出及时反应，从而制定正确的市场决策，与 企业的组织形式密切相关。 错误的组织形式 错误的组织形式其特点是：中层经理对监督、控制、协调推脱责任，使 组织头 重脚轻。第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在组织的底层，他们因 为缺少地位、权力，无法作出决定和对结果负责。结 果是全体人员缺少激励、决 策制定缓慢和高昂的管理费用。今天的市场上， 这样的组织形式难以存活。 图 1 错误的组织形式 以市场为导向的组织形式 以市场为导向的组织形式的特点是：权力下放，授权给第一线的员工，让所 有人都更接近顾客。其架构如下图所示。 图 2 以市场为导向的组织形式 3聚焦于满足顾客的需求 顾客有选择权，如果不能满足其需求，他会 转向别处。因此 问题的焦点就是 了解顾客的真正需求或可能需要什么并提出有创新的解决办法来满足这种需求。 4建立核心竞争力 对企业而言，关注市场并非只是满足消费者的需求，还必须比竞争对手做得 更好并创造竞争力优势，这样 才会赢得消费者的选择。因此，企 业必须具有自己 的核心竞争力。一般情况下，顾客的选择基于认知价 值（如下图所示）。 认知价值 包括两方面的功能：效用（效用是顾客得到的满意度）和价格。企业可以通过提供 更多的效用或降低价格来获得竞争优势和更高的认知价值。如果产品不能给消 费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低价格，所以获得利润就 很难了。当然如果能提供高性能产品并且有成本优势，企业就能提供给顾客超级 的价值。 图 3 建立核心竞争力 企业怎样做到以市场为导向 市场导向与设立市场部门无关，它意味着一种通过以客户需求为中心来提 高竞争力的理念，每个员工都 应具备这种理念。因此，要做到以市 场为导向，并 非只是喊几句口号和多建设几个部门的问题，而是企业需要从上到下转变思想 观念，并具体落实到行动上。 第二讲营销规划 每个高级经理都会考虑制定财政计划和预算，即使那些管理最糟糕的公司 也要规划成本、投资和资金周 转。但 实际上只有少数公司真正在做营销规划。那 么，在现 代市场的激烈竞争中，企业怎样做营销规划呢？ 营销分析 1营销分析的主要内容 营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道： 企业现在的位置是什么？ 企业是通过怎样的努力才达到这个位置的？ 企业的方向是什么？ 企业该做什么？ 管理者还应该清楚： 目前经营是否成功？ 利润、 销售额、市 场份额怎么样？ 销售量和利润是否真正表明了每年的实际增长？ 这些数据与竞争者相比如何？ 2分析工具：斯沃特（）分析法 这种工具主要通过分析企业内部的优势、弱势是什么，企业外部的机会和威 胁是什么，从而为制定营销 策略提供可靠的依据。 【案例】 欧洲最大的医药公司格拉斯，有杰出的增长和利润记录，但是现在斯沃特分 析清晰地揭示了其弱点。当然公司与对手相比仍有其强势：优秀的市场分销系统， 良好的顾问形象，占统治地位的市场份额。公司面 临 好多机会：来自资金雄厚的 研发部门的新药生产线；医疗保健支出的增长；处方药市场向非处方药（）市 场扩散的多元化趋势。但也有 许多缺陷，其中之一就是严重依赖于单一产品，如 治疗溃疡的让泰克的销售额和利润占公司总销售额和利润的 50%。然而此产品 的专利不久就要过期，那时 公司的市场份额和赢余毫无疑问地将崩溃，1218 个 月内收入和利润都将减半。 格拉斯和其他药品公司一样也面临政府采取的限制药品公司获得高额利润 行动的威胁，尤其是在美国、德国这两个最大的市场 ，政府将采取措施限制医 疗 开支和医药行业的高额利润。 确定营销任务 在营销规划中，任务表述有两个目的：一是确定经营的范围；二是制定营销 目标。 1确定经营范围 所谓确定经营范围就是要明确企业做什么业务和应当做什么业务。对任何 企业而言， 业务是由顾客来决定的。要定义业务范围须 清晰了解两个问题：我们 想服务的顾客是谁，我们努力想满足他们的什么需求。这些选择决定了业务，除 非做出选择，否则管理者无法判断什么是核心业务，什么是外围业务。 2制定一个员工和资产保管者都能积极承诺的目标 对企业而言，市场任务必须细化到在特定期限之前应当达到的可量化的目 标。