员工胜任能力管理

员工胜任能力管理 中国移动通信集团上海有限公司 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 02 期 中国移动通信集团上海有限公司（简称上海公司）根据对体现股东价值主要指标 EBITDA 的 驱动要素分析，提炼了公司的基本价值驱动力以及企业的关键能力（见图 1） 。关键能力是 植根于企业内部的、集体的技能和集体学习能力，而且这种能力是动态的，可以随企业发展 不断调整强化。公司的价值创造依赖于关键能力，而关键能力的提升又依赖于员工胜任能力 的提升。 图 1 上海公司企业价值创造的能力保障 员工的胜任能力主要由三大部分构成：核心胜任能力、基本能力和专业能力。核心胜任能力 是公司价值观、文化及业务需求的反映，是全体员工都应表现出的能力；基本能力是在多个 角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同；专业 能力是在某个特定角色或工作中所需的特殊的知识和技能。 员工的胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的 工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和凭借以往 的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自 己掌握的知识而需要的能力，如工具操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过 重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。 上海公司推行的战略导向的员工胜任能力管理通过建立基于胜任能力模型的人力资源评价管 理系统、员工培训和职业发展规划系统以及员工甄选系统，有效提升员工的核心胜任能力、 基本胜任能力以及专业序列胜任能力，进而围绕阶段性的战略发展重心，全面推动公司的战 略性人力资源管理，确保公司战略目标的实现（见图 2） 。 战略导向的员工胜任能力管理的主要做法： 建立胜任能力模型 上海公司于 2004 年末全面建立并完善了包括领导性职位和非领导性关键职位共计 335 个关 键职位的胜任能力模型，并基于公司特点和关键职位胜任能力模型，建立了包括个性特质、 基本胜任素质和专业胜任素质等全方面的测评工具体系。 1.建立覆盖 62 个中高层管理者职位的胜任能力模型 根据中高层管理的胜任特质，公司首先探索建立管理者胜任能力素质模型（见图 3） ，分别 从判断力、推动力、内驱力和凝聚力四个方面描述管理者特质，并确定有关职位各核心胜任 特质的评价选拔标准，为相应职位的管理人员的选拔任免工作提供系统的参照依据。 图 2 上海公司战略导向的员工胜任能力管理 图 3 上海公司中高层管理者核心素质 (1)内驱力指标 内驱力表现为管理者追求组织成功的内在动力，主要包括责任感、进取心和协作性三项指标。 (2)判断力指标 判断力表现为管理者思考判断把握工作方向的能力，主要包括宏观把握、前瞻性、分析判断、 风险决策、主动学习和灵活创新六项指标。 (3)推动力指标 推动力表现为管理者整合资源促成目标的能力，主要包括客户导向、效益观、谈判、计划组 织、持续改进、监控督促、结果导向和压力管理八项指标。 (4)凝聚力指标 凝聚力表现为管理者凝聚团队发展他人的能力，主要包括团队合作、激励下属和影响力三项 指标。 2.建立覆盖 273 个关键职位的胜任能力模型 通过对在职者工作职责的深入剖析，结合对在职高绩效工作者的行为事件访谈(BEI)，到 2005 年初，上海公司建立了覆盖所有关键职位的胜任能力模型。模型中包括了对在职者核 心胜任能力、基本胜任能力和专业胜任能力上的要求（见表 1） ，为员工的职业发展和能力 提升提供了参照依据。 建立动态维护和能力评价机制 基于关键职位胜任能力模型、职业资格认证体系的建立和完善，上海公司逐步建立了公司的 职业化标准，明确了人才培养规格和任职要求。为了确保员工胜任能力模型在不同时期的动 态适用性，上海公司进一步成立了职业能力评价与发展中心（见图 5） ，建立职业能力评价 体系，逐步建立、完善了胜任能力模型的动态维护机制和员工职业能力评价机制。根据胜任 能力模型，针对员工的个性特质和职位胜任能力，建立测评工具库（见图 6） ，为公司的人 员选拔、安置和发展提供依据。 上海公司职业能力评价与发展中心的具体职责主要包括以下四类：(1)负责公司职业化标准 体系建设和维护。