这些目 标覆盖着为实现 目标的所有活动。包括以下几种： 市场目标 在任务表述中，第一类必须定位的目标就是市场目标。计划的制定不仅考虑 销售目标还包括市场份额目标，因为在大多数市场上是否成功就是通过占有市 场份额的多少来决定的。许 多时候品牌在市场和分销渠道上如果达不到第一或 第二位，企业将不会赚钱，而这些目标对于消费者和分 销商来说无足轻重。 这在 英国食品市场的指标上很明显，很多别的国家也是如此。 市场上的第一品牌（如可口可乐）的生产者平均获得 18%的净利润，而排名 第二的品牌（如百事可乐）却只有 3%，其他品牌则亏损。造成如此惊人差异的原 因有二：一是主要品牌以营销投资换来了更大的影响力。因为占有较多的市场份 额才能比其他竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济，平均来说，其 营 销费用较低；二是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分 销。高投资、低成本和实际的高价格结合起来就意味着主导品牌的高额利润。 市场份额有时确实很难确定。企业无法从所有的市场来看待这个问题，而只 能分析特定的专业市场。这 就解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上 的小品牌更加有利可图。 创新目标 一系列营销任务需要限定的目标是创新目标。创新是仅次于营销的关键需 要。让今天的消费者满意的 产品到了明天不一定还有效。例如医药业，一流公司 将 50%的销售 额依托于最近 5 年推出的产品。在电子行业，产品的生命周期更短， 预计 50%的销 售额来自于最近 2 年推出的产品。 资源目标 实现营销和变革目标依赖于获得必须的资本和技术。企业必须吸引到有资 源和技术的人。然后是生产 力目标。有了 资源，管理层制定正确的标准让其生效， 接着社会目标概括公司为社会做了什么及能够做什么。最后任务确定到利润目 标，之所以放在最后是因为 利润目标依赖于其他目标的实现。 正如我们看到的，利润是成功的营销和革新的结果，公司的野心越大，需要 的资本也相应的越多，随后 为吸引资本需要更多的利润产生。 建立战略优势 公司的资源有限，管理层的任务就是将这些有限的资源导向最能发挥其潜 力的地方。对大多数公司而言，其产品经营范围应尽可能跨越若干不同的市场或 细分市场，因此在营销规划 阶段，管理者 应当精通企 业在此过程中常用的方法。 1彼得卓克投资组合分析法 投资组合分析是企业用于分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪 些应该剥离的一种分析方法。公司的产品可以分为六类，其具体内容如下： “明天养家糊口的人”是应该受到公司管理层优先重视的产品。 “今天的 业务”是为新产品的开发提供资金。 “中间类别”即表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本等措施而改变。 最后三种产品是企业真正的拖累，它们吸引了管理层太多的注意，又占用 了宝贵的资源。 “昨日的 业务”是指曾经成功过而现在已经过时了的产品。 “仍然运 转”和“ 失败” 的产 品， 应该及早地淘汰。 卓克的分析表明：管理层只能优先对待前两种类型产品和第三种产品中的少 数。其他产品需要被逐步淘汰而发展更有潜力的产品。 2麦肯瑟矩阵 麦肯瑟矩阵是今天最广泛应用的投资组合技术，它让管理者通过企业位置 或相对的强势和市场吸引力两个维度（都分为强、中等、弱）来探索其产品和市场 投资组合。 产品将以其在投 资组合图标上的面积和位置来进行评价。普通意义上 讲，管理 层优先选出在市场 上有吸引力的产品和有相对竞争力的业务。它应该及 时从没有吸引力的市场和竞争力弱的业务中撤出其资源。 图 4 麦肯瑟矩阵 制定营销战略 目标一旦建立，企业该接触营销战略本身了。 营销战略集中于两个主题：细 分和定位，这两个主题在发 展成功的营销战略中居于关键地位，其计划的有效性 将决定着业务是否能在市场上获得成功。 1寻找公司的目标细分市场 不论工业还是服务业，都必须做到永远不要以同一种方式来对待顾客，将客 户看作一个无差别的群体是决没有好处的。这是因为：首先，不同的顾客有不同 的需要；其次，不同类型的 顾客有不同的敏感性。 