根据公司经营战略、业务发展和人力资源战略规划，以国内外优秀企业为 标杆，建立覆盖公司全部职位的职业化标准体系，并实施动态管理。(2)负责建立、完善公 司职业能力评价体系，并组织、实施员工职业能力评价工作，为员工入职、培训、升职、降 职、退出提供能力评价依据。(3)负责评估结果分析，编制员工队伍能力评估分析报告，为 公司提供战略决策依据。为招聘、培训、人事调配等人力资源管理提供基础数据。(4)负责 职业发展咨询和指导，为员工提供培训和能力发展的建设性策略和方案，帮助一线经理和员 工制定能力发展计划。 表 1 关键岗位胜任能力素质模型示例 图 4 上海公司关键岗位的胜任能力模型 图 5 职业能力与评价中心组织 提升员工多岗位胜任能力 根据关键职位胜任能力模型的描述，基于员工胜任能力的提升管理，公司建立了专业和管理 双重职业发展路径。根据各职位工作性质的不同，公司为员工设立了四条职业发展路径，即： 管理者发展路径、职能管理发展路径、技术发展路径和业务发展路径（见图 7） 。不同路径 具有相同和平等的晋升机会，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。给予员工充分 的发展空间，鼓励员工专精所长和一专多能。 为有效提升员工的多岗位胜任能力，增强员工对复杂工作环境的适应性，在员工胜任能力模 型的基础上，上海公司尝试引入了员工多岗位体验性职业发展规划。这一职业发展规划主要 包括以下两个方面的内容： 1.后备管理者、专业人才的轮岗体验计划 自 2004 年初，公司正式推出后备管理者的轮岗体验计划。实施管理者后备人才挂职锻炼和 营销骨干人才、专业技术人才的职位轮换工作，旨在通过为期六个月的挂职锻炼，进一步提 高管理者后备人才的职位适应能力，丰富管理实践经验，掌握带领团队的基本要领，达到全 面提升个人管理素质的目的；通过对专业人才实施为期三个月的职位轮换，提高专业人才业 务技术的适应性，拓宽专业知识面，掌握技术业务界面的处理流程，达到提升技术业务素质 的目的。#p#分页标题#e# 2.关键技术支撑人员的派驻体验计划 公司启动了关键技术支撑人员派驻客户、营销工作界面的职业发展计划。自 2004 年起，公 司定期从计费信息中心、运行维护中心和网络优化中心选派具有技术督导职位工作能力和经 验的关键技术支撑人才赴客户服务中心、营销中心参与具体的客户服务和营销支撑工作。关 键技术支撑人员的派驻体验计划每期为三个月，一方面，通过关键技术支撑人员的派驻，能 够有针对性地缓解前台客户服务和营销支撑的压力；另一方面，通过关键技术人员的派驻， 进一步融洽了技术人员与业务人员之间的沟通交流，增进了了解，为全面提升公司的营销、 服务质量奠定了基础。 通过为高技能、高绩效和认同公司价值观的关键人才引入体验性、个性化的职业发展规划， 提供富有竞争力和个性化的激励机制，公司创造了良好的人才成长环境，直接推动了关键人 才的胜任能力升级，显著增强了公司关键人才的满意度、忠诚度以及上海公司在人才市场上 的美誉度。 整合推进战略性人力资源管理 上海公司鼓励员工不断地提高胜任能力以增强企业的核心竞争力，而重视员工的胜任能力必 须先重视员工本身，上海公司把人力提升到资本的高度，不仅强调通过投资人力资本形成企 业核心竞争力，还明确了人力作为资本要素参与企业价值分配的地位。 公司一方面为员工提供有利于能力发挥的公平环境、必要的资源，赋予员工责任的同时进行 相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作。另一方面，根据企业和员工绩效的 关联度，制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进 行公平评价的基础上，给予相应的物质奖励和精神激励。激发员工在实现自我价值的基础上， 为企业创造价值。 据此，为支撑公司战略目标的顺利实现，上海公司积极探索推进绩效和能力并重的战略性人 力资源管理。在人力资源管理的整个流程中引入了绩效和能力双导向制度（见图 8） 。绩效 结果导向是指：企业与员工分享经营成功，奖励具备专业能力和表现高绩效的优秀人才。胜 任能力导向则强调：奖励胜任能力的发展和提升，考虑员工对公司长远的贡献和职责。 图 6 上海公司能力测评工具库 图 7 上海公司大 H 职业发展通道 图 8 上海公司战略性人力资源管理的能力和绩效双导向机制 通过贯彻绩效和能力双导向制度，上海公司进一步加强了职位动态管理，优化了与职位胜任 能力匹配的绩效管理和薪酬体系，重