细分市场的效应 在顾客群和市场细分中认识到差别并且充分利用它们是营销获利的关键。 如何通过市场细分来实现获利呢？以下案例将为你展开分析。 【案例】 航空公司的市场细分 一个有 300 座的飞机想得到平均 80%的搭乘率，即达到 240 个座位都有乘 客的目标。假定到美国的单 程机票的最高价格大约 250 英镑，这样航空公司将得 到 60，000 英镑的收入。假设飞往美国的固定成本和 变动成本总和约 55，000 英 镑，公司将得到 5000 英镑 利润。然而十分明 显的一点是，商务旅行者实际比普通 旅行者更愿为优质的服务而付钱，于是航空公司改变战略，提供三个档次的服务： 旅行者的经济舱、中层经理的公务舱、真正高收入者的头等舱。以此策略，航空 公司 60%的座位收取经济舱的费用，其余的 40%是分配给公务舱的 30%的座位 和收费很高的 10%的头等舱座位。尽管搭乘率保持不变，在改进服务的成本增加 很小的情况下，总收入却将从原来的 60，000 英镑一下猛增至 96，000 英镑。利 润从原来的 5，000 英镑猛增至 36，000，总收入和利 润都增长了 7 倍。 信用卡的市场细分 最初的信用卡市场原本是一个大体上无差异市场，美国运通以 100 英镑的 会费推出了金卡，是其普通信用卡的两倍，其后又增加了 300 英镑会费的白金卡。 阿麦克斯（）通过促使其顾客购买更多产品而增加了利润。收取额外费用的 卡提供了一种特别服务，事 实上顾客是专门为提高自己的身份和专用性而付费。 市场细分的方法 管理层寻找新的、有创造性的细分市场的方法绝对是十分重要的。这是企业 增加利润和扩大市场的最佳办法。首先选择销售最好的产品或服务，考虑如何将 原有的市场细分为两个或更多，满足需要差异化服务的顾客的需求。那么用什么 标准来细分市场呢？基本准则是顾客不同的需求。在这一原则下，企业可根据自 己的实际情况，采取适当的 标准来细分市场。 根据市场细分进行改革 一旦选择可行的市场细分计划，企业就应当审视以下问题： 如何进一步更改 产品和服 务使之更吸引每一种细 分群体？ 是否应当使 产品性能不同？ 是否使每一细分市场得到不同水平的服 务支持，还是有的市场应该得到 更快的服务？ 每一细分市 场该如何定价，有没有可能定出高价？ 【案例】 希斯罗机场一个聪明的市场经理注意到停车场的赢利问题。像多数机场一 样，停车场 位于与总站有一小段车程的地方。他 发现 60%的车是企业经理的，其 余的车是普通旅行者的，但却特别是大家付同样的价钱，接受同样的服务。他的 研究发现生意人对价格不敏感，但关心迅速往返总站。办法很简单，停 车场一分 为二，供旅行者停车的部分 较远，而供 经理停车的部分却很近并提供经常往返的 巴士服务。 经理们虽然为此每天要多付 50%的费用然而却毫不在意。大家都很高 兴：旅行者的价格下降，生意人因得到更优质的服务而车费上升，停车场的利润 比市场细分前增加了 60%。 2定位策略 营销战略的另一个主题是定位策略，其目的是试图通过创造一个持久保持 的差异化优势以实现企业目标市场上的持久优胜。在众多竞争者中，企业怎样才 能在消费者心中保持“ 最佳 ”的定位？ 设计差异化优势的两个阶段：研究阶段和战略阶段 研究阶段的四个步 骤 步骤一：识别目标市场，谁是企业想取悦的顾客，最有吸引力的市场细分应 该针对什么？ 步骤二：识别主要的竞争对手，目标消费者经常选择哪些品牌，企业必须击 败哪些品牌？ 步骤三：发现顾客的选择标准，顾客根据什么选择替代品？ 步骤四：查明顾客的评价方法，顾客以此标准如何评价品牌和竞争对手。 战略阶段 在战略阶段，企业主要考虑如何定位还是选择重新定位。 【案例】 早餐谷物市场图示。顾客从两个方面看待早餐的谷物食品：味道和健 康。 定位策略分类 企业如何使其品牌脱颖而出，更有吸引力，如何能在目标顾客心里站稳脚跟 呢？可以利用两种定位策略：实际定位和心理定位。 实际定位策略 实际定位策略是基于制造目的、可量化差异，心理定位则是基于影响人们对 产品的感觉，主要目标是改 变客户而不是改变产品。实际定位战略具体包括四种： 要做第一个 凯乐格谷片是第一个引起人们注意的谷片，它占有的市场份额很大，并在多 数家庭中保持高级的品牌形象。市场上第一个品牌经常成为该产品的代名词。 创 造新的产品特性 明确声称其产品是“健康的谷片”并以此取得了极大的成功。 加 强现在的定位 例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖量将其作为低糖 食品来推广。 寻 找新的定位 认知图示可能揭示出新品牌的机会。例如，没有哪一种纯谷类食品表现出了 味道和健康的理想组合。 心理定位策略 实际定位是关于改变公司提供产品或服务的实质。而心理定位则是关于改 变客户对产品的认知而不是改变产品本身。心理定位有三种选择： 改 变对品牌的信念 既然只有一个品牌是最初的或是最大的，跟随者必须以别的方式成为独一 无二的。如果顾客的感觉不 对，通 过广告宣传可改变这 些感觉。例如，可可谷片 可以努力表明自己实际上是健康的谷类食品。 改 变产品特性的重要程度 改变顾客长期以来对品牌形成的信念并非易事，因此最好进行第二个可能 的心理定位策略：改变产品特性的重要程度。公司可以通过宣扬产品的某种特性 来达到目的。或谷片可以宣传健康的概念。 打破 竞争对手的品牌定位 著名的例子是美国的喜力公司，喜力公司曾是欧洲最成功的啤酒商，几年前， 法国嘉尼博公司进入并向喜力公司的统治地位发起挑战。类似于百事可乐曾向 可口可乐发起过的挑战，顾 客在不知情的状态下从喜力公司和嘉尼博公司中作 出选择， 结果表明喜欢嘉尼博的人竟占微弱多数， 这 一事实在其巨额广告战中大 为宣传。喜力公司的反击也同 样有力，破坏了嘉尼博的形象，他在广告上写道：嘉 尼博使法国人改喝葡萄酒了。嘉尼博在美国成为一个笑料。如果这样的竞争广告 在欧洲被允许，广告将更有意思了。 【案例】 福特（）旅馆的细分和定位战略 福特（）旅馆是欧洲最大的旅馆集团，到 1990 年公司通过收购兼并拥 有了超过 300 家旅馆，它们 的名称不同，定位也不同。 1991 年决定重新定位。这 包括三个阶段： 首先是旅馆顾客的细分。旅馆市场的细分标准是旅行目的（公务和度假）、顾 客职业（高层经理或销售代表）、收入和年龄。管理 层评 价每个细分市场的大小、 成长、潜在利润； 其次，研究每一细分市场的顾客需求。不同旅客 对于服务、氛 围、价格、地点 都分别有不同要求； 最后阶段就是将 300 个旅馆重组成六个新的品牌，每个品牌定位于特定的 顾客，有不同的竞争优势，列出六种不同的价格。 福特将其新的定位策略概括为两点：现代或是传统；正式或非正式，如图所 示。六种旅馆形式覆盖了整个集团。 福特旅行屋（）定位于市场底层，定位于在乎价格的旅行者。由提 供有限服务、房价 30 英镑 的 90 家旅馆组成。 福特驿馆（）是三星级宾馆，每晚 50 英镑，提供标准服务。 福特之顶（）是四星级宾馆，位于市中心，为公务人员和短期度假者服 务，每晚 80 英镑，提供多种服务和商务支持。 福特遗产（）是 100 家传统的、高 规格的旅馆，每晚 100 英镑。 福特贵族（）是 8 家每晚 150 英镑的豪华型宾馆。 独家组合（）是一小部分最优质的著名旅馆，包括伦敦 的海德公园旅馆等，为高级经 理和富人服务，每晚 200 英镑以上。 福特用定位策略将混成一团的几百处旅馆分成六个明确的品牌，每个品牌 定位于特定的细分市场，分 别为特定的顾客服务。 市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题：谁是目标 细分市场？企业生产什么让顾客更喜欢？如果企业正确回答了这两个问题，其 余的一切就很容易了。 营销组合策略 一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑最熟悉的营销组合，即 4产 品、价格、促销 和分销。但我 们要在产品和价格之间 加上一项，这就是公司为客 户提供的服务。营销组合的 选择直接由细分和定位来决定。高档定位的劳力士与 经济型定位的卡西欧或时尚定位的斯沃奇分别有其各自不同的营销组合。 1产品或品牌 包装策略 任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有 竞争者在产品性能、可靠性 和操作上互相模仿。多数人说不出可口可乐与百事的区别，而两者的真正差别就 在于聪明的公司将其产品包装得与众不同。 品牌策略 图 5 品牌策略 基本品牌 有形的产品只是商标最初的成分，因为它很容易被模仿，营销的任务是筑起 壁垒防止被模仿，这叫基本品牌。企业会给产品一个容易记住的名字，有吸引力 的式样、包装，确保品质可靠。这种基本品牌本身就是一种壁 垒，但因为竞争者 经常推出不错的类似产品，所以基本品牌也并非完全有效。 增值的品牌 第二个壁垒是增值的品牌，主要是以客户服务来支持，并通过提供退款获得 保证。企 业可以给客户一些 经济支持使他们忠于自己的品牌，例如提供贷款改善 其经营，作 为回报，客户也许会与企业订立三年的定量 购买合约， 这样增值的特 性是竞争者难于模仿的。 潜在品牌 最后品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份象征的潜在品牌。对许多 人来说， 劳力士、索尼、万宝路等品牌 让人产生信任和自豪感，而其他的同 类产 品则较为低档。 2服务 服务日渐重要，这有三个原因。首先， 许多公司有同 样的产品，计算机公司 用同样的微处理器，航空公司 飞同样的飞机， 导致服 务成为主要的差别；其次服 务依托于企业文化、责任和 动力，所以它比一般的 产 品更难以模仿，在 员工中创 造专一的服务文化是不容易的。第三，由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨 大，他们 大多开始关注这个 问题。 3价格 真正决定价格的因素不是成本 许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本再任意加上利润。 但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个：一是目标市场的品牌 价值，可察 觉的差异化优势 越大，价格定得越高，否 则只能接受市场上同类产品 的定价；二是依赖于品牌的竞争性。 九种可能的定价战略解释了质量和价格的平衡。例如在汽车市场，菲亚特采 用经济战略，提供质量中等但价格低廉的车，大众高尔夫定位于中等价值战略， 奔驰 300 则是优质高价。 图 6 九种可能的定价战略 长期实施对角线左侧的策略是行不通的，因为这种策略的价值组合太糟，要 么质量太低，要么价格过高。对角线的策略可行但真的 实施起来可能会招致攻击。 例如在美国奔驰受到丰田和莱克斯（）的威胁，莱克斯质量与奔驰相近而价 格便宜 30%，日本人采取对角线右侧的定价策略则富于侵略性。 定价依赖于品牌的竞争性 在价格方面，竞争者总是企图通过效仿来侵蚀企业价格策略的价值，在有活 力的市场上，企业如果不经 常创新就很难保持利润。 4促销 促销的目的是让消费者认识到企业为品牌设计的价值。一般来说，在产品生 命周期的不同环节促销的功效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场 成熟后人员销售则更重要。促 销工具的选择因工业种类的不同而不同，工业市场 是大客户量少，人员销售更重要，而消费者市场顾客众多则广告相对重要。在两 个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。 5分销 公司利用分销商是因为他们相信外部传送产品比内部更好，选择分销渠道 有三个标准： 一是企业的目标市场是什么？ 二是要表明产品差异化优势的复杂程度。例如，10 年前计算机很新奇，顾 客懂的人少，必须有专业销 售人员， 现在产品常见了，直接邮购的增长很快。 三是管理层为取得品牌胜利而选择分销商。 制定行动计划 营销组合成形后的公司必须详细列出其行动计划，行动计划的内容包括： 企业该做什么？ 什么时候做？ 谁对此负责？ 此外，为了保证营销战略的贯彻实施，行 动计划还需要详细列出管理人员在 未来一年的工作流程。 制定预算 营销预算包括以下内容： 计划的经济成果，花费多少成本。期望的回 报是多少？ 列出一段时期的销售额、花 费和利润目标。 重新审视企业组织的合理性 一旦计划完成了，管理层还应该重新审视企业结构是否能适应新战略。管理 层在重新审视企业组织时，需要考虑以下工作： 1组织问题是市场与销售的关系问题 许多公司仍有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和 销售目标负责，市场主管则对 广告和营销组合的其他方面负责。这种安排